Возможно ли регламентировать корпоративную культуру? (В. Коновалова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2009 г.)

Возможно ли регламентировать корпоративную культуру?

В статье рассматриваются основные инструменты регламентации корпоративной культуры - кодексы корпоративной культуры и корпоративные стандарты поведения. Приводятся рекомендации по содержанию, подготовке и внедрению регламентов, а также практические примеры из опыта отечественных и зарубежных компаний.

Корпоративная культура - это уникальная совокупность формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами. Именно корпоративная (организационная) культура связывает воедино сотрудников компании, в значительной мере мотивирует их работать.

Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная культура, даже если она нигде не прописана. Важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения, и определить идеальные модели собственно самого поведения. Целенаправленное выстраивание определенной корпоративной культуры в соответствии со стратегией развития компании становится для многих работодателей одной из важнейших задач, основной реализации ценностного способа управления. Несовпадение целей, системы коммуникаций, моделей поведения сотрудников может приводить к возникновению конфликтов и, как следствие, к серьезным проблемам в развитии бизнеса.

О наличии официальной корпоративной культуры можно говорить, если прописаны организационные ценности, правила и нормы поведения. В компании, работающей на рынке в течение нескольких лет, соответствующие правила создаются для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации.

Безусловно, абсолютная регламентация корпоративной культуры невозможна. Взаимодействие формальной и неформальной составляющих культуры может принимать разные формы, коэффициент корреляции между этими субкультурами может варьироваться от -1 до +1. Вместе с тем, официальное изложение корпоративное культуры, представленное в соответствующих документах (при условии, что изложенное соответствует реальности), дает компании немало преимуществ: сотрудники ощущают себя частью единого целого, хорошо понимают "правила игры", что позволяет им быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата. Сильная, гармоничная корпоративная культура дает необходимую определенность и внешним клиентам, привлекает в компанию "правильных" людей. Какие документы регламентируют корпоративную культуру? Рассмотрим некоторые из них.

Кодекс корпоративной культуры

Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, фиксирует корпоративную идентичность, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне.

По структуре и содержанию разработанные к настоящему времени кодексы корпоративной культуры в различных организациях могут существенно отличаться. В одном случае Кодекс корпоративной культуры - это практически Этический кодекс, в другом случае документ с аналогичным названием приближается скорее к Кодексу корпоративного поведения, в котором отражены принципы ведения бизнеса, отношения с акционерами.

Все зависит от того, какие цели преследует организация при создании документа.

В некоторых случаях в Кодексе корпоративной культуры дается развернутая характеристика правил деятельности персонала организации, характеристика позитивного корпоративного имиджа, описание элементов фирменного стиля, а также включается раздел об ответственности за неисполнение положений Кодекса.

Содержание Кодекса корпоративной культуры ОАО "Иркутскэнерго"

Введение

Раздел 1. Общие положения

1.1. Назначение и область применения

1.2. Цели Кодекса корпоративной культуры

1.3. Видение

1.4. Миссия

1.5. Принципы деятельности

1.6. Ответственность

Раздел 2. Правила ведения бизнеса

2.1. Политика безопасности

2.2. Политика внутреннего контроля

2.3. Планирование деятельности

2.4. Финансовая политика

2.5. Активы

2.6. Общие вопросы

Раздел 3. Этические нормы работников

3.1. Основные положения

3.2. Работники

3.3. Ценности работников

3.4. Работа с персоналом компании

3.5. Нормы корпоративного поведения работников

Содержание Кодекса корпоративной культуры Городской Торгово-промышленной палаты

Раздел 1. Общие положения

1.1. Основные цели и задачи Кодекса

1.2. Основные понятия и термины

Раздел 2. Принципы внешних отношений с клиентами, партнерами, государством

2.1. Миссия ГТПП

2.2. Перспективы организации

2.3. Принципы работы с клиентами

2.4. Партнеры организации

2.5. Этические принципы профессиональной деятельности персонала Палаты

Раздел 3. Принципы внутренних отношений между подразделениями, руководства с персоналом

3.1. Правила и нормы деятельности

3.2. Система мотивации персонала

3.3. Командная форма работы

3.4. Фирменный стиль и символика (логотип, фирменные цвета, слоган, атрибуты деловой деятельности фирмы, все формы рекламы, средства идентификации организации, атрибуты презентаций, PR-компаний, корпоративный web-сайт)

Раздел 4. Действие Кодекса, ответственность за его нарушение, контроль за соблюдением и порядок пересмотра Кодекса

5. Заключение

Содержание и структура документа зависят от того, какие цели преследует организация при его создании. Кодекс корпоративной культуры может формироваться при различных ситуациях и условиях:

на стадии роста бизнеса Кодекс выполняет миссию социализации по отношению к новым сотрудникам;

когда руководителям требуется распространить свое видение бизнеса на подчиненных, согласовать с ними философию развития, найти общие подходы;

когда организация развивает внутренние коммуникации и занимается формированием внутреннего имиджа.

