О прямой мотивации труда (Б.Г. Прошкин, "Управление персоналом", N 16, август 2008 г.)

сО прямой мотивации труда

Прямая мотивация как метод управленческого воздействия на персонал с целью обеспечить достижение необходимого результата является естественным дополнением методов стимулирования (поощрения) и принуждения (см. наши статьи в N 6 и 11).

По существу мотивация трудовой деятельности как функция руководства делится на две группы - прямую и косвенную.

При этом если прямая мотивация представляет собой побуждение работников непосредственно трудом (его содержанием, процессом, значимостью), то косвенная основана на использовании внешних по отношению к трудовой деятельности средств - наказания и поощрения, тривиальных "кнута" и "пряника".

На наш взгляд, к средствам оперативной прямой мотивации следует относить такие способы как информирование, убеждение, наставление, призыв, увлечение, демонстрирование примера, команда, агитация, пропаганда, проповедь, внушение и др.

В зарубежной западной литературе перечисленное обычно относится к категории власти и влияния (см. 10 и др.). Но, спрашивается, почему личное влияние руководителя на отношение работника к рабочему заданию не является средством трудовой мотивации?!

Действие конкретных способов прямой мотивации основано на различных психологических механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) и комплексные способы прямой мотивации.

Рациональная прямая мотивация

Рациональная прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, интеллект. Так действуют, например, информирование и убеждение, а, кроме того, объявление, намек, напоминание, объяснение, разъяснение, разубеждение, переубеждение и даже сокрытие информации, дезинформация и т.п. Здесь основным инструментом руководителя является слово как объект критического восприятия. От того насколько будет понятен в своих объяснениях руководитель и насколько будет понятлив подчиненный зависит успех мотивационного процесса и в значительной степени успех самой деятельности. Среди способов прямой рациональной мотивации наиболее повезло убеждению. Его признают важным средством управления все исследователи. Однако убеждение чаще всего трактуется расширительно. Под ним обычно подразумеваются все средства прямой мотивации.

Но делать этого, на наш взгляд, не следует, ибо как только мы обращаемся к практической цели совершенствования мотивационного стиля деятельности конкретного руководителя, так сразу встает вопрос о том, в какой области у него есть проблемы и что же следует улучшать? Оказывается, что один начальник два слова не может связать, другой на всех смотрит исподлобья, как будто подозревая их в чем-то предосудительном, а речь третьего настолько не энергична, что засыпаешь, прежде чем его дослушаешь или, наоборот, настолько быстра, что его не успеваешь понять. Именно в связи с проявлением такого рода особенностей, как руководителей, так и подчиненных возникла необходимость выделения различных видов прямой мотивации.

Эмоциональная прямая мотивация

Эмоциональная прямая мотивация в свою очередь заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Ее способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др.

Каждому работнику из собственной жизни известно, какой значительной может быть роль психологического климата в коллективе для его морального здоровья и высокой производственной эффективности, как важен настрой человека при решении ответственной, сложной, творческой задачи, требующей максимальной мобилизации его сил и способностей.

В нашем языке не зря существуют такие выражения, как "зажигательная речь", "пламенный призыв", "увлекательный экскурс" и многие другие. Они свидетельствуют о наличии в окружающей нас действительности совершенно специфических средств воздействия на людей.

Обратимся к зарубежному и отечественному опыту. Американские консультанты по управлению Томас Питерс и Роберт Уотерман сообщают, что в известной компании "Хьюлетт-Паккард" явным критерием для высшего руководства при подборе менеджеров является их способность вызывать у своих подчиненных вдохновение [11, c. 126]. В опубликованной концепции этой фирмы, раскрывающей исповедуемую ею философию человека, говорится: "...цели и руководство организации должны быть такими, чтобы пробуждать энтузиазм на всех уровнях. Мало, чтобы те, кто занимает важные посты в управлении, были энтузиастами - подбирать их следует в зависимости от того, способны ли они зажечь энтузиазмом своих сотрудников" [11 c. 308].

Организатор рекламной организации из США "Огилви энд мазер" Девид Огилви призывает своих помощников постараться сделать работу в фирме радостной. Он говорит: "Когда у людей нет никакой радости, они редко делают хорошую рекламу. Убивайте мрачность смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Поощряйте веселье. Избавляйтесь от мрачных типов, которые сеют уныние" [11, c. 359-360].

