Кто владеет бюджетом, тот и командует (А. Яцына, "Консультант", N 15, август 2008 г.)

Кто владеет бюджетом, тот и командует

Один из основных постулатов управления гласит: тот, кто принимает решения, должен обладать всеми необходимыми ресурсами для реализации этого решения. В том числе ресурсами финансовыми. Однако на практике в нашей стране бывает несколько иначе: тот, кто распоряжается бюджетом и принимает окончательное решение на что, куда, кому и каким способом будут направлены деньги, и является настоящим руководителем. Поэтому вопрос распределения бюджетных полномочий является одним из важнейших в построении любой системы менеджмента.

В области управления персоналом данная тема является предметом многочисленных споров, ведь дело касается каждого из работающих в компании. Должны ли бюджеты быть в руках линейных руководителей, потому что они реально управляют вверенным им персоналом, знают, как и чем живут люди? Или бюджет должен быть в руках службы HR, ведь именно она отвечает за методологию работы с сотрудниками? На каком уровне должны решаться данные вопросы?

Не всегда очевидное просто

Одного, раз и навсегда правильного ответа не существует. Каждая компания самостоятельно решает задачу распределения бюджетных полномочий. На первый взгляд все кажется просто. Есть фонд оплаты труда, состоящий из постоянной и переменной (премиальной, бонусной) частей. Очевидно, что постоянная часть находится в распоряжении службы управления персоналом, ведь они отвечают за "вилки" оплаты труда по должностям, иерархии, категориям, грейдам - в зависимости от того, как устроено деление сотрудников в компании. Переменной частью распоряжаются линейные руководители, так как именно они видят и могут оценить результаты труда подчиненных.

Но на самом деле эта кажущаяся простота скрывает массу неразрешенных вопросов. И совокупные расходы на персонал включают большое количество составляющих, многие из которых отнюдь не лежат "на поверхности", например, расходы на обучение. Начнем с того, что обучение можно условно разделить на несколько типов, в зависимости от пользы, которую оно приносит для компании:

обязательное обучение (повышение квалификации), необходимое для подтверждения разрешения заниматься той или иной деятельностью. Под этот пункт подпадает достаточно большое количество категорий персонала: сотрудники бухгалтерий и внутреннего аудита, главные инженеры, электрики, энергетики, механики отделов охраны труда и техники безопасности, крановщики, электрогазосварщики, водители;

обучение, необходимое для развития уровня профессиональной квалификации сотрудников;

обучение, развивающее управленческие и личностные навыки, связанное с перспективами карьерного роста (интересующее не только компанию, но и самих сотрудников, отвечающее их внутренним устремлениям и карьерным планам).

Первый тип - обязательный, регулярный и строго привязан к должности сотрудника. Надо ли централизовано направлять сотрудников на обучение через службу персонала или каждая служба сама выберет себе наиболее подходящие курсы, дающие не только необходимые знания, но и более привлекательные цены или необходимые контакты в надзорных органах и местной администрации? Второй тип жестко связан с профессиональными знаниями и навыками. Кому как не профильным специалистам разобраться, какие программы обучения наиболее соответствуют потребностям компании? Или служба персонала сможет добиться включения в эти программы дополнительных разделов, кейсов? Кроме того, всегда стоит вопрос времени, которое необходимо выделить на организацию любого обучения, будь то однодневный тренинг или многолетняя программа.

Обучение по третьему типу вызывает еще больше вопросов, так как здесь речь идет о навыках и знаниях, выходящих за узкопрофессиональные вопросы. Подобные тренинги лучше всего организовывать на основе профилей (карт) компетенций и результатов оценки сотрудников, а также продуманной программы кадрового резерва. Должна ли этим процессом руководить служба персонала? Или, поскольку сотрудники заняты собственным совершенствованием, они должны решать данные вопросы самостоятельно? Кстати, руководство некоторых компаний занимает именно такую позицию. Что не всегда являет собой негативный факт: компания может осознанно не ориентироваться на высокоразвитый персонал и спокойно относится к высокой текучке, связанной с переходом на более высокие позиции.

При этом не следует забывать, что любой из перечисленных типов обучения несет в себе еще и такие аспекты как социальная нагрузка - компания заботится о персонале. Люди склонны воспринимать обучение и как часть социального пакета, особенно если оно проводится в рабочее время;

коммуникативная нагрузка - налаживается общение между подразделениями, происходит сплочение коллектива, устанавливаются прямые неформальные связи.

Целый ряд курсов, особенно комплексные программы кадрового резерва, включают мероприятия сразу по всем трем типам обучения. Не "рвать" же подобные затраты на множество мелких бюджетов. Как видно, вопросов очень много. И это только обучение и повышение квалификации - наиболее очевидная статья расходов на персонал.