Так, появление Стандарта корпоративной культуры ОАО "Российские железные дороги", разработанного в соответствии с миссией и целями стратегического развития компании, было обусловлено необходимостью формализации норм и правил поведения сотрудников.

Содержание Стандарта кодекса корпоративной культуры ОАО "Российские железные дороги"

1. Назначение Стандарта.

2. Термины и сокращения, применяемые в Стандарте.

3. Область применения стандарта.

4. Преемственность корпоративной культуры компании.

5. Базовые принципы Стандарта.

6. Содержание Стандарта:

6.1. Укрепление корпоративного духа.

6.2. Соблюдение этических норм корпоративного поведения.

6.3. Соблюдение норм деловой этики компании.

6.4. Предотвращение конфликта интересов.

6.5. Формирование и поддержание позитивного имиджа компании.

6.7. Формирование и развитие корпоративного стиля.

Стандарт корпоративной культуры ОАО "РЖД", подготовленный с учетом рекомендаций по структуре и содержанию внутренних нормативных документов, содержащихся в международных стандартах качества серии ISO 9000, устанавливает совокупность норм, принципов, правил и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру в компании. В качестве необходимых приложений к Стандарту предусматривается разработка и принятие следующих внутренних корпоративных документов:

Кодекс корпоративного поведения;

Положение об экономическом соревновании;

Регламент наград;

Инструкция по делопроизводству;

Положение о корпоративном стиле.

Основные положения Стандарта корпоративной культуры должны отражаться в других стандартах и внутренних корпоративных документах компании (положениях об органах управления, положениях о подразделениях компании, инструкциях и т.д.).

Создать - и внедрить!

Создание Кодекса корпоративной культуры - это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т.к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации.

Мало только создать Кодекс корпоративной культуры, важно проводить мероприятия по его внедрению и PR-сопровождению, такие как:

опубликование и обеспечение доступа к Кодексу;

его регулярная трансляция новичкам;

информационное продвижение Кодекса через каналы корпоративных коммуникаций;

проведение коллективных мероприятий;

построение организационной системы исполнения Кодекса.

Сотрудники должны понимать, что Кодекс - это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Если в компании допустимы несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие - нет.

Для того чтобы Кодекс корпоративной культуры был сформирован грамотно и профессионально, инициатива должна исходить именно от руководителя: он доносит эту идею до своих ближайших соратников (акционеров, членов правления) и ставит задачу.

Форма подачи положений документа может быть разной, в зависимости от принятого в компании общего стиля управления. При авторитарном, жестком стиле все оговаривается определенно и четко - предписывается. Если в организации превалирует либерально-демократический стиль, то нормы подаются с позиции "компания приветствует в поведении сотрудников..., или "мы хотели бы видеть в сотрудниках...". Но это не означает, что нормы и правила можно выполнять, а можно и не выполнять. "Мы хотели бы видеть..." звучит однозначно и достаточно жестко. Существуют и другие формы подачи, каждая организация выбирает их самостоятельно, в зависимости от предпочтений руководителя и акционеров, от их стиля управления, от типа общей корпоративной культуры.

Корпоративные стандарты (правила)

Корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры, их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговоренные различного рода положениями.

Сложными (или часто повторяющимися) ситуациями, требующими разработки стандартов поведения, могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид сотрудников, оплата услуги. В организациях встречается множество вариантов названия подобных документов - "Корпоративные требования", "Корпоративные формальные процедуры", "Внутренние правила", "Внутренние стандарты".