О мотивационном влиянии руководителя на коллектив через психологический механизм подражания, примера высказался один из отечественных специалистов, М. Станкин. Он говорит, что "у четко работающего начальника цеха серьезно относятся к выполнению своих служебных обязанностей мастера, бригадиры, рабочие. У приветливого внимательного инженера внимательны и уважительно относятся друг к другу его подчиненные. У предприимчивого и изобретательного начальника добрая половина подчиненных - изобретатели и рационализаторы. У активного и остроумного руководителя каждый его помощник "живчик" и "юморист". У спокойного, уверенного в себе руководителя всегда порядок на рабочих местах, ни у кого не видно спешки, суетливости.

И, наоборот, у равнодушного начальника даже самые трудолюбивые подчиненные начинают относиться к делу равнодушно. У крикливого руководителя кричат по каждому поводу подчиненные. У нервного, возбужденного, вечно конфликтующего - все мечутся без толку, везде, где он появляется, возникает нервозная обстановка" [12, с. 34-35].

Следует отметить, что западные специалисты в области мотивации в настоящее время интенсивно разрабатывают пласты мотивационных резервов, которые представляет эмоциональная мотивация (см. работы по так называемому эмоциональному интеллекту руководителя 2, 3).

Волевая прямая мотивация

Волевая прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Способы - внушение, наставление, нотация, поучение, команда, лозунг, призыв и др.

Внушение является широко распространенной в обыденной жизни и в управленческой практике реальностью, применяется чаще всего непреднамеренно, спонтанно. В некотором смысле можно сказать, что мы все в той или иной мере оказываем внушающее воздействие на других людей и в то же время испытываем их внушающее влияние. Но может оно использоваться и специально, целенаправленно и при этом способно дать высокий побудительный эффект.

Важным условием эффективного осуществления волевой рациональной мотивации в сфере труда является авторитет руководителя, его превосходство в чем-либо над подчиненными. На авторитете основана также, выражаясь языком западных авторов М.Х. Мескона и др., экспертная власть, влияние через так называемую разумную веру. По их словам "исполнитель представляет, что влияющий на него [человек] обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным" [10, с. 475]. Авторы отмечают также, что возрастающая сложность технологий производства ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. В том числе усиливается потребность в доверии к мнениям специалистов не только со стороны рядовых работников, но и со стороны руководителей - порой они не способны вникнуть во все детали осуществляющихся операций, тонкости процессов, например, современных информационных технологий [10, с. 477].

Вера и доверие как мотив в ряде ситуаций производственной, педагогической, да и политической практики имеет исключительные преимущества перед всеми другими мотивами.

На самом деле, авторитет политического деятеля, этот извечный источник внушения, формирующий доверие к лидеру, является основой консолидации и устойчивости общества. Народ идет за таким политиком. Он готов даже пойти на известные жертвы и самоограничения ради будущей лучшей жизни, если доверяет своему любимцу. И наоборот, никакие самые хорошие программы правительства не дадут полного эффекта, если оно не является правительством народного доверия. Не доверяющие ему граждане будут эти программы критиковать, а в лучшем случае - иронизировать по поводу их, их будут не замечать или тихо саботировать.

Так и неавторитетный хозяйственный руководитель сталкивается в своей деятельности с недоверием, недопониманием, да и просто с нежеланием понимать, с множеством мелких стычек и сопротивлений, которых напрочь лишен его популярный коллега-начальник. Ему приходится преодолевать такое сопротивление ценой дополнительных усилий, а зачастую и прибегая для этого к силовым методам, угрозам, принуждению.

Вообще говоря, можно заметить, что руководство эффективно лишь в той мере и до тех пор, пока жива вера подчиненных в свое начальство, в свою фирму и ее ценности, в свое дело, в успех. Американские эксперты по управлению Т. Питерс и Р. Уотермен пишут, что только твердая вера в общие ценности и позволяет организации сплачиваться [10, c. 231]. По их свидетельству руководители преуспевающих американских компаний методично внедряют в организациях общие ценности - "Они верили в потребителя. Они верили в представление автономии, поля деятельности. Они верили в "открытые двери", в качество" [там же, с. 392].

