Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно - нежелание (М. Фахрутдинова, "Управление персоналом", N 10, март 2015 г.)

Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно - нежелание

На сегодняшний день мотивация персонала играет одну из важнейших ролей в управлении и развитии компании. Также следует отметить, что мотивация является одной из функций классической теории менеджмента, таких как планирование, организация, контроль, координация. Мы можем строить огромные стратегические планы по развитию бизнеса, но не следует забывать, что реализовывать эти планы будут сотрудники компании - от менеджеров до простых рядовых исполнителей, которые должны быть мотивированы на данные действия.

В этом случае речь идет о стандартной материальной мотивации, когда за свой труд сотрудники компании получают денежное вознаграждение (зарплату), но не стоит забывать и о нематериальной мотивации, о том, что побуждает людей выполнять свою работу с желанием, а в некоторых случаях и с любовью. Правда, некоторые компании зачастую этим пренебрегают. Я уверена, что, развивая мероприятия, нацеленные на создание нематериальной мотивации, компания получает двойной выигрыш: людей не надо заставлять выполнять свою работу, они с радостью сделают больше и лучше, чем вы от них требуете. Многие руководители начинают играть на этом, т.е. не особо идут на увеличение окладной части, выплаты дополнительных премий, так как понимают, что сотрудники и так заинтересованы в работе и мотивированы ее выполнять.

Многие задаются вопросом, а как понять, на что мотивирован сотрудник, и как им управлять? Сегодня есть много тестов, применяемых в управлении персоналом, которые также нацелены на определение мотивации сотрудников, один из них простой и доступный, которым я постоянно пользуюсь, - тест Владимира Герчикова.

Некоторые спорят, нужна ли нематериальная мотивация в сфере бизнеса? Ответ прост: если вы хотите поднять уровень ответственности и исполнительности при выполнении тех задач, которые стоят перед вашим персоналом, то следует рассмотреть варианты внедрения нематериальной мотивации для своих сотрудников вне зависимости от сферы бизнеса и деятельности. При этом вы получите приверженность сотрудников вашей компании, а это дорогого стоит. В своей профессиональной жизни мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники просто предают компанию, при увольнении переводят конкурентам крупные контракты, удаляют важную информацию из ПК и т.д. Это типичные примеры отсутствия приверженности сотрудников к компании, по сути, возникающие, когда компания недооценивает или вовсе не ценит свой персонал и не считает нужным как-то дополнительно мотивировать сотрудников.

Командообразование,на мой взгляд, является одним из элементов нематериальной мотивации в компании. Понятное дело, что командообразование работает по закону синергии и дает необходимый эффект только лишь в случае, когда результат достигается совместно всеми участниками команды. Следует помнить, что команда собирается по определенным принципам: добровольность, коллективность, ответственность, общий результат, исполнительность, самоуправление, стимулирование. И задача руководства проводить в компании мероприятия, нацеленные на создание такой команды (тренинги, веревочные курсы, совместные мероприятия и т.д.).

Лояльный сотрудник чувствует себя в команде свободно и уверенно, он уже мотивирован на выполнение заданий и достижение лучших результатов, т.к. от его личных успехов зависит успех всей команды. Но следует учесть, что для эффективного результата нужно командообразовывать всех сотрудников, причастных к выполнению той или иной задачи, а это порой бывает нелегко, т.к. некоторым проще работать индивидуально. Но об этом мы поговорим чуть позже.

Сложно утверждать, что первично - команда или концепция нематериальной мотивации. В данном случае, как бы мы не старались мотивировать (материально/нематериально) своих сотрудников, если им будет некомфортно работать в коллективе, если каждый будет жить в компании сам по себе, то мы не добьемся максимально эффективного процесса и, следовательно, результативности, т.к. правильно сформированная команда - это уже часть результата.

При индивидуальной мотивации следует учитывать, что все мы разные, и что мотивация, подходящая одним, может совершенно не подойти другим (о том, как определять и различать, на что мотивированы сотрудники, говорилось выше). Следует учитывать, что индивидуальная мотивация больше необходима для управляющего персонала, т.к. от них в основном зависит эффективное развитие компании, также индивидуальная мотивация возможна для высокопрофессиональных сотрудников или больших специалистов в конкретной области, особенно ценных для компании. Опять же, при составлении индивидуальной мотивации нужно учитывать тип мотивации сотрудника и далее прорабатывать элементы мотивации, где помимо материальной следует учитывать и нематериальные ее составляющие.