В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему: отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);

отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);

рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);

отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Система стандартов компании как последовательность рекомендуемых к исполнению несложных действий поможет:

создать и массово воспроизвести лучшие приемы работы с клиентами, коллегами, поставщиками, тем самым - повысить в целом эффективность рабочих процессов;

предотвратить типовые ошибки и конфликты в отношениях с клиентами, коллегами, поставщиками, прекратить повторение негативных для бизнеса ситуаций;

упростить максимально действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения;

выработать и закрепить полезные навыки работы новым сотрудникам, сократить срок их адаптации;

упростить рабочие отношения, создать благоприятную обстановку, избавить сотрудников от лишних непродуктивных размышлений, тем самым снизить усталость персонала и повысить качество работы;

задать единый корпоративный стиль, сделать компанию узнаваемой - привести в единообразие одежду, интерьер, оформление витрин, документов;

конкретизировать и операционализировать нормы корпоративной культуры.

Основной способ сбора информации для разработки стандартов - беседы с руководством, идеологами и технологами бизнеса, опрос и анкетирование менеджеров, исполнителей.

Чтобы стандарты стали рабочими документами, рекомендуется описать самые часто повторяющиеся рабочие ситуации, выявить как общее положение дел в компании, так и те узкие участки, на которых чаще всего происходят сбои.

Внутренние должностные регламенты, обслуживания, поведения призваны делать работу проще и эффективнее, описывая не только "Что нужно делать в данной ситуации", но и "Как именно это сделать".

По мере внедрения количество принятых внутренних стандартов следует увеличивать постепенно, охватывая все новые направления деятельности компании.

Необходимость регламентации внутренней и внешней жизни компании с помощью внутрифирменных стандартов не зависит от численности персонала, а определяется, прежде всего, стратегией компании и бизнес-задачами на данном этапе развития.

Практика показывает, что на этапе становления организации руководители зачастую считают, что не время заниматься регламентацией. "Вот когда организация вырастет, будет более целостной, тогда и обратимся к формализации процедур", - говорят они. На этапе закрепления позиций компании на рынке часто уже невозможно полностью обходиться без регламентов и процедур. Этап экспансии на рынке, освоение собственной ниши и новых направлений настоятельно требует формализации процедур. На этапе спада деловой активности четко прописанные и работающие регламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты могут помочь поискам выхода компании из кризиса.

Не существует единого мнения о том, какие именно документы входят в комплект стандартов. Все зависит от специфики бизнеса - масштабов, планов, философии владельцев.

Пример

Комплект стандартов аптечной сети включает: Правила трудовой дисциплины; Правила обслуживания покупателей; Основные правила выкладки товара.

* * *

Сеть свадебных салонов на 15-м году деятельности разработала Паспорт стандартов, объединивший: Стандарт общения по телефону; Стандарт общения в торговом зале; Стандарт внешнего вида сотрудников.

* * *

Сеть промтоварных магазинов в свой Корпоративный стандарт обслуживания клиентов включила: Принципы работы с клиентами; Требования к внешнему виду торгового персонала; Регламент личных продаж в торговом зале; Регламент переговоров с клиентами по телефону, Требования к поддержке и развитию взаимоотношений с клиентами; Регламент взаимодействия сотрудников; Регламент поведения в конфликтной ситуации; Требования к документообороту и работе с информацией; Регламент использования рабочего времени; Требования к профессиональному росту сотрудников.

* * *

Крупная финансово-банковская группа разработала Стандарт под названием "У нас так принято". В нем четыре раздела: организация рабочего места; принципы общения с клиентами; этика внутренних коммуникаций; внешний вид сотрудников.

* * *

Как правило, создание таких документов отражает стремление первых лиц компании приучить свой персонал действовать в компании и вне ее по установленным правилам.

Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила. В небольшой компании такой свод правил должен разрабатывать менеджер по персоналу вместе с первым лицом компании. В крупной компании эту работу вполне разумно поручить сторонним специалистам: в консультационных компаниях существуют хорошие наработки на эту тему. Консультанты смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

При этом очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-кампанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т.д.

Консультанты консалтинговой компании совместно с HR-ом могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость нововведения, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.

Стоит ли оформлять соответствующие правила в виде красивых буклетов? Есть доводы "за" и "против". Качественное оформление корпоративных правил привлекает внимание, влияет на имидж организации. Но, как правило, через три-четыре месяца такие буклеты устаревают, потраченные же деньги заставляют не менять правила в компании. Таким образом, получается, что у сотрудников на руках имеются красочно изготовленные, но неживые правила.

Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения правил. В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.

*

Рассказывают, что...

