"Ищи "первый принцип" (интервью с Н.О. Гусманом, президентом РУССЛАВБАНКА) (Л. Коваленко, "БДМ. Банки и деловой мир", N 10, октябрь 2008 г.)

"Ищи "первый принцип"
(интервью с Н.О. Гусманом, президентом РУССЛАВБАНКА)

Имя РУССЛАВБАНКа уже давно и прочно ассоциируется с системой переводов CONTACT, а история этой системы служит весьма поучительным примером того, как можно и, наверное, как нужно выстраивать в России новый бизнес - без скидок на неопытность, сильных конкурентов и пресловутые объективные трудности. Лет десять назад мало кто думал, что на поле, занятом крупными транснациональными игроками, может возникнуть и выжить их отечественный конкурент. Однако CONTACT не просто выжил - развитие системы сегодня можно назвать лавинообразным.

Совершенно ясно, что команде РУССЛАВБАНКа и его президенту Николаю ГУСМАНУ известны какие-то особые секреты успеха. Которые мы и попытались выведать.

БДМ: Николай Оскарович, как известно, настоящий бизнес начинается со стратегии. Давайте и мы начнем разговор с этой темы. Например, отличается ли принципиально стратегическое планирование в банковской сфере от других отраслей?

- В банковской сфере на мой взгляд прекрасно отражается многополярность и многогранность человеческой деятельности. Я люблю банк: за его простоту, за сложность и - за изыски. С годами все больше ценю стандарты, достижение которых - особый изыск. Помнится, в начале девяностых мы пытались "открыть глаза" западным коллегам, предлагая им поистине изысканные комбинации, и в ответ слышали: не пойдет - это не описано нашим стандартом:

Со временем пришло понимание: чем большие масштабы приобретает бизнес: как по объемам и числу операций, так и по сферам, в которых ты работаешь, тем более он должен быть технологичен, стандартизован.

Но вообще-то стратегия начинается с идеологии...

БДМ: Неожиданное заявление для банкира! Хотя, признаться, меня радует, что это слово перестало быть ругательным. А вы могли бы сформулировать главные постулаты вашей бизнес-идеологии?

- Я полагаю что, идеология бизнеса строится, как положено, "на трех китах".

Принцип первый - найди потребность. Конечно, есть и другой путь - куда все, туда и я. И это может быть удачным выбором, но вероятнее всего - не очень удачным. Потому что пока "добежишь", потребность успеют удовлетворить те, кто стартовал раньше.

Принцип второй: определись, владеешь ли ты инструментарием для того, чтобы эту потребность удовлетворить. Координаты поиска инструментов стандартны. Они определены в пространстве: время - деньги - люди.

Третий принцип очень прост и касается себестоимости. Сумеешь ее минимизировать - получишь прибыль. А не сумеешь - значит, то, чем ты занимаешься, не бизнес, а временная "благотворительность". Если бизнес неэффективен, не разумнее ли заняться чем-то другим? Дел на свете много:

Как видите, все постулаты достаточно тривиальны и хорошо известны. Но суть в том, что порой, когда мы безуспешно ищем ответы на конкретные вопросы, есть смысл отойти в сторонку и посмотреть: а может, загвоздка вовсе не в этой частной ситуации, а в том, что неясны основные принципы? Может быть есть резон поискать решение в другом пространстве? Очень часто конкретный вопрос решается как частный случай чего-то общего. Так что ищи общее, соответствуй первому принципу.

БДМ: Выглядит очень логично, но остается вопрос: как ее найти, эту потребность? Уповать на интуицию, опираться на строгую аналитику? Или просто - на здравый смысл?

- Нужно все: и аналитика, и здравый смысл, и интуиция. Но, прежде всего, необходимо четко понимать - бизнес имеет стоимость и должен быть ликвидным. Не так давно я сделал два "открытия" - не бином Ньютона, конечно, можно было и раньше догадаться: Во-первых, все компании, фирмы и предприятия - то есть так называемые "юридические лица" (за исключением госсектора) и все их активы принадлежат лицам физическим. А во-вторых, конечный потребитель продукции любого бизнеса - тоже физическое лицо. Вот между этими двумя ипостасями физического лица и происходит то, что называется бизнесом. И чем более детализирована услуга, тем бизнес ближе к ритейлу, корпоративная же сфера требует большей интегрированности. Вот и все, собственно, "секреты".

С высказанной точки зрения большинство из примерно десяти миллионов граждан России, которые занимаются малым предпринимательством, правильнее бы называть не бизнесменами, а самозанятым населением. Потому что такой бизнес завязан исключительно на владельца - он и директор, и закупщик, и производитель, и продавец. И выбравшись раз в десять лет отдохнуть, такой предприниматель вынужден "запереть предприятие", ибо без него оно работать не может.

БДМ: Да, о "роли личности в бизнесе" можно, наверное, монографии писать. Но мне хотелось бы, тем не менее, вернуться к вопросу о стратегии. Теперь уже - конкретно о стратегии РУССЛАВБАНКа.

