Мотивация инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации предприятий (В. Мишин, Ю. Моисеева, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2008 г.)

Мотивация инновационной деятельности управленческого
персонала по реструктуризации предприятий

В настоящее время все большую значимость приобретает инновационная деятельность персонала. в связи с этим в данной статье рассматриваются вопросы, связанные с обеспечением условий и использованием принципов мотивации инновационной деятельности управленческого персонала применительно к реструктурируемым предприятиям.

От результатов инновационной деятельности управленческого персонала зависит очень многое, особенно это важно при реструктуризации предприятий и организаций (далее предприятий). Управленческий персонал реструктурируемых предприятий должен уметь использовать лучшие качества, знания, умения, навыки, интуицию и весь свой творческий арсенал способов по обеспечению эффективной мотивации (стимулирования и активизации) инновационной деятельности каждого работника. Это необходимо для того, чтобы весь управленческий персонал принимал активное участие в работах по реструктуризации на основе нововведений, что является приоритетной задачей - и только при ее решении возможен успех и эффективный конечный результат.

Формирование условий для инновационной деятельности

Формирование благоприятных условий для стимулирования и активизации инновационной деятельности в существенной мере зависит от организационных форм ее использования. Особенно важно обеспечить мотивацию (стимулирование и инициировать активизацию) инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Известно, что при активизации любого созидательного труда работников предприятия, как известно, необходимо учитывать, что любой труд должен включать: 1) собственно труд, 2) работу мысли (творческий труд) и 3) удовлетворение трудом (социальный фактор). Очевидно, что в труде большинства производственных рабочих второй и третий факторы труда часто отсутствуют. Следовательно, на предприятиях, особенно это относится к выпускающим сложную продукцию, всем звеньям управления необходимо обеспечивать (в первую очередь, рабочим) возможность использования в работе творческого подхода и удовлетворение своим трудом. При этом управленцы должны понимать, что труд, как и личность работающего, индивидуален, требует уважения, соответствующей оплаты и признания, а также больше внимания требуется уделять индивидуальной активизации труда работников, вырабатывая в каждом творческий дух, интерес к труду, личную и групповую ответственность за выполнение работы и результаты труда. Это требуется не только для управленцев, но и для производственного персонала бригад, участков, цехов и производств. Вместе с тем, нужно создавать соревновательный дух как внутри групп работающих, так и между различными группами. Полезность и эффективность такого интегративного подхода во многом подтверждает положительный опыт работы многих передовых зарубежных производственных предприятий.

При повышении и обеспечении качества и конкурентоспособности реструктурируемых предприятий крайне важно инициировать активизацию инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Среди всех условий, обеспечивающих у каждого работающего на предприятии позитивную инициацию этих процессов, следует выделить:

занимаемую работником должность, его права, обязанности и знание цели своего труда;

уровень образования и культуры (общей, технологической и производственной);

личные свойства (качества) и цели в текущем и перспективном временных периодах;

условия труда;

отношения к собственности;

ситуацию и обстановку на предприятии;

состояние внешней среды (ситуацию и обстановку за пределами предприятия).

К этому можно добавить другие социальные и социально-психологические реалии, а также объективные научно-технические, экономические и организационные условия и факторы.

Создание благоприятных активизационных условий в существенной мере зависит от организационных форм их использования. Как показывает практика и опыт фирм Японии, США и других промышленно развитых стран, одной из таких форм является создание различных кружков, объединяющих персонал для решения конкретных задач как в области производства, так и в сфере управления (хотя такие кружки распространены и на предприятиях в сфере услуг). Особенно положительный опыт в организации и функционировании аналогичных кружков накоплен в процессе обеспечения качества продукции. В Японии такие кружки, называемые кружками качества, на ряде фирм получили дальнейшее развитие, и сфера их деятельности расширяется, что обусловило преобразование таких кружков в кружки качества и производительности.

Основные положения мотивации инновационной деятельности
на основе групп качества и конкурентоспособности

Применительно к решению проблемы стимулирования и активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий, в концепцию организационно-структурной мотивации деятельности работников, независимо от организационно-правовой формы предприятий, следует заложить следующее:

1) создание в рамках организационной структуры управления предприятием и/или в структурах взаимосвязанных и взаимодействующих объединений предприятий (например, при кооперации или связанных с проведением научно-исследовательских работ и проектно-конструкторских работ) групп качества и конкурентоспособности, представляющих собой специфические общественные организационно-структурные формирования работников одного или нескольких подразделений;

2) главной целью создания групп качества и конкурентоспособности является активизация работ по поиску и реализации путей повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции для достижения генеральной цели деятельности всего предприятия (как правило, это удовлетворение потребностей потребителей на основе получения прибыли);

3) привлечение к участию в группах качества и конкурентоспособности максимально возможного числа работающих на предприятии;