Один из американских бизнесменов так восклицает: "Я хочу, чтобы все наши люди верили, что их организация - лучшая в мире. Чувство гордости творит чудеса" [там же, c. 353]. Стивен Деннинг в своей книге, адресованной руководителям, призывает: "Сформируйте доверие к себе! Сформируйте веру в вашу компанию! Посвящайте в свои ценности!" [3].

Здесь стоит отметить, что доверие является важным фактором экономических отношений между хозяйствующими субъектами, и, наверное, именно потому эта отнюдь не экономическая категория уже давно разрабатывается экономистами (см. работы 6, 8, 9, 14).

Но вера людей оказывается нужной не только для организаций, в которые они входят, полезной не только для деятельности, которой они занимаются, но и самим людям. Безверие губительно не только в области высоких нравственных категорий, что обычно признается всеми задумывающимися над этим людьми, но и, казалось бы, в не имеющей к этому никакого отношения коммунальной действительности. Когда дело доходит до того, что никому становится нельзя доверять, то жизнь для большинства людей превращается в настоящий кошмар. Мир, спокойствие и счастье уходят из нее. Именно поэтому, наверное, чувство веры - сладостное чувство, а его потеря переживается человеком как утрата и наступление пустоты.

Специфика прямой мотивации

Общий смысл прямой мотивации состоит в том, что в результате такого воздействия на человека у него формируется самодостаточное побуждение к деятельности, не требующее каких-либо других воздействий, т.е. формируется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения поставленной в управлении цели. Эта цель становится непосредственно личной целью объекта управления, интериоризируется им.

И это принципиально отличает прямую мотивацию от других методов мотивационного управленческого воздействия. Так при применении стимулирования мотивом деятельности человека становится стремление получить вознаграждение (улучшения удовлетворения какой-либо потребности), а при использовании принуждения - стремление избежать наказания (ухудшения удовлетворения какой-либо потребности). В любом случае эти мотивы заключены не в самой деятельности, связаны с нею не прямо, а через посредство внешних обстоятельств, по существу являются инструментальными. Отсюда вытекает недостаток, как принуждения, так и стимулирования в сравнении с прямой мотивацией - их сравнительно более низкая надежность. Как только вероятность наказания или возможности поощрения снижаются, так деятельность сворачивается или даже прекращается. Ибо она является лишь средством достижения какой-то личной цели объекта управления.

Результатом же успешного применения прямой мотивации является непосредственное принятие человеком деятельности как лично значимой. Мотивом в этом случае становится осознание ее предметной необходимости или ощущение привлекательности. Выдвигаемая субъектом управления цель при этом непосредственно входит в систему ценностей индивида, связывается с нею, становится для него терминальной, самодостаточной.

Личное воздействие руководителя на подчиненных, как правило, сдержит в себе то или иное сочетание различных видов прямой мотивации в соответствии с его особенностями и способностями. Но эффективность мотивации, конечно, зависит от умелости использования соответствующих психологических механизмов и степени их соответствия, как особенностям объекта управления, так и психофизиологическому типу субъекта управления. Поэтому проблематика различных средств прямой мотивации заслуживает дифференцированного изучения, разработки соответственных методов диагностики и тренинга.

Прямая мотивация для того, чтобы быть эффективной, в наибольшей степени из всех методов мотивации требует индивидуального подхода к персоналу, ибо степень развития всех каналов воздействия на человека (рациональные, эмоциональные и волевые) в значительной степени определяются индивидуально-психологическими и психофизиологическими особенностями людей. Можно сказать, что наступающая эпоха в мировом менеджменте, благодаря фантастическим возможностям прямой мотивации, становится эрой индивидуального подхода к человеку труда.

Но и руководителям предстоит лучше понять особенности своей индивидуальности с позиций более эффективного исполнения роли мотиватора и предпринимать соответствующие меры по совершенствованию стиля. Речь, конечно, не идет о том, чтобы к каждому руководителю приставить имиджмейкера. Но, безусловно, руководитель должен знать свои достоинства и использовать их в мотивационной работе с персоналом и, уж во всяком случае, следить за своим поведением, по возможности нивелируя недостатки.