Я бы не стала устанавливать определенные сроки для использования нематериальной мотивации. Думаю, что нематериальная мотивация должна существовать в компании всегда, просто время от времени ее нужно пересматривать, т.к. возникают новые элементы нематериальной мотивации и их следует учитывать. К примеру, сейчас вышел закон о запрете курения в общественных местах, я хоть и противница курения, но отметила ряд компаний, которые заботятся о своих сотрудниках и их привычках и делают в офисах отдельные курительные комнаты. Многие компании устанавливают кофе-машины или несколько раз в неделю закупают для сотрудников фрукты. Это все является неким побуждающим элементом к работе, когда есть четкое понимание, что компания заботится о людях.

Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно - нежелание высшего руководства применять какие-то дополнительные меры для стимулирования сотрудников к улучшению качества работы. Не раз я слышала от руководителей: "Они получают свою зарплату - это и так является для них хорошей мотивацией!" Многие просто не понимают и не знают о том, что добиться от сотрудника успеха можно не только при помощи денег (материальной мотивацией), а лишь применяя нематериальную мотивацию. В своей практике я видела, как сотрудники, получая сравнительно небольшую заработную плату, остаются работать на своих местах лишь потому, что имеют другие выгоды для себя: ДМС, оплата транспорта, предоставление возможности лечения в санаториях, удобное месторасположение офиса и т.д.

Примечание. Мои правила разработки нематериальной мотивации просты

1. Определить тип мотивации сотрудника (по Герчикову: профессиональный, инструментальный, хозяйский, патриотический, люмпенский, можно использовать любые другие тесты).

2. Выявить, исходя из типа мотивации и из личного общения, основные потребности, побуждающие сотрудника к работе.

3. Организовать процесс командообразования (тренинги, корпоративные выезды, игры на командообразование). Посмотреть, насколько люди могут совместно решать задачи и работать в команде.

4. Прописать мероприятия нематериальной мотивации, нацеленные на повышение эффективности работы сотрудника, исходя из нужд и потребностей как сотрудника индивидуально, так и команды в целом.

Для реализации нематериальной мотивации требуется лишь четко контролировать исполнение ряда тех мероприятий, которые были созданы для сотрудников, повышения их мотивации и результативности. Бывает так, что наметить - наметили, прописать - прописали, а про то, как это внедрено, насколько все работает и является ли результативным, нуждается ли в корректировке - об этом многие руководители забывают.

Ни одна организация не может существовать без внутрикорпоративной культуры. Видов организационных культур много, и каждой организации присуща своя культура, это то, что создает некий микроклимат внутри организации и связывает людей. Одной из функций культуры является мотивирующая функция, которая создает определенные стимулы в работе. Особый интерес у работника будет вызывать внутрикорпоративная культура компании - это то, во что он окунется, устроившись на работу. Правда, во многом это будет зависеть от самого работника: насколько ему подходят правила и традиции, сложившиеся в компании. Это будет являться для него одним из факторов в нематериальной мотивации, т.к. положительный микроклимат в коллективе, его сплоченность, возможность быстро приспособиться к новой обстановке будут влиять на желание сотрудника вносить свой вклад в работу и показывать результат.

Нематериальная мотивация не может существовать сама по себе, без материальной. Вернемся к основам менеджмента. Согласно пирамиде Маслоу, существует 5 основных потребностей человека: физиологические, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребность в уважении и признании, потребность в самовыражении (в некоторых классификациях указывают 7). Для осуществления или удовлетворения своих потребностей требуются некоторые финансовые затраты, к примеру, на удовлетворение физиологических потребностей, таких как питание, одежда и др. Понятное дело, что благодаря только нематериальной мотивации даже первичные потребности сотрудник удовлетворить не сможет. Но и вам вряд ли захочется, чтобы ваш сотрудник, к примеру, выполняющий ответственное задание, был неопрятен и дурно выглядел. Нематериальная же мотивация создает некий стимул к тому, чтобы сотрудник приходил на свое рабочее место и был заинтересован, помимо материального аспекта, в выполнении своей работы, причем, чтобы данная работа приносила еще и моральное удовлетворение.

Если же говорить о комбинации этих двух мотиваций, то следует учитывать, что основной, как мы уже говорили выше, является материальная мотивация - это то, ради чего человек идет работать. А нематериальная создает только некий стимул к выполнению этой работы. И ряд мероприятий по нематериальной мотивации должен иметь свое место и являться лишь дополнением к материальной. Каждая компания разрабатывает свои мероприятия, это могут быть: ДМС, путевки, оплата ГСМ, размещение информации о сотруднике в корпоративной газете, на стенде, сайте компании, вручение грамот, медалей за заслуги, возможность карьерного роста и т.д.