Основные задачи управления персоналом

           /---------------------------------------------------------------------\

           |--------------------------------------\                              |

           |                      /-------------\ |                              |

           |                      |   ротация   |-/                              |

                                 \-------------/                                |

    /------------\  /------------\               /------------\  /-------------\ |

    |   подбор   |  | адаптация  |               |   оценка   |\ |высвобождение|-/

    \------------/  \------------/               \------------/| \-------------/

                                 /------------\               |

                          |       |  обучение  |               |

                          |       \------------/               |

                          \------------------------------------/

                /-------------------------------------------------\

                |поддержка психофизиологической работоспособности |

                \-------------------------------------------------/

                /-------------------------------------------------\

                |         оплата труда и стимулирование           |

                \-------------------------------------------------/

                /-------------------------------------------------\

                |    корпоративная культура и имидж компании      |

                \-------------------------------------------------/

                /-------------------------------------------------\

                |            кадровый документооборот             |

                \-------------------------------------------------/

Чего стоит забота о сотрудниках

Дальнейшая детализация задач управления персоналом и, соответственно, статей затрат, связанных с ними, показывает, что однозначное и простое решение невозможно. Так, с подбором персонала связаны затраты на:

внутренних рекрутеров и внутренние рекрутинговые процедуры;

организацию работы с кадровыми агентствами и вознаграждение им;

рекламу и информирование потенциальных работников;

переезд и обустройство работников (в том числе оформление разрешений для иностранных граждан);

подготовку рабочего места.

Адаптация нового сотрудника также включает несколько статей затрат:

проведение общего вводного курса;

знакомство с работой смежных подразделений. Многие компании, прежде чем сотрудник займет свое рабочее место, направляют на некоторое время (неделя-две) работать в двух-трех смежных подразделениях, чтобы более полно понять организацию труда;

ввод в профессию/должность;

компенсация потерь производительности труда на время адаптации.

Самый большой спектр расходов предприятия, как правило, связан с:

обучением будущих специалистов (профессиональное, техническое и высшее образование);

поддержкой программы кадрового резерва (включая коммуникации и PR);

обязательное профессиональное переобучение специалистов, согласно требованиям законодательства;

развитием профессиональных знаний и навыков специалистов;

развитием личностных и управленческих навыков специалистов (включая индивидуальные планы развития и персональные запросы);

поддержкой программ наставничества, "бюро молодых специалистов", "бюро профессиональных экспертов";

осуществлением программы "кадровый резерв";

перемещением специалистов по горизонтали и вертикали, включая расходы на замещение освободившихся вакансий;

переплатой за содержание специалистов более высокой квалификации/компетенции, чем предусматривают требования должности;

С оценкой персонала связаны следующие затраты: разработка системы оценки персонала; подготовка оценочной сессии (включая коммуникационные и PR действия);

проведение оценки; подведение итогов оценки;

проведение кадровых изменений (включая замещение образовавшихся вакансий из-за ротации, а также повышение заработных плат за продемонстрированный высокий уровень компетенций). При высвобождении рабочих мест фирма также несет расходы:

выплаты уволившимся по собственному желанию и замещение вакантных позиций;

выплаты уволенным в связи с реорганизацией компании и изменениями в штатном расписании; выплаты пенсионерам (включая программы "пенсионер" и "переезд"). В связи с восстановлением работоспособности своих сотрудников компания берет на себя оплату следующих позиций:

отпуска;

больничные сверх социальных норм; фитнес и другие программы "здоровье", включая проведение "Дня здоровья", "Дня борьбы с курением" и т.д.;

путевки сотрудникам и членам их семей;

визиты сотрудников к своим семьям (для "варягов"); путевки членам семей;

занятия спортом, поддержку системы "бизнесов" и проч. для членов семей. Актуально для компаний, работающих в регионах с ограниченной доступностью, например, Норильск, Мирный и т.п.

Для обеспечения кадрового документооборота обычно выделяются средства на:

ведение кадрового документооборота; подготовку справок и выписок для сотрудников компании по запросу;

архивацию и содержание архива кадровой документации, которая должна храниться на предприятии около ста лет.

Затраты, связанные с поддержкой корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, имиджа компании, являются немаловажной составляющей современной системы управления персоналом:

проведение корпоративных праздников;

корпоративные подарки;

поддержку информационной среды внутри компании (сайт, рассылки, стенды и стенгазеты, "многотиражки", внутреннее радио и телевещание);

управление слухами;

поддержка ассоциаций и объединений бывших сотрудников компании;

поддержка положительного образа потенциального работодателя.

Не стоит забывать, что не только для акционерных обществ, котирующихся на российской и зарубежных биржах, но и для многих крупных компаний хорошим тоном считается представлять заинтересованным лицам сводный отчет по социальной ответственности.

Кроме того, многие организации имеют профсоюзы работников, что также налагает на бизнес дополнительные расходы, определенные трудовым законодательством. Например, компании обязаны предоставлять профсоюзам отдельное помещение для работы, доплачивать профсоюзному лидеру, а при численности работников свыше определенной оплачивать работу "освобожденного" штата профсоюзного аппарата.

Многие, особенно регионообразующие фирмы дополнительно вкладывают средства в социальное развитие регионов.