...Чарльз Вонг, президент Computer Associates (CA), однажды застал одного из своих сотрудников за курением. А корпоративными правилами компании было запрещено курить на территории компании. Увидев менеджера с сигаретой в зубах, Вонг, обладатель полуторамиллиардного состояния, подскочил к нему, схватил и буквально вытащил на улицу. "Это будет тебе хорошим уроком", - бросил курильщику разгневанный Вонг. И приказал немедленно его уволить. За менеджера, неплохо зарекомендовавшего себя в работе, вступились несколько руководителей более высокого ранга. Однако Вонг был непреклонен: правила для всех обязательны для выполнения, исключений не будет.

*

Внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками, многие из которых можно было бы избежать при реалистичном подходе.

1. Недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов. Если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо или только заявляет, что стандарты - это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет.

2. Несоответствие содержания стандартов ценностям компании. Например, стандарт утверждает одни требования к сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения. И даже если сотрудники на тренингах научатся вести себя по стандарту, в практике работы они будут поступать иначе, поскольку заданная таким стандартом модель поведения противоречит организационной культуре.

3. Силовое насаждение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В этом случае документ спускается сверху и затем следует жесткий приказ "Выполнять", а что, как, зачем, с какой целью, персоналу не объясняется. Многие управленцы недооценивают силу привычки и ту энергию, которую придется на первых порах сознательно прилагать работникам, чтобы работать по принятым стандартам.

4. Нереалистичные (или расплывчатые) стандарты. Когда в документе описывается поведение персонала, который по каким-либо причинам не готов работать именно в таком стиле, не умеет, слабо мотивирован, недостаточно стимулирован и пр.

Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Структура стандарта работы продавцов-консультантов салонов-магазинов

1. Организация работы

1.1. Рабочий график: рабочее время в торговом зале; частота и продолжительность перерывов; время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач, подведения итогов; показатели эффективности; процедура контроля.

1.2. Внешний вид: рабочая форма, срок замены и организация закупок; прическа, парфюмерия, макияж; позы, манера разговаривать.

1.3. Рабочее место и оргтехника: подготовка рабочего места; порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях; доступ и информационная; безопасность.

2. Алгоритм продажи

2.1. Установление контакта: приветствие; подстройка под клиента; определение каналов восприятия клиентом информации; использование приемов активного слушания.

2.2. Выявление потребностей: анализ потребностей; оценка системы ценностей; и их интенсивности; определение мотиваторов и построение "гребенки мотивов".

2.3. Презентация: мотивация "к - от"; технология основополагающего вопроса; технология "клиент - эксперт".

2.4. Преодоление возражений: сопротивление изменениям; сопротивление цене и расходам; сопротивление коммерческому предложению; сопротивление эмоционального характера; сопротивление, вызванное негативным опытом; скрытые возражения.

2.5. Окончание сделки: типы окончания сделки; оплата; выдача товара.

3. Послепродажное обслуживание:

3.1. Замер степени удовлетворенности.

3.2. Гарантийное обслуживание.

3.3. Стимулирующие мероприятия.

Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.

Внедрить стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Кроме того, успех внедрения

Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов - обучение, контроль исполнения, система стимулирования - накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т.д.

Литература

1. Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. - М.: Гуманистика, 2006.

2. Гончарова Е.Н. Организационная культура. - М.: Приор-издат, 2007.

3. Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-пресс, 2009.

4. Корпоративная культура и управление изменениями. Классика Harvard Business Review. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

5. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы. - М.: Социс, 2005

6. Материал сайтов: www.charisma.ru, planetahr.ru, www.znaki-pr.ru, hrbrand.ru, www.advertme.ru, www.gd.ru, www.kdelo.ru, cipd.co.uk, www.hr-land.com.

В. Коновалова,

канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом

Государственного университета управления,

лауреат премии Правительства РФ в области образования

Словарь управления персоналом

Кодекс корпоративной культуры отражает целевой образ корпоративной культуры как список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут соответствовать ожиданиям сотрудников.

Корпоративный стандарт - текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия или выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях.

Зарубежный опыт

Кто уважать себя заставил...