4) группы качества и конкурентоспособности создаются и функционируют на принципах [2, 3]:

добровольности, когда объединяются для решения конкретных задач, как правило, 3-12 человек (группы с большим количеством работников чаще всего могут оказаться менее результативными);

коллективного участия в выборе задач по активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий, обеспечивающих повышение качества и конкурентоспособность продукции (на всех стадиях ее жизненного цикла);

реальной поддержки со стороны топ-менеджмента предприятия и создание всех необходимых условий для эффективной работы и мотивации их деятельности;

само- и взаиморазвития;

систематического воспитания, обучения и повышения профессионального уровня каждого члена групп;

учета результатов работы всех членов групп при установлении им ставок, надбавок и оплаты труда, а также при должностном продвижении;

атмосферы творчества и соревновательности в группах и между группами;

широкого использования прогрессивных методов активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий;

непрерывного функционирования групп;

осознанного понимания целей и необходимости активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации предприятий;

взаимосвязи деятельности членов групп со своими рабочими местами;

широкого освещения в средствах внутрифирменной информации достижений групп;

5) общее организационное и методическое руководство группами качества и конкурентоспособности осуществляют менеджеры предприятия и специально создаваемый совет по указанным группам или научно-технический совет предприятия. Для координации, организации обеспечения работ целесообразно определить головное подразделение из числа действующих на предприятии (например, отдел качества или отдел организации управления и т.п.).

В конечном итоге успех деятельности групп качества и конкурентоспособности во многом зависит от массовости участия персонала, которая может быть обеспечена планомерной кропотливой работой всего менеджерского корпуса предприятия. При этом важно стимулировать работу групп "сверху", ненавязчиво направляя их творческий потенциал на решение наиболее важных задач для достижения целей реструктуризации предприятий.

Решение об организации групп качества и конкурентоспособности, как правило, должны принимать менеджеры высшего звена или собственники предприятия. Однако это не исключает проявления инициативы от менеджеров среднего и низового звеньев, а также непосредственно от работников подразделений предприятия.

В процессе создания и дальнейшего обеспечения групп качества и конкурентоспособности целесообразно выделить этапы подготовки, создания и обеспечения их функционирования.

В организации и оказании постоянной эффективной помощи группам качества и конкурентоспособности значимую роль могут играть кураторы групп, назначаемые, например, из числа наиболее квалифицированного персонала управления. Свои обязанности каждый куратор может осуществлять в одной или одновременно в нескольких группах. Группы целесообразно формировать, как правило, из числа работников подразделения, но для решения задач более широкого характера могут создаваться группы на базе нескольких подразделений (например, "сквозные" группы качества и конкурентоспособности). В некоторых случаях состав групп требуется формировать из работников нескольких предприятий, если решение задач по реструктуризации предприятий, связанных с повышением и обеспечением качества и конкурентоспособности конечной продукции.

Во главе каждой группы должен быть наиболее инициативный и квалифицированный работник, избираемый всеми членами группы качества и конкурентоспособности. Важнейшей его функцией может являться обеспечение активности и конструктивного обсуждения имеющихся проблем всеми работниками, входящими в группу, создание в группе уважительного отношения к предложениям каждого члена. Рабочие заседания группы следует проводить не реже одного раза в неделю как в рабочее (не более одного-двух часов), так и во внерабочее время. При этом руководителям нужно всеми доступными мерами способствовать эффективной работе групп качества и конкурентоспособности. Огромная роль при этом принадлежит топ-менеджменту, который определяет из числа функционирующих на предприятии подразделений координирующее подразделение. На это подразделение возлагают всю оперативную работу по организации и координации работы групп качества и конкурентоспособности на предприятии, а также обязанности по разработке перечня проблем для решения группами, ведению регистрации и учета поступающих предложений, их технико-экономической экспертизе и обеспечению внедрения принятых предложений.

В целом ответственность за создание необходимых условий и обеспечение деятельности групп качества и конкурентоспособности, наряду с управленцами высшего звена, координирующим подразделением и кураторами, в не меньшей мере несут руководители подразделений, где функционируют группы. Организованная работа групп может дать значительный эффект, например, как на японских предприятиях, если они будут органически вписаны в системы менеджмента качества (СМК). При этом в составе комплекса документации этой системы следует иметь стандарт организации (СТО) "СМК. Система общего менеджмента качества. Организация и порядок работы групп качества и конкурентоспособности продукции".

Особенностью этих документов должно являться то, чтобы круг деятельности групп качества и конкурентоспособности был определен значительно шире, чем это регламентируется традиционными документами для таких групп. При этом в СМК конкретного вида продукции (в "продуктовой" системе), дополнительно к вышеуказанному СТО, могут действовать нормативно-методические документы, учитывающие специфику работы групп в условиях функционирования этой системы.

