"Сколько стоит ребрендинг?" (интервью с Е. Снеговской, руководителем Центра корпоративного продвижения, холдинг "МИЭЛЬ") (А. Синчукова, "Консультант. Комментарии к документам для бухгалтера", N 19, октябрь 2008 г.)

"Сколько стоит ребрендинг?"
(интервью с Е. Снеговской, руководителем
Центра корпоративного продвижения, холдинг "МИЭЛЬ")

Ребрендинг в последнее время стал еще одним модным веянием, за которым стоят длительная работа и большие деньги. В сущности, само понятие "ребрендинг" претит классической теории Котлера о том, что имя и визуальные знаки не должны меняться. Однако тенденция последних лет показывает, что компании не жалеют средств ради приобретения обновленного имиджа. Причины тому могут быть самые разные: высокая конкуренция, появление новых ярких брендов, рост и трансформация самой компании. О том, что такое ребрендинг и сколько он стоит, нам рассказала Ева Снеговская.

- Ева Станиславовна, расскажите, как компания пришла к решению провести ребрендинг?

- Причины, по которым компании прибегают к ребрендингу, могут быть самые разные, но основными являются следующие:

снижение уровня продаж, прибыли, потеря части рынка и т.п.;

изменение конкурентной ситуации на целевом рынке;

выход на другие рынки;

несоответствие имиджа компании бизнес-реалиям;

расширение бренда (слияние или, наоборот, разделение компаний);

смена стратегии компании;

компания приобрела устойчивую негативную репутацию.

Проект смены фирменного стиля "МИЭЛЬ" стартовал в конце 2006 года и через год был завершен. Но ему предшествовал 2-летний переходный период, в течение которого проводился внутренний рестайлинг компании.

Смена логотипа и фирменного стиля стала отражением структурных перемен, произошедших в "МИЭЛЬ", и изменения положения компании на рынке. За последние годы "МИЭЛЬ-Недвижимость" из фирмы, специализирующейся в основном на брокерском рынке, выросла в современный холдинг "МИЭЛЬ", развивающий ряд эффективных бизнесов. Старый "костюм" не просто утратил свою актуальность, он еще и стал мал.

- По каким показателям оценивалась необходимость ребрендинга?

- Мы основывались на знании ситуации на рынке, известности бренда "МИЭЛЬ" и стратегическом видении перспектив развития. Открытая, яркая, масштабная компания должна была и соответственно представлять себя - современно, ярко и открыто. Кроме того, необходимо было обновить существующий бренд, под которым работают компании холдинга, занимающиеся инвестициями, девелопментом, брокериджем, консалтингом и управлением активами на рынке недвижимости.

- Как оценивали существовавший на тот момент бренд?

- На тот момент за 16 лет существования на рынке бренд "МИЭЛЬ" завоевал отличную репутацию. Он был и остается узнаваем. По исследованиям маркетингового агентства "Сканмаркет", в последние годы "МИЭЛЬ" сохранял лидерство по уровню узнаваемости бренда (более 80%) и лояльности к нему. Существовавшее позиционирование "Холдинг "МИЭЛЬ" - универсальный инструмент для любых операций с недвижимостью" отвечало фактическому образу, но не создавало никакого эмоционального полюса бренда. Чтоб исправить ситуацию, начинать надо было с основы - логотипа и фирменного стиля, а потом развивать образ в имиджевой рекламе и всех коммуникациях.

- Какие расходы закладывали на процесс ребрендинга?

- На сам рестайлинг (разработку нового логотипа и фирменного стиля) холдинг планировал потратить 100 000 долларов США (в ценах 2006 года). Эти затраты были внесены в ежегодный бюджет департамента маркетинга, кроме того компания составила поэтапный план реализации проекта. Основные материальные вложения на первом этапе ребрендинга - это создание самого лого, разработка и оценка принципов его использования, подготовка брендбука.

Но есть еще косвенные материальные вложения - усилия большого количества сотрудников. Причем как собственника компании, который принял самое активное участие в разработке брифа для нового лого и, естественно, в выборе окончательного варианта, так и рядовых сотрудников, которые были вовлечены в проект.

Еще есть временные затраты. Конечно, хотелось сделать быстро, но мы шли по пути создания нового стиля осторожно, проверяя каждый шаг. Поэтому после утверждения логотипа на создание брендбука ушло более полугода. Но, как показывает практика, это нормальный срок для подобной работы.

Мы не закладывали дополнительные деньги на "раскрутку" обновленного бренда. Бюджет годовой имиджевой рекламной кампании остался на уровне предыдущих лет Естественное вхождение нового знака в жизнь стало успешным.

- Какие этапы включал в себя процесс ребрендинга?

