Нормирование труда - технология для современного бизнеса (С. Сидоркина, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 47, ноябрь 2008 г.)

Нормирование труда - технология для современного бизнеса

Повышение производительности труда является основной задачей современного менеджмента. Сейчас руководители все чаще начинают использовать технологии работы с трудовыми ресурсами для улучшения бизнес-результатов компаний. Нормирование труда - одна из таких перспективных и в настоящее время незаслуженно забытых технологий - особо актуально в условиях экономического кризиса, когда вопрос об обосновании и оптимизации численности персонала стоит весьма остро. С помощью методов нормирования может быть обоснована необходимая численность не только рабочих, но и офисного персонала. Нормирование труда может стать основой для внедрения новых, более эффективных схем оплаты труда (сдельная оплата, премирование по ключевым показателям эффективности и т.д.). Результаты мероприятий по нормированию труда являются инструментом для принятия руководителем управленческих решений.

Сегодня на многих предприятиях используются экспертные нормы труда, т.е. устанавливаемые экспертным мнением руководства. Несомненными достоинствами такого метода являются его простота и незначительные трудозатраты на установление таких норм. Однако их точность часто бывает сомнительной. Как показывает практика, экспертная оценка временных затрат на выполнение операции и более точная оценка, полученная, например, методом хронометража, могут различаться в разы. Предприятия также пользуются справочниками и нормативами по труду, разработанными государственными институтами, преимущественно еще в период плановой экономики. Многие из этих нормативов уже устарели и не годятся для использования в современной действительности. Каким образом предприятие может разработать нормы, применимые именно для него?

Основные методы для расчета научно обоснованных норм труда - это хронометраж, фотография рабочего времени (фотография рабочего дня), метод моментных наблюдений.

Метод хронометража подразумевает измерение продолжительности выполнения той или иной операции (или части операции), как правило, с помощью секундомера. Для применения этого метода необходимо четко определить начало и конец измеряемой операции (например, сотрудник взял документ/сотрудник отложил документ), количество необходимых замеров. Большее количество замеров дает большую точность измерений, однако делает процесс нормирования более трудоемким и дорогостоящим. Поэтому важно определить необходимую и достаточную точность замеров. При обработке данных не учитываются "дефектные" замеры (например, если в процессе выполнения операции на компьютере система "зависла"), а также могут быть отброшены минимальное и максимальное значения, особенно если "выбросы" значительно выбиваются из общего ряда. Далее данные усредняются, определяется среднее время на выполнение операции, которое и принимается за норму.

Метод фотографии рабочего времени эффективен для определения структуры затрат рабочего времени сотрудников. Он обеспечивает выявления основных источников потерь рабочего времени, возможностей для оптимизации трудовых процессов.

Метод моментных наблюдений позволяет одному наблюдателю провести замеры по целой группе сотрудников (15-20 человек). Он состоит в том, что наблюдатель обходит группу сотрудников по специально разработанному маршруту с периодичностью 10-15 мин. и отмечает тот вид деятельности, которым в данный момент занят сотрудник. Количество таких замеров также определяется необходимой точностью измерений.

Проект по нормированию труда

Проект по нормированию труда начинается с прояснения задач подразделений предприятия и конкретных специалистов, динамики объема работ на предполагаемый период действия норм, уточнения целей проекта и ожидаемых результатов. В зависимости от поставленных задач и имеющихся ресурсов выбираются методы нормирования.

Для расчета необходимой численности подразделения должны быть определены: виды выполняемых сотрудниками работ, объем работ по каждому из этих видов, а также закладывается некоторая доля неучтенных работ (например, выполнение разовых поручений). В зависимости от специфики деятельности это может быть 5-20% рабочего времени сотрудника. Необходимо учесть время на отпуска, дополнительные выходные дни, предоставляемые работодателем, перерывы в течение рабочего дня, периоды временной нетрудоспособности.

Как показывает практика, обоснование численности персонала с помощью методов нормирования труда позволяет сократить ее ровно настолько, насколько это необходимо, без потери эффективности и качества работы, либо повысить производительность труда сотрудников в разы, увеличив при этом численность на 10-20%. Такой эффект достигается за счет сокращения непродуктивных затрат рабочего времени, оптимизации трудовых процессов, а также за счет того, что у сотрудников появляются ориентиры для выполнения необходимого объема работ. Нормирование труда, примененное в комплексе с другими технологиями управления персоналом, обеспечивает существенное повышение эффективности деятельности подразделения, а также улучшение таких показателей, как текучесть персонала, удовлетворенность трудом, качество обслуживания клиентов.