Выше приведены далеко не все статьи, связанные с обеспечением предприятия качественными и необходимыми сотрудниками. Для многих руководителей служб управления персоналом даже этот перечень будет вызывать удивление, ведь они иногда не подозревают, что делают все это и даже больше. С другой стороны, для многих компаний в силу текущего этапа их развития данный список пока не актуален. Но тот, кто ставит перед собой цель создать эффективную команду, должен осознавать, сколько самых разнообразных вопросов может возникать во взаимоотношениях с персоналом.

Так у кого же ключ от заветного ларца?

Давайте рассмотрим два варианта:

1. Весь бюджет в целом находится в распоряжении директора по персоналу или лица, его замещающего. В этом случае директор по персоналу, с одной стороны, должен обязательно принадлежать к кругу людей, принимающих решения, а с другой, он будет постоянно подвергаться критике линейного руководителей. Все ли готовы к такому прессингу?

2. Все бюджеты распределены между линейными руководителями структурных подразделений. Здесь не суть важно, будет ли это руководитель в ранге директора или система бюджетирования довела распоряжение вышеперечисленными затратами на уровень начальников отделов.

Безусловными плюсами первого варианта будут являться: возможность централизованной координации и управления карьерой каждого сотрудника, реальное построение кадрового цикла, а не на бумаге; независимость оценки вклада сотрудника в работу компании без влияния мнения непосредственных руководителей;

значительное внимание развитию личностных и управленческих компетенций, что в особенности важно для тех, кто занимает руководящие должности; экономия на масштабах: централизованная работа с подрядчиками по обучению, оценке, подбору, операторами социальных пакетов (туристических, фитнеса, медицинских страховок и т.п.) позволяет значительно снизить тарифы.

Кроме того, в компаниях, исповедующих такой подход, как правило, более развиты внутренние как формальные, так и неформальные коммуникации среди коллектива.

Очевидными минусами решения передать управление бюджетом в руки директора по персоналу будут:

утрата линейными руководителями рычагов воздействия на сотрудников;

утрата качества профессионального повышения квалификации и обучения;

возможность утраты "тесного" контакта с сотрудниками, что ведет к росту текучки персонала; утрата персональной заинтересованности сотрудников в результатах труда, так как службе персонала гораздо труднее оценивать вклад сотрудника в работу компании. И тут не помогают самые развитые системы учета контроля.

Вывод парадоксален, чем выше концентрация бюджетов в руках службы персонала, тем дальше компания от конкретных нужд каждого человека. Обретя возможность решать задачи масштабно, в интересах всех, вдруг оказывается, что это решение "для всех" не нужно никому. А чем больше размер компании, тем меньше гибкость централизованных служб и меньше степеней свободы в принимаемых ими решениях.

Если же бюджетом будет распоряжаться линейный руководитель, видимыми плюсами станут: реальное стимулирование персонала;

знание нужд и потребностей, характеров и личностных особенностей, что позволяет воздействовать на индивидуальные мотивы;

более полная прямая и обратная связь компании с сотрудниками, реакция на их нужды и возможность получить от них максимум отдачи. Вдохновение, под крепленное премией, - очень эффективно.

Минусами могут быть:

стремление руководителей решать текущие, конкретные задачи компании с персоналом при минимуме внимания к росту сотрудников;

сравнительный рост совокупных затрат на персонал;

минимизация внутренних коммуникаций и общее снижение имиджа организации как привлекательного работодателя.

Как было сказано выше, каждая компания сама принимает решение о назначении ответственных за те или иные формы работы с персоналом. И любое "смешанное" решение также будет содержать в себе плюсы и минусы, связанные, в первую очередь, с определением границ ответственности между линейными руководителями и службой управления персоналом.

Решение данных противоречий может осуществляться двумя способами. Во-первых, это разработка комплексного документа "Корпоративный стандарт в области управления персоналом", в котором подробно расписываются все обязательства компании перед сотрудниками, ее ожидания от каждого работника, а также распределение зон ответственности между руководителями.

Во-вторых, это создание внутри компании "Службы заказчика" по работе с персоналом и преобразование отдельных подразделений, занимающихся вопросами организации труда сотрудников, в сервисы, которым линейные руководители передают различные задачи по работе с персоналом, кроме того они передают им со ответствующие бюджеты и, что самое важное, задают показатели работы сотрудников. Подобные профессиональные сервисы выступают в качестве генеральных подрядчиков компании и, в свою очередь, являются заказчиками у различных организаций, оказывающих профильные услуги. Таким способом можно эффективно организовать решение главных задач, стоящих перед руководителями.

А. Яцына,

преподаватель, консультант "Moscow Business School"

Премии, большие и маленькие

Большинство российских компаний опытным путем пришло сегодня к трехсоставной системе премирования: личный вклад сотрудника, вклад подразделения, результат работы компании в целом. А ведь существуют еще и персональные фонды вознаграждения Генерального директора, опционные и прочие поощрительные программы для топ-менеджеров, системы бонусов работы Проектных офисов и т.д. От того, кто назначает и распределяет премии, зависит не только удовлетворенность коллектива, но и еще такой трудноизмеримый параметр, как чувство собственного достоинства сотрудника.

"Консультант", N 15, август 2008 г.