Прямая мотивация как средство управления обладает в целом неоспоримыми преимуществами. Она экономична (для своего осуществления не требует каких либо существенных материальных ресурсов), способствует высокому качеству труда (работник выполняет его не формально, а на совесть, с той тщательностью, на которую способен). Прямая мотивация, как правило, обеспечивает и высокие долговременные психологические и социальные результаты - позитивное развитие личности объекта управления, развивает ответственность, самоконтроль, неотчужденность, бескорыстие, творчество и т.п. Она способствует становлению и развитию благоприятных отношений между объектом и субъектом управления - доверие, надежность, последовательность, открытость. В конце концов, она формирует у работников удовлетворенность трудом, руководством, предприятием и т.п.

Достоинства и недостатки отдельных видов прямой мотивации

Конечно, в виду того, что оперативная прямая мотивация реализуется посредством разных психологических механизмов, каждый из них имеет свои собственные достоинства и недостатки. Так рациональный механизм дает надежные результаты, обеспечивает большую включенность объекта управления в дела организации, вскрывает резервы его самоуправления, но взамен, как правило, требует много времени, усилий, свободы полемики, права выражения объектом управления несогласия, требует открытости отношений объекта и субъекта управления и в целом - демократического стиля руководства со стороны последнего.

Механизм волевой мотивации, примененный изолированно, дает быстрый эффект, но это эффект подчинения, бездумного исполнения, он эксплуатирует и закрепляет исполнительность, воспроизводит ситуацию потребности в руководителе - пастухе, вожде, герое. Он также не просто осуществим. Надо обладать явными преимуществами над людьми, хотя бы только характерологического плана (воля, уверенность в себе, энергичность).

Механизм эмоциональной мотивации - заражение - наполняет деятельность эмоциональным смыслом, делает ее желанной, привлекательной, интересной, но, во-первых, требует от субъекта управления хорошего управления эмоциональной сферой (экспансивность, артистизм) и, во-вторых, может давать непродолжительный эффект. Иногда он действует только в присутствии источника заражения - приходит в коллектив любимый начальник, или педагог, или душа коллектива, весельчак и балагур и в коллективе изменяется к лучшему настроение, атмосфера, психологический климат.

Сравнение убеждения, внушения и психологического заражения показывает также, что они сильно отличаются по степени осознанности, как самого процесса протекания воздействия, так и его результатов. Так процесс внушения и психологического заражения практически не рефлексируется (не контролируется сознанием объекта воздействия). Что касается результата, то у психологического заражения он может быть рефлексирован через переживаемые эмоции. Результат же внушения практически не осознается.

Историческая перспектива прямой мотивации

Достоинства и недостатки прямой мотивации определили и их историческое место в системе методов трудовой мотивации. Это место - выдающееся. Сначала человечество строилось на принудительной мотивации к труду (рабовладельчество и частично феодализм), потом, когда общество переросло эти формации, ведущим стало стимулирование. В России начались социалистические эксперименты. Сначала был использован мотивационный механизм революционного энтузиазма, который по существу представлял собой один из вариантов реализации прямой мотивации. Труд представлялся способом достижения людьми лучшей жизни в будущем и лучшей жизни для грядущих поколений. Когда же выяснилась его ограниченность, то к нему добавили необходимую долю "классового принуждения". Потом короткое время был период НЭПа, вернувший экономическое стимулирование труда. Но, в конце концов, при вожде народов победила идеология сочетания прямой и принудительной мотивации, действовавшая до времен "оттепели", и далее до времен перестройки.

Выскажем, однако, мнение о том, что так или иначе, в истории инициатива перейдет к прямой мотивации труда содержанием, смыслом труда и его значением для общества. И будут правы великие романтики человечества, считавшие, что труд все-таки станет первой потребностью человека. Но поскольку будущее рождается сейчас, то тот, кто внимательно посмотрит на мир труда, может увидеть уже сейчас значительные по численности группы работников в некоторых областях деятельности (особенно в развитых западных экономиках), которые существенно движимы потребностями, лежащими в основе прямой мотивации - интересом к процессу труда, восхищением предметом или результатом труда, пониманием его высокого предназначения.

