Переговорное устройство, или Как эффективно договориться (Т.Ю. Антропова, "Руководитель бюджетной организации", N 1, январь 2014 г.)

Переговорное устройство, или Как эффективно договориться

Бизнес входит в жизнь бюджетных учреждений. Искусство зарабатывать деньги невозможно без умения вести переговоры. Поговорим о некоторых приемах, позволяющих повысить эффективность данного процесса.

Выбираем стратегию

Эксперты выделяют три стратегии при ведении переговоров: полное доверие, соперничество, аналитика.

Первый вариант - полное доверие - подходит, если обе стороны хорошо знают друг друга, если у них сложились партнерские, дружеские отношения. В этом случае переговоры - неплохой повод продемонстрировать позитив, а вероятность достижения успеха высока. Но если встречаются незнакомые партнеры, то стратегия полного доверия может быть воспринята как несерьезность, отсутствие профессионализма. Действительно, кому приятно, когда малознакомый человек начинает "тыкать", запросто хлопать по плечу и выкладывать всю подноготную, ожидая ответной реакции.

Стратегия соперничества, на первый взгляд, эффективна. Сильнейший получает выгоду, слабейший уходит ни с чем. Но, во-первых, не факт, что сильнейшим окажетесь вы. А во-вторых (и это крайне важно), слабейший в следующий раз может оказаться вам очень нужным. Однако старые обиды не забываются, и он, уже с позиции главного, припомнит вам эту "победу". Стратегия силы приемлема, если вы уверены в своем преимуществе и точно знаете, что больше никогда не встретитесь с оппонентом, что он не повлияет на ваши отношения с другими партнерами.

Профессионалы советуют придерживаться третьей стратегии - аналитической, когда в результате переговоров обе стороны получают то, что хотят (поскольку если предложить оппоненту то, что он хочет, велика вероятность, что оппонент предложит то, что хотите вы). Вспоминается пример из книги Дейла Карнеги. Автор сообщает, что очень любит рыбалку, а еще - клубнику со сливками. Но когда идет на рыбалку, то не берет с собой клубнику, а берет червяка, потому что знает: рыба, которую он хочет поймать, предпочитает именно это блюдо. Как можно на практике применить данную стратегию? Выясните, что вы можете предложить оппоненту (билеты на спектакль, помещение для корпоратива, обучающие курсы), и произведите выгодный обмен.

Все дело в категориях

Гэвин Кеннеди, автор бестселлера "Договориться можно обо всем", делит всех переговорщиков на четыре категории:

- ослы - руководствуются слепыми принципами, не анализируют ситуацию, игнорируют ценную информацию, упорно стоят на своем мнении и, как следствие, часто заводят переговоры в тупик, срывая сделку;

- овцы - смиренно соглашаются на любые условия оппонента, делают односторонние уступки и заключают невыгодные для себя договоры;

- лисы - хорошо понимают, что происходит, собирают факты, отличаются прагматичностью и изворотливостью. При совершении сделки учитывают лишь свои интересы;

- совы - мудры настолько, чтобы оценить долгосрочные выгоды. Анализируют информацию, ищут все возможные пути для заключения контрактов, приносящих пользу как им самим, так и второй стороне.

Очень важно выяснить, к какому типу относится ваш оппонент, и строить стратегию в зависимости от этого. Например, если он принадлежит к первой категории, то пререкание с ним - заведомый провал переговоров, постарайтесь сделать так, чтобы нужные вам предложения исходили якобы от него: "Вы очень верно подметили, именно в этом заключается преимущество упомянутого нами метода".

Вывод: когда знаешь типаж собеседника, подстроиться под него легче.

Простые приемы

Но несмотря на принадлежность к различным категориям, все, кто сидят за столом переговоров, - обыкновенные люди. Профессиональные переговорщики знают: существуют приемы, которые достаточно эффективно действуют на любого человека. Есть и отличный тренажер для использования этих приемов - городской рынок.

Поэтому каждый из нас хоть раз, да такими приемами пользовался. Проанализируем опыт.