В фирме Success Factors (Великобритания), занимающейся программным обеспечением в области управления талантами и повышения результативности, Корпоративный кодекс поведения знают все. Всех будущих сотрудников обязывают его прочитать и расписаться, прежде чем начать работу в компании. Перечень содержит 15 правил, по большей части достаточно мягких. Под номером первым идет обязательство "со страстью" относиться к работе, под N 14 - "получать от работы удовольствие". Некоторые формулировки звучат довольно смело и шокируют своей откровенностью. HR-директор утверждает: "Большинство людей, с которыми мы ведем переговоры о работе, считают, что наша прямота приятно разнообразит жизнь. Мы открыто говорим о том, чего хотим и чего не хотим, и используем для этого те слова, что кажутся нам подходящими_ Из-за того, что в компании говорят обо всем открыто и прямо, называя вещи своими именами, здесь почти нет сплетен и наушничества. Люди могут сказать коллеге в глаза: "Ты ведешь себя, как урод", и очень часто это останавливает того, кто зарвался. Пример Success Factor находит одобрение в США. Говорят, что Intel и Southwest Airlines подумывают о том, чтобы ввести такой же открытый и прямой кодекс. Однако, как считает Майкл Эммотт, советник по взаимоотношениям с сотрудниками Лицензированного института персонала и кадрового развития Великобритании (CIPD): "Подобные вещи могут существовать в организации, имеющей отношение к средствам массовой информации или коммуникативным агентствам, но я не замечаю, чтобы их подхватили в остальной корпоративной Британии". Компания Google не просит подписываться под Корпоративным кодексом поведения, однако там точно знают, каких людей готовы принимать на работу и как они должны вести себя в некоторых ситуациях и относиться к ряду проблем - наркотикам и алкоголю, оружию и насилию на работе, даже к животным на рабочем месте. Корпоративный кодекс поведения тут один для всех - и для подрядчиков, и для директоров, и для временных работников компании. Он гласит: "Придерживаться высочайших стандартов этического поведения в бизнесе". В него входит еще десять базовых истин, заключающих в себе разрешение многих проблем, с которыми борются сотрудники компании: 1) фокусируйтесь на пользователе, и все остальное приложится; 2) лучше сделать одну вещь, но очень хорошо; 3) быстро лучше, чем медленно; 4) демократия в сети работает; 5) чтобы получить ответ, вам необязательно сидеть за рабочим столом; 6) можно делать деньги, не нанося вред; 7) снаружи всегда больше информации; 8) нам нужно, чтобы информация пересекала все границы; 9) чтобы быть серьезным, не обязателен пример; 10) нельзя работать "достаточно хорошо", работать надо великолепно!

Одна из ведущих компаний Великобритании в области розничной торговли John Lewis Partnership сделала своим девизом фразу: "Движимый принципами" для того, чтобы суммировать свои корпоративные ценности. Вот эти принципы: быть честным; проявлять уважение; работать сообща; проявлять находчивость; достигать большего. Хотя сотрудники не обязаны подписываться под этим списком, генеральный управляющий фирмы по политике найма и вознаграждения говорит, что "поведение, соответствующее этим принципам, поощряется, а нарушающее их - подвергается критике".

Примеры Google и John Lewis Partnership четко показывают, что корпоративный кодекс может сделать компанию привлекательной как работодателя. Работники хотят уважать свою фирму, и корпоративные кодексы поведения (культуры) помогают в этом. Но самое важное - заставить кодекс работать. Здесь особенно важны практические примеры поведения руководства, тренинги и обучающие программы. Менеджеры должны постоянно следить, соответствуют ли их действия кодексу, а значит, создать механизм "проверки".

Зарубежный опыт

"Стандарт взаимодействия дизайнеров-консультантов с покупателями" компании Mr. Doors содержит 40 страниц формата А4. Действия сотрудников подробно расписаны.

Взаимодействие с потребителем разделили на восемь этапов: первый звонок клиента, встреча в салоне, выезд к заказчику, составление технического решения, утверждение дизайн-проекта, изготовление мебели, доставка и установка, послепродажное обслуживание. На каждом этапе действуют свои стандарты поведения. Например, при первом звонке клиента необходимо снять трубку после второго гудка, сказать приветствие, представить салон и себя (должность, имя), выразить готовность слушать. В первой трети разговора, после того как продавец ответил на один-два вопроса, нужно познакомиться с собеседником - после чего обращаться к нему только по имени или имени-отчеству. В контексте разговора следует делать позитивные высказывания ("спасибо, что позвонили", "какой интересный вопрос", "мне приятна ваша осведомленность"), а также при каждой возможности подчеркивать общность взглядов и мнений с клиентом ("я согласен с вами", "мы оба так считаем"). Стандарт устанавливает и максимальное время, которое можно потратить на каждом этапе общения с потребителем. На первый звонок отводится не более пяти минут. Встреча в салоне не должна выходить за рамки 30 минут. Выезд к заказчику не может превышать двух часов. А на составление технического решения и коррекцию дизайн-проекта необходимо потратить не более восьми часов.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2009 г.