Долговременная прямая мотивация

Кроме прямой оперативной мотивации, о которой до сих пор в основном шла речь, следует иметь в виду и долговременную прямую мотивацию персонала, которая выполняет ту же роль, что и оперативная, только настраивает персонал на достижение стратегических целей. Речь идет, прежде всего, об управлении идеологической сферой организации как совокупностью идей, закладываемых в основу построения и функционирования организации. К ним относятся представления об общественном предназначении организации (Миссия), о средствах и способах, которыми она должна осуществлять свое предназначение (общая и функциональные стратегии), представления о будущем организации (Видение), о том, какой она стремится стать (Идеальный образ), о ее ведущих ценностях (Декларация ценностей, Кредо, Этические своды, комплексы и правила, рассказы, истории, мифы фирмы) и т.п.

Отметим, что разные элементы организационной культуры, участвующие в процессе формирования мотивации персонала, в различной степени поддаются непосредственному регулированию. Так наиболее поддается управлению символика организации. Символы в короткие сроки могут быть изменены в необходимом направлении.

К этой деятельности могут быть привлечены специализированные организации, выполняющие услуги по созданию нового фирменного стиля (дизайн интерьера, одежда сотрудников, товарные знаки, фирменные слоганы).

Ритуалы и церемонии требуют более кропотливой и продолжительной работы со стороны руководства организации. Но наиболее высокого внимания, усилий со стороны менеджмента и времени требует создание необходимой мифологии фирмы. Дело в том, что одновременно она и наиболее действенна с точки зрения формирования глубинных основ долговременной мотивации персонала (см. соответствующую литературу [например, 3, 4, 7]).

Прямая мотивация, на наш взгляд, является основным смыслообразующим элементом организационной культуры. Она в определяющей степени формирует для работников тот естественный порядок вещей, за которым Райнхард Шпренгер единственно признал функцию подлинной трудовой мотивации [16, с. 204].

В заключение предложим читателям взглянуть в целом на средства оперативной мотивации персонала, имеющиеся в распоряжении менеджера, с целью оценить особенности их действия комплексно (табл. 1).

Сравнение видов мотивации

Таблица 1.