- А для этого нужно откатиться к первому принципу. Строго говоря, чаще всего банк торгует готовым продуктом, известным и отработанным на рынке. И в этом смысле РУССЛАВБАНК - вполне ортодоксальная кредитная организация. Примерно в семидесяти своих офисах продаж мы предлагаем частному и корпоративному клиенту спектр продуктов, который может предложить универсальный банк. И от размещения активов корпоративным и частным клиентам мы получаем в среднем 60-70% своих доходов. Однако на этом "типичность" заканчивается. Потому что остальные 30-40% - наши комиссионные доходы. Что для российского банка весьма нестандартно. Но самое главное - большую часть этих комиссионных доходов эмитируют офисы продаж не принадлежащие банку, а являющиеся составной частью сети CONTACT.

Практически мы продаем участникам сети - и тем самым осуществляем продажи через них - свой собственный продукт CONTACT, на платформе которого размещаем кем-то уже придуманные для продажи готовые продукты. Отправной точкой стал шаг, который мы сделали около десяти лет назад, предложив частным лицам услугу, в то время для России довольно экзотическую, - перевод денег от одного физического лица другому без открытия счета. Именно с этого момента мы начали поставлять свой продукт другим банкам, потому что его "моносуществование", в рамках одного и даже очень большого кредитного учреждения большого смысла не имеет.

БДМ: Иными словами, вместо того, чтобы развивать собственную филиальную сеть, что само по себе дело весьма затратное, вы "сели" на уже существующие структуры?

- Точнее из отдельных ячеек - финансовых институтов - создали новую оригинальную структуру. И таким образом вышли на ритейл дважды. Во-первых, в своих офисах - со стандартными продуктами, а во-вторых - через офисы партнеров на всем банковском пространстве. Кстати, не только банковском: в некоторых странах, по традиции и в соответствии с действующим законодательством, переводами занимаются не банки, а другие структуры, которые также стали корпоративными участниками нашей сети.

Итак, с определенного момента к традиционной функции банка, как продавца продуктов, прибавилась вторая - функция их производителя, причем обе эти ипостаси отличает многогранность. В ряде случаев это продукты оригинальные, но чаще - наши стандартные или специально стандартизованные IТ-решения.

Вот тут-то, если говорить о стратегии, произошла любопытная трансформация. Мы продукт производим, стандартизуем, продаем и внедряем в сеть, то есть становимся своеобразным "банком банков". Потому что сегодня и сеть, и технологии, и персонал - все готово для внедрения новых продуктов. Помимо переводов между физическими лицами, это могут быть платежи физических лиц в пользу юридических - и наоборот... Принципиально то, что через сеть и ее клиринговый центр - РУССЛАВБАНК - наличные вводятся для зачисления на различные счета. На сегодняшний день в большинстве точек сети физические лица, даже не будучи клиентом конкретного банка, могут воспользоваться его услугами уже более чем по двухстам мотивам платежа.

Здесь можно снова вспомнить о "первом принципе". Мы стали интересны другим банкам, потому что на нашу платформу можно поставить целую серию разных продуктов - с гарантией минимизации себестоимости продаж. А выгода обоюдная: банки получают для обслуживания клиентскую базу, в которой так заинтересованы, мы - честно заработанные комиссионные.

БДМ: А как выглядит структура этих доходов? Ведь система CONTACT работает и в РУССЛАВБАНКе?

- Сейчас на собственную сеть, объединяющую около семи десятков офисов различного формата, приходится примерно 7-8% от общего количества продаж комиссионных услуг. Остальные продажи осуществляют участники системы, в которую входят на данный момент более 420 банков России и свыше четверти тысячи банков и различных финансовых институтов ближнего и дальнего зарубежья.

Однако сегодня не только банкам интересно быть участниками системы или пользоваться ее услугами для сбора платежей от своих клиентов через сеть CONTACT, Многие кампании, оказывая услуги на удалении от клиентов или осуществляя им дистанционные продажи, начинают пользоваться сервисом системы. Ныне чрезвычайно востребована специализация сети: умение собирать деньги с населения и качественно доставлять их адресату. Это умение и создает банку-клиринговому центру системы дополнительную очень мощную "подушку" устойчивости. Назову лишь одну цифру, характеризующую востребованность системы - еженедельно сеть прирастает на 70-100 новых пунктов.

БДМ: Все-таки есть какая-то загадка во всем этом. Общепризнано, что работа с "физиком" - удовольствие дорогое, оттого и удерживаются в этом сегменте, а тем более процветают на ниве ритейла немногие:

- На самом деле, по-видимому, процветают многие. Правда я думаю, что это как раз те, кто понимает значение стандартизации. Мы об этом говорили в начале нашей беседы. Себестоимость оказания розничных услуг в банке должна быть минимальной. Процедуры - стандартными. Настолько - чтобы операционисту не надо было вдумываться, принимает он наличные в погашение по кредиту, на пополнение карты или в оплату мобильного телефона. Персонал необходимо обучить набору стандартов, но не их деталям. Спросите любого банкира, на каком участке у него самая большая текучесть кадров? Достаточно часто Вам ответят - во фронт-офисе: кассе и операционном зале.

БДМ: У вас тоже? Или команда стабильная?