Рассмотрим комплексный проект по внедрению новой схемы мотивации сотрудников в складском подразделении торгового предприятия (средний бизнес).

В начале проекта в области работы с персоналом склада были выявлены следующие проблемы:

высокая текучесть персонала (до 14% в месяц), обусловленная недостаточным уровнем оплаты труда, высокой интенсивностью труда, большими физическими нагрузками. Постоянно увеличивался объем работ, отгрузок, при этом штатное расписание оставалось неизменным, следовательно, увеличить штат сотрудников было затруднительно. Кроме того, оплата труда и график работы были непривлекательными для россиян, а иностранных рабочих предприятие брать не имело права;

регулярное возникновение необходимости в сверхурочных работах, из-за чего сотрудники не успевали восстановить силы к следующему рабочему дню;

неудовлетворительный уровень соблюдения трудовой дисциплины персоналом (прогулы, употребление спиртных напитков в рабочее время);

возросшее количество жалоб клиентов на скорость и качество обслуживания на складе. По результатам предварительной диагностики среднее время ожидания загрузки машины на доставку товара клиенту составляло 1 ч.

Штатный состав склада на момент начала проекта состоял из рабочих (грузчиков) и менеджеров. В задачу менеджеров входила выдача заказа на складе: оформление накладных, учет отпущенных товаров, контроль загрузки товаров рабочими. Кроме того, из-за повышенной нагрузки рабочих менеджерам зачастую самим приходилось отгружать товар, в том числе с помощью автопогрузчика. Сотрудники работали по сменному графику: с 7.00 до 16.00 или с 9.00 до 18.00, при этом возникали регулярные переработки. С другой стороны, в "пиковые" часы (утром и вечером) часто сотрудников не хватало, из-за чего клиентам приходилось ожидать загрузки по часу и более. Складской комплекс состоял из шести складов, находящихся на отдалении друг от друга.

В рамках анализа структуры затрат рабочего времени был проведен ряд фотографий рабочего времени сотрудников склада. По их итогам были выявлены недостаточное время на отдых в течение рабочего дня, высокая напряженность трудового процесса.

Дополнительно на основе ПОТ РМ 007-98 "Межотраслевые правила по охране труда при погрузочно-разгрузочных работах и размещении грузов", утвержденных постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 20.03.98 г. N 16, и положения Р 2.2.755-99 "Критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса" была разработана методика расчета норматива грузооборота на одного рабочего склада. Для определения класса условий труда был выбран "допустимый" уровень (средняя физическая нагрузка), характеризующийся такими факторами среды и трудового процесса, при которых не превышаются установленные гигиенические нормативы для рабочих мест, а возможные изменения функционального состояния организма восстанавливаются во время регламентированного отдыха или к началу следующей смены и не оказывают неблагоприятного воздействия в ближайшем и отдаленном периодах на состояние здоровья работающих. Допустимые условия труда условно относятся к безопасным. Степень механизации была оценена как минимальная (склад оборудован тележками и автопогрузчиками, большая часть работ по погрузке производится вручную), при этом подъем и перемещение тяжести в течение рабочей смены производятся с уровня пола.

Согласно положению Р 2.2.755-99 и требованиям ПОТ РМ 007-98 суммарная масса грузов, перемещаемых в течение каждого часа смены с пола, для мужчин при допустимом классе условий труда составляет до 435 кг за 1 ч рабочей смены.

Расчет суммарной массы перемещаемых грузов одним рабочим склада в течение месяца производился по формуле:

Мгр = Нгр х Тсм х Рдм,

где Тсм - допустимая масса поднимаемого и перемещаемого груза за 1 ч, Тсм = 435 кг (из таблицы положения Р 2.2.755-99);

Нгр - продолжительность смены (норматив 8 ч);

Рдм - количество рабочих дней в месяце (21 день).

Следовательно, суммарная масса перемещаемых грузов одним рабочим

Мгр = 435 х 8 х 21 = 73 080 кг (за месяц).