- Подготовительной стадией, не требующей прямых затрат, стал поиск партнера для разработки нового знака. На это ушло более 3 месяцев.

Сначала был проведен мониторинг большого числа агентств, дизайн-студий и других компаний, занимающихся разработкой фирменного стиля, причем как российских, так и иностранных. Из первоначального списка, в который вошло 60 рекламных агентств и дизайн-бюро, мы выбрали 7, чьи работы нам показались наиболее интересными (было еще несколько параметров оценки, например, опыт работы на рынке, клиенты, профессиональные достижения). С ними мы встречались, знакомились и подробно обсуждали поставленные задачи. Кроме хорошего портфолио агентств, опыта работы с "зонтичными" брендами и стоимости услуг, мы обращали внимание на их заинтересованность в сотрудничестве. Мы не просто искали подрядчика, а выбирали именно партнера. После дополнительного отбора осталось 3 агентства, которые были приглашены участвовать в тендере. С этого момента в рабочую группу по ребрендингу, помимо специалистов департамента маркетинга, активно включились топ-менеджеры "МИЭЛЬ".

Все участники тендера имели возможность защищать свои варианты на встрече с рабочей группой во главе с председателем совета директоров холдинга. Затем все работы оценивались закрытым голосованием по нескольким параметрам. Таким образом, мы добились объективного коллегиального решения.

Схема. Этапы проведения ребрендинга

                /--------------------------------------\

                |       1. Подготовительный этап       |

                |Рассмотрение необходимости ребрендинга|

                |Оценка старого бренда                 |

                |Оценка возможных затрат               |

                |Проверка достаточности ресурсов       |

                |Определение источников финансирования |

                |Формирование бюджета на ребрендинг    |

                \--------------------------------------/

                                  |

                /-------------------------------------\

                |   2. Разработка проекта ребрендинга  |

                |Выбор компании-подрядчика и проведение|

                |тендера                               |

                |Разработка концепции нового бренда    |

                |Подготовка проекта ребрендинга        |

                \--------------------------------------/

                                  |

                /-------------------------------------\

                |      3. Внедрение ребрендинга        |

                |Замена  старого  бренда  новым (замена|

                |печатных материалов, вывесок и т.д.)  |

                |Проведение специальной рекламной  кам-|

                |пании                                 |

                \--------------------------------------/

                                  |

                /-------------------------------------\

                |       4. Оценка нового бренда        |

                |Ежегодная оценка  бренда  (влияние  на|

                |капитализацию, узнаваемость и т. д.)  |

                |Анализ полученных исследований        |

                \--------------------------------------/

Агентства предлагали два варианта решения нашей задачи. Первый - легкий рестайлинг существующего логотипа, аккуратная работа со шрифтом, и второй - полная смена фирменного стиля, вплоть до приобретения веселой эмблемы и отказа от фирменного цвета.

Увы, среди всех работ не встретилось той, с которой бы случилась "любовь с первого взгляда". Тем не менее был выбран один эскиз. На основе этого варианта и планировалось создать новый знак. Его графической основой стало сочетание заглавной буквы М и цифры 1. Идея лидерства "МИЭЛЬ" была выражена, но слишком явно, что называется "в лоб". И остальные требования к лого, которые закладывались в брифе (например, современность, масштабность и дружелюбность), из-за этого не были реализованы. Тогда мы решили усовершенствовать выбранный эскиз. Чаще всего эта дорога приводит в тупик - улучшать уже больше нечего, а результат все равно не устраивает.

Этап доработки занял еще 3 месяца. Студия действовала профессионально и искренне искала выход из сложившейся ситуации. Но эту работу пришлось прекратить.

Стало ясно, что надо изменить сам подход к решению задачи. Начинать надо с себя, а именно с точной формулировки, каким мы видим свой будущий знак, с кардинального изменения брифа. Мы определили для себя главную черту - знак должен быть индивидуальным, авторским. А что может быть более оригинальным, чем авторская подпись? Подпись - росчерк пера - каллиграфия. Эта логическая цепочка привела нас к нестандартному, но обоснованному решению - заказать разработку логотипа известному мастеру-каллиграфу, с которым работа стала настоящим сотрудничеством творцов. Он принял и выразил весь тот эмоциональный посыл, который мы хотели увидеть в знаке.

И опять новый раунд тендера на разработку уже бренд-бука.

В результате затраты составили порядка 130 000 долларов США, так как мы решили увеличить список позиций самого брендбука (это только стоимость разработки голографического товарного знака и фирменного стиля).

- Каких результатов ожидали от принятия нового бренда?