Результаты работы групп качества и конкурентоспособности во многом зависят от используемого инструментария. Так, например, при проведении анализа и осуществлении поиска наиболее рациональных путей и способов активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации предприятий по повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности продукции подобными группами могут использоваться разнообразные методы. Среди них следует назвать, например, такие, как метод системного анализа, структуризации целей, экспертный, расчетный, сравнений, нормативный, моделирования, функционально-стоимостного анализа, корреляционного и регрессивного анализа, статистического анализа, аналогий, морфологического анализа, генерирования идей, планирования экспериментов, расслоения, графического моделирования и др. Из числа перечисленных методов, безусловно, наиболее часто должны использоваться те, которые более просты и доступны. Например, в практике японских кружков качества и производительности больше всего используется при проведении анализа и поиска путей повышения и обеспечения качества следующий методический инструментарий [2]:

1) метод генерирования идей;

2) метод диаграмм, графиков и гистограмм (метод графического моделирования);

3) метод расслоения.

Наряду с перечисленными методами в последнее время, в связи с распространением компьютеров, практическое применение стали находить методы планирования экспериментов, регрессивного и многофакторного анализа и др., то есть методы математической статистики и исследования операций. Наличие и вполне достаточная доступность компьютерной техники дают возможность на предприятиях с помощью указанных методов решать различного уровня и сложности задачи как в области качества, так и конкурентоспособности продукции (анализ рынков, конкурентов, прогнозирование потребностей и т.п.).

Порядок создания групп качества и конкурентоспособности

Независимо от используемого инструментария при решении той или иной задачи повышения и обеспечения как качества, так и конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции группам качества следует придерживаться определенного порядка, включающего творческий этап, этапы рассмотрения и реализации (диффузии) предложений.

На отечественных промышленных предприятиях группы качества, специализирующихся только на качестве изготавливаемой продукции, стали создаваться в соответствии с директивными указаниями с 1986 года. Формирование групп осуществлялось, в основном, в производственных подразделениях по бригадам, в меньшей части - по целям для решения отдельных задач в области качества, еще в меньшей - по профессиям, а совсем очень редко - по видам инновационной продукции. При этом к наиболее значимым недостаткам при создании и функционировании таких групп в тот период можно отнести следующие:

большинство групп качества (примерно 75%) не проходили обучения по решаемым проблемам;

недостаточно использовались методы и способы активизации и стимулирования их деятельности;

при формировании групп нарушался принцип добровольности;

со стороны руководителей предприятия практически не было никакой поддержки по обеспечению работы групп;

крайне недостаточным было нормативное и методическое обеспечение;

не была организована работа по учету результатов деятельности каждого члена групп;

отсутствовала какая-либо состязательность и гласность о деятельности групп.

В современный период по результатам опроса можно сделать такие выводы:

1. На многих предприятиях, где ранее были созданы группы качества, как таковые более практически не существуют и не функционируют. Исключение составляют только ряд предприятий, где проводится создание СМК, удовлетворяющих требованиям международных стандартов ИСО серии 9000 (ныне ГОСТ Р ИСО). Причем даже на этих предприятиях группы качества достаточно активно к проведению работ по подготовке выпускаемой продукции к сертификации фактически не привлекаются.

2. Практически созданием новых групп качества и тем более групп качества и конкурентоспособности менеджмент предприятий не занимался и не уделял им должного внимания.

3. Активность имеющихся групп качества на данном этапе фактически пока не возрастает.

4. Сложившееся положение дел на предприятиях в отношении создания и функционирования рассматриваемых групп не соответствует тем тенденциям, которые имеют место на зарубежных предприятиях с рыночной ориентацией.

Применительно к рыночным условиям, усилении конкуренции и интеграции в мировую экономику всем управленцам отечественных предприятий крайне важно, просто необходимо сосредоточить свое внимание на активизации инновационной деятельности всего персонала на решении проблем повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности продукции, а также предприятия в целом как при подготовке СМК, так и продукции к сертификации. Особенно это относится к реструктурируемым предприятиям.

Премии, конкурсы и другие способы как методы мотивации

Важнейшую роль в активизации инновационных работ в области качества и конкурентоспособности играет мотивация труда как менеджеров всех уровней, так и каждого работающего. Необходимо создавать такие условия, чтобы весь персонал предприятия и каждый работающий в отдельности, независимо кому оно принадлежит, чувствовали себя нужными, востребованными; понимали, что их труд почетен и что за высококачественную работу он будет уважаемым и справедливо вознагражден. Только в этом случае весь персонал будет требовательно относиться к качеству своего и чужого труда. Примерно по этому поводу выдающийся русский философ И.А. Ильин в книге "Путь духовного обновления" еще в середине тридцатых годов прошлого века писал [1], что важно, "...чтобы полезный и продуктивный труд реально обогащал трудящегося, чтобы масса живо чувствовала поощряющее влияние частной собственности, а также успешность и почетность труда".