У конкурента дешевле

Вы прошли все ряды, выяснили, что почем, и остановились у заинтересовавшего вас товара. Главный аргумент, который обычно используют для того, чтобы снизить цену, - у конкурента дешевле. Неважно, что у конкурента товар хуже, что он находится на другом конце рынка и что к нему очередь. Продавец об этом знать не должен. Он должен знать, что вы владеете информацией, что у вас есть выбор и что его задача - заинтересовать вас именно в его товаре (услуге), например скидкой или бонусом.

Вывод: перед началом переговоров проведите мониторинг рынка: узнайте цены, условия, качество товара (услуги), которую вы хотите приобрести, - у вас будет выбор партнера и достаточно сильные аргументы.

Возможность маневра

Не стоит раскрывать сразу все карты. Сравните две этих стратегии: "Сколько стоит 10 кило помидоров?" и "Почем помидоры? Если я возьму 5 кило, то какие будут скидки? Ваше предложение мне нравится. Быть может, стоит купить у вас 10 кило? Как вы думаете? Но хватит ли денег? А еще немного уступите?"

Разумеется, вторая стратегия выигрышнее.

Вывод: не раскрывайте все ваши намерения до тех пор, пока не выясните ситуацию.

Продавцы крупных компаний часто используют такой прием: предлагают клиентам товар (услугу) по максимальной стоимости и в процессе переговоров снижают цену. В результате все равно "втюхивают" покупателю товар со значительной наценкой, а тот радуется, что приобрел его по дешевке. Именно поэтому важно перед началом переговоров знать все предложения оппонента - чтобы не вам навязывали, а вы выбирали.

Вывод: возможность маневра есть у любого продавца, но не у любого покупателя - только у опытного.

Знание - выгода

В свей книге о переговорах Гэвин Кеннеди приводит ситуацию, когда хозяин оазиса требует верблюда у караванщика в обмен на право пить воду. Автор задается вопросом: на чьей стороне перевес - араба с верблюдами или араба с водой? Вопрос спорный. Допустим, у араба с верблюдами есть ружье. Зато араб с водой является отцом президента. Будет ли араб с водой чинить явные препятствия арабу с верблюдами, зная, что тот вооружен? Пойдет ли араб с верблюдами на конфликт, зная, что о его поведении будет доложено главе государства?

Для еще одного примера вернемся на рынок. Допустим, вы хотите сбавить цену на понравившиеся вам помидоры, сообщая продавцу, что вот-вот уйдете к его конкуренту. Однако продавец точно знает, что вы блефуете: торгует помидорами только он, и за вами уже выстроилась очередь желающих приобрести его товар баз всяких скидок. Поэтому ваша угроза не подействует, а обиженный торговец может вообще отказаться иметь с вами дело. Знали бы ситуацию - поступили бы по-другому, похвалили товар, например.

Вывод: перед началом переговоров нужно узнать как можно больше фактов о своем оппоненте - его привычки, информированность, сильные и слабые стороны, потребности и связи.

"Нет" не говорить и не слышать

Слова "нет" для опытного переговорщика не существует.

Во-первых, он это слово не слышит. Разумеется, со слухом у него все в порядке, однако он точно знает, что нет ничего невозможного. Поэтому не приемлет отказа. Наиболее правильный вопрос, задаваемый в такой ситуации, - "Что мне сделать, чтобы ваше решение стало положительным?" Примером стратегии превращения "нет" в "да" может стать смешное пояснение челночной дипломатии, данное Генри Киссинджером. Как выдать простого сибирского лесоруба за дочь Рокфеллера? Вначале спросить у лесоруба, хочет ли он жениться на американке. Нет? Своих девчонок много? А если она дочь миллиардера? Затем на заседании правления швейцарского банка задать вопрос: "Вы хотите иметь президентом сибирского мужика? Нет? А если он при этом будет зятем Рокфеллера?" Теперь дело за малым: поинтересоваться у Рокфеллера, не желает ли он получить в зятья сибирского лесоруба - председателя швейцарского банка по совместительству. И у его дочери: хочет ли она выйти замуж за председателя швейцарского банка, если он будет здоровым сибирским лесорубом. Дело сделано. Переговоры прошли, стороны получили то, что хотели. А ведь казалось, что это невозможно.

Вывод: "нет" - это начало "да", если к нему с умом подступиться.