- Мы обновили бренд, а не сменили его полностью. Осталось название, остался фирменный бордовый цвет. Ожидаемые результаты - повышение уровня лояльности к бренду, уровня его узнаваемости. Сейчас я уже на практике вижу, что хорошо разработанный нами брендбук дает эффективное использование всех коммуникационных ресурсов бренда.

- Исходя из каких показателей принималось решение в пользу нового бренда?

- В первую очередь оценивалась "душа" нового логотипа. Сменив свой стиль, "МИЭЛЬ" не побоялся сделать акцент на эмоциональности бренда, подтвердив тем самым свою бизнес-индивидуальность. Наш знак - авторский росчерк пера, словом, подпись мастера под своим творением. Новый логотип стал символом динамики, легкости и уверенности в себе. Это те черты, которыми обладает холдинг и которые мы закладывали в обновленный фирменный стиль.

- Как оцениваете эффективность ребрендинга?

- Экономическую эффективность ребрендинга вычислять пока рано - новый фирменный стиль введен в действие меньше года. По итогам 2008 года мы проведем исследование, чтоб изучить узнаваемость бренда и лояльность к нему. Но уже сейчас мы получаем положительные отклики наших партнеров, клиентов и сотрудников.

Беседовала эксперт журнала "Консультант" А. Синчукова

"Рассчитать силы и не промахнуться:"

А. Ильинский,

начальник управления маркетинга и рекламы департамента общественных связей и маркетинга АКБ "РОСБАНК"

Сейчас многие компании проводят ребрендинг. Задумать его легко, даже создать амбициозный проект легко, но самое сложное - это внедрение. Иногда компании разрабатывают такой вариант ребрендинга, который внедрить практически невозможно.

Это будет красивый документ, который поставят на полку и он будет пылиться годами, потому что реализация такого проекта дорого обойдется. Компания должна заранее рассчитывать свои силы, средства и время.

В 2004 году АКБ "РОСБАНК" объединился с банком "ОВК". Это два разных бренда и два разных подхода к позиционированию на рынке. Возник вопрос о роли и весе каждого из брендов в данный период времени. Для того чтобы это выяснить, наш банк заказал оценку обоих брендов. Исследования показали, что РОСБАНК воспринимается лучше. На основании полученных данных была разработана платформа объединенного бренда РОСБАНК. Намечены этапы перехода отделений "ОВК" под бренд РОСБАНК и создания концепции элементов обновленного фирменного стиля банка. Некоторое время занял переходный период, когда на вывесках красовались обе надписи.

В АКБ "РОСБАНК" бюджет на ребрендинг формировался довольно просто. Он состоял из двух частей расходов: первая - исследования, разработка позиционирования и тестирование, вторая - разработка фирменного стиля банка и его имплементация. В части разработки ребрендинга все просто: есть предложение от компании-подрядчика, по нему можно определить, насколько цена соответствует рыночным меркам. Вторая часть самая затратная, и ее величина будет зависеть от того, насколько амбициозен банк в своих планах. Внедрение фирменного стиля включает изготовление необходимых материалов, замену существующих вывесок, печатных материалов, униформы для сотрудников операционных отделений, замену старого бренда и так далее. Это очень сложные расчеты. Наша компания пошла путем классификации офисов по размеру на маленькие и большие. Соответственно, от этого изменялась стоимость внедрения в них нового бренда. Бюджет на ребрендинг подготовил отдел маркетинга. Экономисты со своей стороны уже рассматривали возможности выделения средств, в какие периоды они будут использованы и так далее.

Для того, чтобы найти компанию-подрядчика по разработке проекта ребрендинга, наш банк организовал тендер среди организаций, которые четко понимают задачи финансового сектора и обладают достаточным опытом осуществления подобных проектов в России. Выбор подрядчика был весьма серьезным этапом, так как наш банк планировал использование бренда не на короткий период, а по крайней мере на десятилетия. В итоге мы получили полностью разработанный пакет фирменного стиля, взвешенный, с расчетом материалов, начертания, рекомендациями по всем аспектам ребрендинга.

Внедрение обновленного фирменного стиля банка было достаточно сложным этапом. Это объясняется тем, что у банка сейчас порядка 600 отделений по всей России и внедрение такого массива изменений очень затратно.

Только к 2008 году мы можем уже с уверенностью сказать, что ребрендинг состоялся. Четыре года было затрачено на то, чтобы обновить фирменный стиль и визуальный образ банка. Однако нельзя утверждать, что на этом работа закончилась. Брендом необходимо управлять, как любым другим активом, чтобы он повышал капитализацию банка в целом. Каждый год наша компания проводит опрос-анализ узнаваемости бренда, насколько он укоренился в сознании людей. Причем это достаточно объемные исследования, которые проводятся регулярно.

"Консультант. Комментарии к документам для бухгалтера", N 19, октябрь 2008 г.