- В целом - весьма стабильная, большинство тех, кто начинал систему CONTACT, развивает ее и до сих пор. Конечно, и увольняются сотрудники, и новые приходят. Раньше я несколько драматизировал эту "текучесть", со временем пришел к выводу, что все-таки работает "естественный отбор".

Однако, тревожность по поводу кадровой ситуации в банке, скорее сменилась озабоченностью по этой теме в более масштабном виде. Мы ведь работаем, главным образом, с трудовыми мигрантами и, наверное, как никто другой, наглядно видим ситуацию. И понимаем: ныне работники нужны не только для того, чтобы поддерживать чистоту во дворах, строить коттеджи или ремонтировать квартиры. Кадровый дефицит обостряется во всех отраслях, и немотивированный рост зарплат проблемы не решает. Это тупиковый путь, в том числе и для тех, кто бегает с места на место из-за прибавки к доходам нескольких тысяч рублей.

БДМ: Коль уж вы коснулись трудовых мигрантов как вашей основной клиентуры, хочу спросить: для вас это - только бизнес или все-таки некая социальная миссия банка?

- Знаете, меня всегда забавляют словопрения о социальной миссии. Бизнес - изначально социально ответственная сфера деятельности. Платят за хороший сервис, конечно при наличии конкуренции (альтернативы). Иначе бизнес, особенно в сфере ритейла не выживет. В этом смысле нормальный, хорошо организованный бизнес работает на общество и каждого отдельного члена социума. Так что бизнес по определению несет социальную миссию.

Посему нет ничего удивительного в социальной направленности системы CONTACT. Миллионы пользователей в год прибегают к ее услугам. Мы же обязаны знать потребителей наших услуг в различных сегментах. В частности анализировать причины миграции, отслеживать и прогнозировать динамику этих процессов, предвидеть последствия тех или иных событий. Так, например, в соответствии с действующим законодательством о каждом своем клиенте мы имеем довольно обширную информацию. Ее обработка по разработанным нами методикам позволяет получать достаточно полную картину трудовой миграции, интересную не только нам, но и другим структурам. Прежде всего, Федеральной Миграционной Службе, с которой мы работаем в тесном контакте. Однако я не стал бы квалифицировать эту деятельность как некую социальную миссию. Скорее - имеет место быть определенный дополнительный продукт основной деятельности, в свою очередь полезный для ее осуществления.

БДМ: А как вы оцениваете конкурентное поле этой деятельности? Или на пространстве СНГ, где вы в основном работаете, у вас нет сильных соперников?

- Действительно около 60% транзакций по поручению физлиц связано с территорией СНГ. Хотя и работаем мы более чем в восьмидесяти странах. Что касается конкуренции, то она, конечно, есть. По информации Банка России, денежными переводами без открытия счета между физическими лицами занимаются сегодня примерно полтора десятка игроков. Наша доля в этом сегменте - от 16 до 24%, в зависимости от направления денежных потоков. Например, внутри России доля невелика. Здесь рублевыми переводами традиционно занимается почта, к которой привыкло население. Другое дело, что CONTACT уже перерос рамки переводной системы и постепенно все больше приобретает черты системы платежной. И здесь у нас есть свои конкурентные преимущества: и в идеологии, и в практике. В этом за нами угнаться не просто. Ведь эффективную сеть невозможно выстроить быстро, сколько бы денег в такое строительство ни вложить:

Я сейчас вспоминаю, как мы начинали - это, наверное, была самая трудная пора: на территории бывшего СССР рынок денежных переводов только формировался. Выход на Запад, кстати, тоже нелегко дался: Но чем шире становилась сеть, тем легче оказалось ее наращивать.

БДМ: А нет ощущения "похмелья в чужом пиру"? Марочку-то вы свою ставите, а работают сторонние организации, где гарантия, что все будет сделано точно по стандартам и с нужным качеством? В случае чего ругать будут систему, а не партнера:

- Вы абсолютно правы. Сейчас наша главная проблема и основная задача - управление качеством. Не надо думать, что за качество сегодня готов платить только богатый банкир. Любой, даже самый скромный потребитель заплатит чуть дороже за качественно оказанную услугу, пусть и мелкую. Тут, конечно, тоже есть нюансы. Тот же гастарбайтер выложит полудневной или дневной заработок за перевод, но призадумается, если комиссия очень именитой зарубежной компании адекватна сумме, которую он получает за несколько дней работы.

Между тем, качество - понятие сложное и многогранное. Помимо вежливости и дежурных улыбок, коими нередко пытаются его ограничить, сюда входят еще вполне конкретные вещи: скорость, надежность, безотказность, доступность и многое другое. И вот перед нами встал серьезный вопрос: можем ли мы управлять качеством в тысячах не принадлежащих нам офисов? Фантастически интересная задача, и решение ее основывается на работе целой группы аналитических блоков, не зависящих друг от друга или связанных опосредованно. Это - тема отдельного разговора, но результаты есть. И один из них стал для нас несколько неожиданным - система получила международный сертификат в области управления качеством. Значит, мы - на верном пути.

Л. Коваленко

"БДМ. Банки и деловой мир", N 10, октябрь 2008 г.