Опытный переговорщик также избегает говорить категорически "нет", иначе он может оказаться в анекдотической ситуации. Расстроенный сын пожаловался отцу, что ему сразу же отказала понравившаяся на улице девушка: "Ну, нет у меня БМВ, нет трехэтажной дачи, как она хочет! Допустим, папа, продам я свой ламборгини, куплю БМВ. А два этажа пятиэтажной дачи снести, что ли?"

Вывод: не торопитесь отказывать, возможно, оппонент вам еще пригодится.

Несерьезные возможности, серьезные намерения

Знаете, как поступает моя соседка, решившая во что бы то ни стало купить товар на рынке со скидкой? Она активно действует по двум направлениям: выказывает серьезность намерений приобрести (восхищается товаром, хвалит продавца) и одновременно сетует на свою невозможность это сделать (нет достаточной суммы). Для пущей убедительности демонстрирует так называемые "все свои деньги". Прием срабатывает - товар уходит соседке со скидкой. Она могла бы выложить и всю сумму (продавцу была показана только часть наличности). Но хитрая женщина знает, что если расположить человека к себе, продемонстрировать близкую выгоду (вот они, денежки!) и не очень перегнуть палку, требуя скидку, то эффект будет. Этим приемом часто пользуются и на переговорах: мы очень хотим с вами сотрудничать (вы известные, надежные партнеры, о которых можно только мечтать), но полностью принять ваши условия не выйдет по не зависящим от нас обстоятельствам (недостаточное финансирование, строгое начальство, по закону не положено) - очень надеемся, что вы поймете ситуацию и пойдете на уступки. Часто понимают и идут, прием работает.

Вывод: согласиться на условия оппонента вы успеете всегда, а вначале нужно попробовать, чтобы он пошел вам навстречу.

Внимание к деталям

С каждым бывает так, что совершенно незнакомый человек вдруг вызывает чувство антипатии. Происходит это на уровне подсознания. Вам, например, не по нраву его кричащая одежда. Или, напротив, он выглядит слишком лощено, безупречно. Один мой знакомый признался, что предвзято относится к людям, у которых неухоженные ногти. А кого не раздражает неприятный запах, исходящий от собеседника?

Бывает и наоборот - только увидел человека, и сразу проникся к нему симпатией. Мелкие, но приятные для глаза детали воспринимаются и складываются в положительный образ. Недаром говорят: по одежке встречают. По уму провожают, но потребуется немало усилий, чтобы продемонстрировать внутренние достоинства, которые бы оттенили первое негативное впечатление. Поэтому, готовясь к переговорам, уделите внимание деталям: внешнему облику, манерам. Любите накручивать на палец волосы - поработайте над прической, заколите все локоны, поскольку многим такая привычка не нравится, и т.п. Детали могут быть и полезными. Один мой знакомый в ключевой момент переговоров доставал игрушку-закладку, которая буквально на глазах могла из черно-белой превращаться в цветную. Внимание оппонента отвлекалось на диковинную штуковину, согласие достигалось быстрее. А другая знакомая на переговоры с мужчинами надевала платье с открытым вырезом и при затруднениях начинала "нервно теребить кулончик". Тоже срабатывало.

Вывод: собираясь на переговоры, тщательно продумайте свой образ.

Репетиция успеха

Переговоры, по сути, это мини-спектакль, где каждый играет свою роль: жертвы, злодея, спасителя - и того, кто говорит: "Кушать подано". Прорепетируйте их. Выберите оппонента из вашей команды и продумайте все возможные ходы противника - возражения, уточнения, вопросы. Как будет развиваться ситуация, если другая сторона не пожелает идти на уступки, если выберет агрессивную стратегию или захочет знать то, что знать не положено?

Вывод: лучший экспромт - это экспромт подготовленный.

* * *

Как видите, успех переговоров складывается из множества факторов. Все сразу учесть невозможно. Но если каждые переговоры, пусть даже неудачные, рассматривать как ступеньку к достижению мастерства, если систематически анализировать правильные и неправильные ходы, делать соответствующие выводы, то со временем результативность будет вас радовать, а накопленный опыт принесет дивиденды.

Т.Ю. Антропова,

главный редактор журнала "Руководитель бюджетной организации"

"Руководитель бюджетной организации", N 1, январь 2014 г.