Виды мотивации		Механизмы	Инструменты	Способы, приемы	Последствия
П р и н у ж д е н и е	Физичес- кое	Использование страха перед физическим страданием, ограни- чением свободы дейс- твий, передвижения	Физическое наказание, ограничение свободы действий, передвиже- ния	Причинение физической боли, пленение, изоля- ция, лишение пищи, воды, сна, других физиологи- ческих отправлений и т.п.	Подчинение требованиям, исполнитель- ность, покор- ность, бесси- лие, пассив- ность, озлоб- ленность. От- чуждение от деятельности и высоких социа- льных целей, раболепство. Примитивирова- ние личности, развитие эго- центризма, ме- лочности, мстительности
	Экономи- ческое	Использование страха перед ухудшением удо- влетворения экономи- ческих потребностей	Экономические санкции и угроза их примене- ния	Штрафы, пени, возмещение убытков, снижение окла- да, премии, разряда, пе- ревод на ниже оплачива- емую работу
	Админист- ративное	Использование страха перед административ- ными последствиями	Административные на- казания	Предупреждения, выго- воры, понижения в должности, увольнения
	Полити- ческое	Использование страха перед возможностью политического или идеологического ост- ракизма	Политическое давление	Исключение из полити- ческой партии, отказ в доверии и поддерж- ке, резолюции, демон- страции, манифеста- ции, кампании граж- данского неповиновения
	Психичес- кое	Использование страха перед психическим страданием	Психическое давление	Шантаж, угрозы, наг- нетание обстановки, распространение поро- чащих слухов и т.п.
	Моральное	Использование страха перед общественным осуждением и снижени- ем самоуважения	Общественное осужде- ние и угроза такового	Лишение званий, наг- рад, сатирические ма- териалы, доски позо- ра, антипочета, зва- ния "наоборот", анти- призы и т.п.
С т и м у л и р о в а н и е	Матери- альное	Использование желания улучшить удовлетворе- ние материальных по- требностей	Предоставление и обе- щание предоставить материальные блага в денежной и неденежной форме	Уровень заработной пла- ты, премии, преимущест- ва, льготы, ценные по- дарки, право на бесплат- ные услуги, изделия или полуфабрикаты, взят- ки и т.п.	Подчинение, исполнение ра- бот при доста- точной силе стимула. При опережающей форме органи- зации - от- чуждение от смымла дея- тельности, мо- ральный конф- ликт между долгом и выго- дой, "торг" с руководителем, поиск обходных путей к сти- мулу и т.п.
	Моральное (престиж- ное)	Использование желания улучшить удовлетворе- ние моральных потреб- ностей	Представление и обе- щание представить к поощрению знаками об- щественного внимания	Благодарности, почетные грамоты, дипломы; книги, доски, стелы почета; знаки, значки, медали, ордена; почетные звания; памятники, мемориалы и т.п.
	Временем	Использование желания улучшить удовлетворе- ние потребности в свободном времени	Предоставление и обе- щание предоставить свободное время, со- кратить рабочее время	Дополнительные оплачива- емые отпуска за выполне- ние государственных и обществ. функций, за произв. показатели, пре- миров. из бригадного фонда рабочего времени; гибкий график работы
П р я м а я	Рациона- льная	Сообщение/утаивание информации, логичес- кое доказательство	Слово как объект кри- тического восприятия. Логика. Знания	Информирование, объямне- ние, убеждение, напоми- нание, намек, сокрытие информации, дезинформи- рование и т.п.	Знание, пони- мание, убежде- ния, ценности
	Волевая	Внушение	Слово как объект не- критического восприя- тия. Энергетика. Ав- торитет, превосходст- во	Команда, лозунг, призыв, нотация, поучение, на- ставление, повторение фраз, энергетика речи, лаконичность и т.п.	Вера, уверен- ность, "твер- дые убежде- ния", готов- ность к дейст- вию, ценности
	Эмоцио- нальная	Психологическое зара- жение, подражание	Эмоция. Мимика, жес- тикуляция, интонация, позы. Обаяние. Искус- ство нравиться людям	Эмоциональная экспрес- сия, увлечение, зараже- ние, демонстрирование примера и т.п.	Непосредствен- ное желание, чувство, не- рефлексирован- ная потреб- ность, ценнос- ти

Литература

1. Андреева И.Н. Эмоциональный интеллект: исследование феномена // Вопросы психологии. - 2006. - N 3, с. 78-86.

2. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта, пер. с англ. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2005. - 301 с.

3. Деннинг С. Вдохновляй и управляй! - М.: НТ Пресс, 2007. - 384 с.

4. Кларк Э. Вокруг корпоративного костра. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 224 с.

5. Клегг Б. Как мотивировать людей. - ИД "Нева", 2004. - 224 с.

6. Корнаи Я. Честность и доверие в переходной экономике. // Вопросы экономики. 2003, N 9.

7. Кузес Дж. М., Познер Б.З. Воодушевление сердца: Как вознаграждать других и признавать их заслуги. - Мн.: ООО "Попурри", 2005. - 240 с.

8. Ляско А. Доверие и интеракционные издержки. // Вопросы экономики. 2003, N 1.

9. Ляско А. Межфирменное доверие и шумпетерианские инновации. // Вопросы экономики. 2003, N 11.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

11. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) - М.: Прогресс, 1986.

12. Станкин М. Требования к личности руководителя. - Консультант директора, 2000, N 16.

13. Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства. - К.: "София"; М.: "Гели-ос", 2002. - 240 с.

14. Фрейк Н.В. Концепция доверия в исследованиях П. Штомпки. // Социологические исследования, 2006, N 11.

15. Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (Психология манипулирования). - Мн.: Харвест, 2003. - 848 с.

16. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика / Перевод с нем. - Калуга: "Духовное познание", 2004. - 296 с.

17. 30 способов манипуляции и управления людьми / Авт.-сост. Д.И. Дудинский. - Мн.: Харвест, 2004. - 96 с.

Б.Г. Прошкин,

кандидат экономических наук,

доцент Кемеровский госуниверситет

"Управление персоналом", N 16, август 2008 г.