Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий (А. Кибанов, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2008 г.)

Мотивация и стимулирование персонала:
взаимосвязь понятий

Поскольку в специальной литературе существуют расхождения во взглядах по поводу содержания, вкладываемого в понятия "стимул", "стимулирование", "мотив", "мотивация", то данный вопрос требует особого рассмотрения.

В качестве стимулов выступают все имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными для персонала.

Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.

В классических концепциях управления персоналом изначально стимул в большей степени отвечал понятию "вознаграждение", основанному исключительно на заработной плате, затем добавились премии и другие материальные вознаграждения.

В концепциях человеческих отношений и особенно - человеческих ресурсов, содержание стимула претерпело значительные изменения в результате его нацеленности не столько на сам труд (как в классической концепции), сколько на человека, его качества - основные источники активности персонала и, прежде всего, его интересы и потребности.

Учет индивидуальных, личностных качеств работников изменил содержание процесса стимулирования, который стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего.

Таким образом, стимулирование более зримо вышло непосредственно на мотивы человека.

В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение).

"Рис. 1. Взаимосвязь и взаимозависимость понятий "стимулы", "стимулирование", "мотивы", "мотивация"

Процесс, происходящий в результате "встречи" тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией. Этот процесс стал результатом индивидуально ориентированного стимулирования труда персонала. Мотивация - это реакция персонала на действия администрации организации.

Как показано на рис. 1, далеко не всем стимулам и мотивам суждено участвовать в процессах стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в конкретный период деятельности организации.

Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации. Мотивация - с действиями персонала, т.е. его реакцией на действия администрации организации.

Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они: не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала; недостаточны по размерам и несвоевременны.

Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называю пороговым значением стимула.

Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался или находится в процессе формирования - не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало, стало адекватным стимулу. В данном случае стимул способствует формированию мотива.

Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.

Если стимул формирует мотив, то, можно сказать, мотив способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.

Поясним схему, приведенную на рис. 1. Зона 1 охватывает не актуализированные (не задействованные) в процессе стимулирования стимулы, ценности. Зона 2 включает не актуализированные (не задействованные) в процессе мотивации мотивы, потребности. Зона 1 является зоной безразличных для персонала стимулов, ценностей, а зона 2 - безразличных для персонала мотивов, потребностей.

Зоны 3 и 4 заполнены соответственно стимулами и мотивами, преодолевшими порог безразличия. В этих зонах происходит актуализация (приведение в действие) соответственно стимулов и мотивов, протекают процессы стимулирования и мотивации.

При этом в зоне 3 больше стимулов, чем мотивов.

В зоне 3 идет процесс поиска стимулами тех мотивов, на которые нужно воздействовать для достижения целей организации - процесс стимулирования.

Здесь активно действуют весь арсенал стимулов, преодолевших порог безразличия, и мотивы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только те, что лежат на поверхности, давно сформировавшиеся.

В зоне 4 идет процесс поиска мотивами тех стимулов, которые адекватны этим мотивам - процесс мотивации.

Здесь активно действует весь арсенал мотивов, преодолевших порог безразличия, и стимулы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только лежащие на поверхности, сформировавшиеся.

В зонах 3 и 4 протекает процесс формирования мотивационного комплекса. Идет поиск, актуализация, происходит встреча, задействование адекватных стимулов и мотивов.

На пунктирной линии адекватные стимулы и мотивы устанавливаются - потребности находят свое удовлетворение в определенных ценностях. Завершается процесс формирования мотивационного комплекса для конкретного периода развития организации. Этот процесс происходит постоянно вместе с развитием организации, изменением целей ее деятельности.

На рис. 1 стрелка 1 показывает, что стимулы стремятся глубже проникнуть в зону 2, уменьшить число безразличных для персонала потребностей. Стрелка 2 показывает, что мотивы стремятся глубже проникнуть в зону 1, уменьшить число безразличных для персонала ценностей. Эти процессы способствуют расширению зон 3 и 4, а значит обогащению мотивационного комплекса за счет преодоления не задействованными стимулами и мотивами (из зон 1 и 2) пороговых значений.

Величина этих зон будет определяться следующими факторами:

количеством и качеством используемых в управлении персоналом стимулов;

развитием личности, определяющим количество и качество, управляющих ее поведением мотивов;

наличием условий, способствующих на базе имеющихся стимулов и мотивов образованию дееспособных мотивационных комплексов, в т.ч.: востребованность организацией персонала, характеризующегося высоким общим и профессиональным развитием; сложность используемых управленческих и производственных технологий; качество и обоснованность целевых установок, используемых в управлении персоналом.

Линии преодоления порога безразличия к стимулам и мотивам со стороны персонала имеют тенденцию движения вглубь соответственно зон 1 и 2. Несмотря на это, зоны 1 и 2 постоянно расширяются за счет формирования новых стимулов и мотивов под действием внутренней и внешней среды организации. Таким образом, возможности развития процессов стимулирования и мотивации не имеют границ.

А. Кибанов,

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления персоналом

Государственного университета управления,

дважды лауреат Премии Правительства РФ

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2008 г.