Часть погрузочно-разгрузочных работ и внутрискладское перемещение товара на складах предприятия выполняются с применением средств механизации (электропогрузчики, тележки), поэтому экспертным путем расчетный показатель был увеличен на 15%.

Таким образом, норматив по грузообороту на одного рабочего склада (грузчика) в месяц был принят равным 84 000 кг. Численность рабочих склада была увеличена на пять человек и составила 23 штатные единицы. Следует отметить, что до проведения мероприятий по нормированию труда руководителем подразделения предполагалось увеличить штат сотрудников на 10 единиц.

Для менеджеров склада на основе данных, полученных с помощью метода фотографий рабочего времени, было рассчитано среднее время обработки товарной строки, в которое входит не только время на оформление документов, но и время, затраченное на контроль отгрузки, взаимодействие с клиентом. Исходя из прогноза роста грузооборота на следующий год и количества обрабатываемых товарных строк была установлена нормативная численность менеджеров склада и введены три дополнительные штатные единицы (вместо пяти запланированных ранее).

В целях оптимального распределения нагрузки и сведения к минимуму переработок был изменен график работы персонала склада, с тем чтобы в "пиковые" часы на складе присутствовало максимальное количество сотрудников, а в более "спокойное" время - минимальное. Введение нового графика работы позволило увеличить время работы склада до 20.00 ч, что более удобно для клиентов, а также обеспечить наличие достаточной рабочей силы на складе в часы максимальной нагрузки и свести к минимуму процесс переработки.

Нормирование труда офисных сотрудников

За последние полгода значительно возрос интерес со стороны руководителей предприятий к нормированию труда офисных сотрудников. Нужно ли мне столько секретарей (бухгалтеров, менеджеров по продажам, программистов и т.д.), - задает вопрос работодатель. Мы придерживаемся точки зрения, что нормировать труд таких специалистов можно, и затраты на эти проекты возвращаются руководству предприятий сторицей. Конечно, эти проекты, как правило, сложнее, чем проекты по нормированию труда рабочих, поскольку офисные сотрудники часто выполняют большое количество разовых, уникальных работ, а часть выполняемых ими работ ненаблюдаема (например, размышления о том, каким образом лучше запрограммировать ту или иную задачу). Тем не менее они вполне реализуемы и эффективны. В таком проекте могут использоваться комбинации из рассмотренных нами методов нормирования, часть норм, скорее всего, будет задаваться экспертно.

Для примера рассмотрим проект по нормированию труда сотрудников отдела документационного обеспечения одной из крупнейших российских телекоммуникационных компаний. Первым этапом реализации проекта стал анализ документов: должностных инструкций сотрудников, регламентов работы подразделения, локальных нормативных актов, имеющих отношение к работе подразделения. Был выделен перечень видов работ, выполняемых сотрудниками подразделения, определен плановый объем по каждому виду выполняемых работ (например, какое количество счетов-фактур обрабатывается сотрудниками ежемесячно). Далее были произведены хронометражные замеры по каждому из видов работ. Для обеспечения необходимой точности 5% было принято решение произвести 18-20 замеров по каждому виду работ. Затем по результатам экспертных интервью с сотрудниками были выделены виды работ, выполняемые эпизодически, например подготовка отчетов по запросу руководителя, и экспертно установлен объем рабочего времени, затрачиваемого на выполнение таких работ.

Расчет численности сотрудников производился по формуле:

Ч = сумма (Nоп.i х ni) / (РВ - (ДВД + ВО + ВПО + Отп.) х 60) : 12),

где Ч - нормативная численность сотрудников отдела;

Nоп. i - среднее количество операций в месяц по каждому виду нормируемых операций;

ni - норма времени на выполнение каждой операции;

РВ - рабочее время при 40-часовой рабочей неделе в год (ч);

ДВД - дополнительные выходные дни в году (ч);

ВО - время на отдых (ч);

ВПО - время на выполнение прочих операций и подготовку отчетности (ч);

Отп. - время отпуска за год (ч).

Итак, технологии нормирования труда могут успешно применяться в современном бизнесе для обоснования численности и формирования норм на выполнение операций не только рабочих, но и офисного персонала. Результатами такой работы являются: снижение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, оптимизация штата и фонда заработной платы, в конечном счете - рост финансовых показателей предприятия.

С. Сидоркина,

к.э.н.,

исполнительный директор HR-студия "Время людей"

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 47, ноябрь 2008 г.