За рубежом (в Японии, США и др. странах) вопросам мотивации качества уделяют довольно серьезное внимание, в том числе создают условия для состязательности между работниками, коллективами (в том числе группами качества), предприятиями. Это определило проведение различного рода конкурсов по качеству продукции и соответственное присуждение премий. В мировой практике уже есть очень престижные премии за качество, например: приз "Золотой Глобус" Фонда содействия Востоку; приз "Золотая звезда за качество" Клуба менеджеров торговли; приз "За высокое качество на мировом уровне" Всемирного клуба предпринимателей; Европейская премия за качество (с 1990 года); премия Малькольма Болдриджа (США), присуждаемая с 1987 года; приз Эдвардса Деминга (Япония), присуждаемый промышленным предприятиям за достижения в области качества с 1951 года; Шведская национальная премия за качество и др.

В СССР за достижения в области качества нередко были награждения Государственной премией. В РФ с 1993 года проводятся общественные конкурсы на звание "Лучший менеджер по качеству", на лучшую работу в области обеспечения качества и др. Однако в проведении подобных конкурсов и присуждении призов и премий за высокое качество должны участвовать не только различного рода общественные организации, но и государственные органы, так как это может стать эффективным средством активизации инновационных работ по повышению и обеспечению качества в стране. Следует отметить, что в 1996 году в России для предприятий также учреждены ежегодные Государственные премии РФ в области качества, а с 1997 года введены и присуждаются до сих пор Премии Правительства РФ. Безусловно, это положительно влияет на адаптацию российских товаров к условиям конкуренции отечественного и мирового рынков.

Премии, призы и конкурсы в области качества и активизации инновационной деятельности, в том числе при реструктуризации предприятий, следует дифференцировать по уровням СМК в стране:

федеральном;

государственном;

региональном (в субъекте РФ, регионе);

городском;

районном;

предприятия, в том числе по его уровням управления.

Критериями награждения в общем плане могут быть удовлетворенность потребителей продукцией, безопасность и экологичность продукции, воздействие на общество в целом и т.п. Естественно, что премии за качество не гарантируют эффективность реструктурированных предприятий, но безусловно позволяют повысить их результативность. Кроме того, участие в конкурсах на получение премии качества требует самооценки и проверки со стороны предприятия своей СМК. Результаты такой оценки позволяют совершенствовать СМК и активизировать инновационную деятельность персонала предприятий.

Систематические проверки СМК и последующее ее совершенствование применительно к рестуктурированным предприятиям должно замкнуть цикл "разработка - внедрение системы - повышение инновационной активности персонала - совершенствование системы - дальнейшее повышение инновационной активности персонала". Этот цикл должен реализовываться систематически и быть непрерывно функционирующим.

Одним из способов повышения инновационной активности может быть тот, который материально стимулирует качество выпускаемой продукции, использует лучшие благодарные свойства персонала, а именно: в ответ на предварительно авансированное повышение зарплаты - более ответственное отношение работающего к качеству и инновационной составляющей своего труда, больший энтузиазм и как результат - более высокое качество выпускаемой продукции. Иначе этот подход к оплате труда можно сформулировать следующим образом: "Более высокая зарплата - более высокое качество продукции и активизация труда". Это противоречит ныне повсеместно используемому подходу: "Высокая эффективность - высокая зарплата". Тем не менее подтверждением полезности и эффективности предлагаемого подхода могут быть результаты, достигнутые, например, японской корпорацией "Омрон" [3], использующей примерно такой подход. Вместе с тем необходимо осуществлять этот принцип дифференцированно, проводя всестороннюю оценку труда каждого, не допуская уравнительности и субъективности.

Реализация данного инновационного способа в широком масштабе позволяет, в конечном итоге, увеличить спрос и покупательские способности населения (в связи с повышением зарплаты), что соответственно увеличивает объемы реализации продукции, валовый доход и массу прибыли предприятий (в том числе и того предприятия, где использован рекомендуемый подход). Объемы продаж увеличиваются как на основе большей инновационной активности персонала и, как следствие, за счет повышения качества продукции и уменьшения ее себестоимости (соответствующего затем снижения цены).

Литература

1. Ильин И.А. Собрание сочинений: в 10 т. Т. 1. - М.: Русская книга, 1993.

2. Кружки качества на японских предприятиях. Обзор. - М.: Изд-во стандартов, 1980.

3. Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена. Пер. с англ. - М.: Московский бизнес, 1990.

В. Мишин,

д.э.н., профессор кафедры "Инновационный

менеджмент" Государственного университета управления

Ю. Моисеева,

менеджер ОАО "Инженерный центр ЕЭС"

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2008 г.