Основные ошибки при применении нематериальной мотивации возникают в том случае, когда эта самая мотивация была неправильно подобрана. К примеру, если сотрудник замотивирован только на деньги (инструментальный тип мотивации), то многие методы нематериальной мотивации на него действовать не будут. Если сотрудник сосредоточен на саморазвитии, обучении и росте в компании (профессиональный тип мотивации), то в данном случае просто денежная мотивация не принесет ему полного удовлетворения, такие сотрудники иногда уходят на меньшие зарплаты ради карьерного роста и самоутверждения в компании. Надо понимать, что нельзя продумать мотивацию для каждого в отдельности, ее можно продумать в комплексе, захватывая все группы сотрудников, но при этом надо учитывать и обращать внимание на тех работников, которые являются для компании стратегически важными. И вот для них делать некую индивидуальную мотивацию, о которой мы говорили выше.

К счастью, в моей практике мне не часто приходилось исправлять ошибки по внедрению и использованию нематериальной мотивации, больше, наверное, приходилось ее корректировать и дорабатывать, опять же, используя свои методы, о которых я говорила выше. Главная моя цель в том, чтобы сотрудники понимали свои задачи, всецело отдавались своей работе, работали как единая команда и вносили свой вклад в эффективную работу компании.

Наверное, как и любой человек, я могла допускать ошибки по внедрению нематериальной мотивации, просто, находясь в режиме постоянного контроля над результатом работы сотрудников, порой их личной жизнью и проблемами в разрезе деятельности компании, я могла сразу отсекать реакцию сотрудников на ту или иную мотивацию. Хочу отметить, что мне не приходилось наблюдать каких-то серьезных противоречий, особенно в период экономического кризиса 2008 года, когда только за счет сплоченности коллектива и мероприятий по нематериальной мотивации я смогла удержать практически всех сотрудников компании (свою команду), несмотря на то, что пришлось снизить уровень зарплат на 10-15%. Это я расцениваю как результат грамотного командообразования и сплочения коллектива.

Не секрет, что сегодня активно используют инструменты по нематериальной мотивации своих сотрудников компании более глобального уровня (федеральные, западные). Как правило, компании местного масштаба, сравнительно небольшие, которые гонятся за прибылью вопреки всему, пресекают подобные мероприятия по повышению эффективности работы сотрудников и их лояльности к компании. Для них любой метод по нематериальной мотивации будет рассматриваться как затратный. Ввиду того, что многие руководители не обладают знаниями в сфере управления человеческими ресурсами (управление персоналом), они просто не понимают, что данные меры не стоит рассматривать только как затратные, а, наоборот, как меры, направленные на повышение эффективности работы сотрудника и, следовательно, общей прибыли компании.

На самом деле осуществить выбор того или иного метода нематериальной мотивации не так уж и сложно, сегодня многие компании используют все их многообразие, и можно просто опираться на их опыт. Конечно, в рамках каждой компании существуют свои особенности и возможности - что может позволить себе одна компания, возможно, неприемлемо для другой.

Более крупные компании заинтересованы в своих сотрудниках и периодически отправляют их на обучение, что для многих, мечтающих о получении новых знаний и карьерном росте, является немаловажным фактором. Большое многообразие методов и идей внедрения нематериальной мотивации описано в бизнес-литературе и на страницах Интернета, что-то можно просто позаимствовать. А возможности внедрения уже зависят от того человека, кто в компании отвечает за персонал и участвует в разработке системы мотивации. При этом необходимо иметь определенные знания в этом направлении.

Можно описывать многие примеры, но в данном случае весь выбор нематериальной мотивации для сотрудников компании зависит от индивидуальности самой компании и понимания высшего руководства ее необходимости.

Резюмируя все вышесказанное, хочу отметить, что мы должны научиться относиться к своему персоналу как к некоему ресурсу компании, который она имеет для достижения своих целей. И только в этом случае мы можем рассчитывать на верный успех в работе. Так как команда из профессионалов, понимающих свое дело и мотивированных на это, образует некий корабль, и то, как поплывет ваш корабль, зависит только от вас.

М. Фахрутдинова,

директор по продажам и развитию в регионах "УК-Аллигатор"

"Управление персоналом", N 10, март 2015 г.