Бюджетирование. Формирование модели и ее внедрение (Н. Бойко, В. Логунов, "Актуальная бухгалтерия", N 8, август 2013 г.)

Бюджетирование. Формирование модели и ее внедрение

Бюджет компании позволяет контролировать достижение намеченных целей, регулируя распределение ресурсов. Основываясь на нашей практике создания систем бюджетирования, рассмотрим основные моменты, которые необходимо понимать при формировании бюджетной модели.

Постоянно меняющиеся тенденции и правила игры на рынке требуют от менеджмента гибкости и скорости в принятии решений. Во многом данный процесс зависит от полноты и оперативности получения руководством информации обо всех сторонах деятельности компании.

Современные технологии управления, такие, как стратегия развития, система управления ресурсами на базе бюджетирования, - все это сегодня инструменты, необходимые для эффективного ведения бизнеса.

Внедрение таких инструментов - это своего рода проект, у которого есть свои особенности, правила и "ошибки", которые полезно учитывать для его успешной реализации.

Бюджетирование как инструмент управления финансами и ресурсами

Бюджетирование - это в первую очередь управленческая технология. Система бюджетирования охватывает процессы планирования и контроля всех сторон хозяйственно-финансовой деятельности компании, позволяет сопоставить планы и достигнутые результаты, принимать и корректировать ранее принятые решения.

Как показывает практика, на многих предприятиях для этого формируется достаточно большое количество документов. При этом назначение и использование данных зависит от потребностей руководства того или иного подразделения. Подчас состав и содержащаяся в них информация уже не нужна или устарела, а следовательно, стала мало полезна для управления.

Из чего же должна состоять система, позволяющая управлять бюджетами компании? Наглядным примером могут послужить ответы на вопросы, приведенные в таблице (см. с. 107).

Основные элементы системы управления бюджетами компаний

Вопрос/Задача	Ответ/Решение
Чем мы собираемся управлять?	Объекты бюджетного управления (проекты, подразделения, производства, процессы)
Кто будет управлять?	Субъекты бюджетного управления (участники бюджетного процесса), разработанная финансовая структура
Как бюджеты будут связаны между собой?	Через бюджетную структуру, определяющую иерархию и детализацию бюджетных форм
Как это будет реализовано в жизни?	Через бизнес-процессы бюджетного управления
Где это будет описано?	В методических и регламентных документах системы бюджетного управления
Как будет организована автоматизация?	Путем внедрения специального программного обеспечения, интегрированного с другими системами предприятия

При разработке бюджетной модели важно учитывать отраслевую специфику и особенности ведения бизнеса. Стандартный набор бюджетов может быть использован только при разработке основных бюджетов компании (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс). При подходе к формированию состава операционных, функциональных и вспомогательных бюджетов возможны варианты.

Относительно простыми по составу бюджетных форм, взаимосвязям и расчетам являются бюджетные модели предприятий сферы услуг, торговых компаний. Сложнее бюджетные модели производственных компаний, особенно в случае значительной длительности производственного цикла, непрерывности производства (металлургия, нефтепереработка, машиностроение и т.д.).

Бюджетная модель в этом случае должна опираться на единые иерархические справочники (статьи затрат, доходов, видов расчетов, номенклатур производимой продукции и т.д.). Это позволит структурировать информацию в разрезе подразделений и видов деятельности, консолидировать данные со стороны различных функциональных пользователей по уровням управления в единый формат.

Ключевые факторы успешного построения системы бюджетирования

На первый взгляд ничего сложного в реализации бюджетной модели нет: показатели, которые необходимо отслеживать, известны; источники данных для них тоже можно определить. Создаем электронные таблицы, которые содержат плановые данные, вносим туда фактические. База для анализа готова. И лишь со временем станет понятно, что такой подход не содержит главного - знаний, накопленных другими. То есть, все, что автор внесет в такой файл, будет основано только на его опыте.

Довольно много компаний, особенно из числа средних, проходят именно такой путь. Назовем это "попыткой номер один". Это не хорошо и не плохо, это реальность, в которой мы живем. Именно такая попытка помогает компании понять, нужна ли ей бюджетная модель. И если она нужна, то зачем? Какой конкретно результат ожидает менеджмент от создания системы бюджетирования? Именно понимание, что такой инструмент жизненно необходим для управления компанией, и есть второй, очень важный шаг компании на дороге повышения эффективности.

Довольно часто уже в ходе первой попытки приходит понимание, что можно и нужно воспользоваться опытом, накопленным другими компаниями. В этом помогает литература, семинары, тренинги и просто общение с коллегами и экспертами. Прежде чем предпринять вторую попытку, менеджмент, как правило, формирует план. Определяет, кто будет отвечать за реализацию этой задачи, какие ресурсы будут выделены и на какое время. И чем выше цена реализации такого плана, тем менее менеджмент склонен к риску и экспериментам.

Если цена предельно высока, компании привлекают профессионалов, которые имеют богатый опыт решения подобных задач. И все-таки основная причина обращения к экспертам - желание окончательно решить задачу, например, создать систему бюджетирования, которая "будет работать". Это значит, что бюджеты будут существовать не только на бумаге или в виде компьютерных файлов. Это означает, что будет изменена жизнь компании, сфокусирована на достижение поставленных целей, выраженных в финансовых показателях. Именно такое изменение можно назвать "созданием системы бюджетирования".

Увы, универсального рецепта создания системы бюджетирования не существует. Но накоплен богатый опыт внедрения, и очевидны условия, при которых вероятность успеха заметно выше.

Конечно, известны и причины, которые, скорее всего, приведут к неудачам и которые необходимо учитывать при разработке модели.

Nota bene.

Факторы успеха. Поддержка руководства, активное участие сотрудников компании в создании системы, грамотное планирование и четкое следование планам проекта, грамотное определение оптимального уровня детализации аналитик, профессиональное управление изменениями проекта.

Причины неудач. Отсутствие поддержки руководства (как вариант: слабая власть), саботаж со стороны сотрудников, ошибки планирования проекта, изменение важных параметров на поздних сроках проекта.

Практика внедрения

Поделимся опытом из нашей практики создания систем бюджетирования на рассмотрении двух примеров.

Реализация проекта по доработке существующей системы бюджетирования

Здесь мы поговорим о решении такой задачи для крупного мультииндустриального холдинга. Данный случай довольно близок к описанной выше "второй попытке". Силами сотрудников холдинга и приглашенных экспертов в ходе "предыдущей попытки" была сформирована бюджетная модель, которая, увы, очень многих менеджеров не устраивала. Необходимо было ее доработать.

Начало проекта было очень правильным: приглашенные эксперты ознакомились с существующей бюджетной моделью и подготовили отчет с анализом вариантов автоматизации. На основе этого отчета руководство компании сделало выбор в пользу программного обеспечения SAP BI IP - как для сбора бюджетов, так и для их консолидации. Консолидация бюджетов для крупного холдинга с несколькими уровнями управления является довольно сложной задачей, как методологической, так и организационной.

Далее приглашенным экспертам предстояла нелегкая работа: доработать модель таким образом, чтобы она устраивала представителей всех служб, участвующих в бюджетном процессе. Это заняло определенное время, поскольку интересы были очень разные. Например, службе работы с персоналом очень хотелось попутно решить задачу корректного планирования средств в разрезе типов начислений (всего более 270 типов). Это очень хороший пример, когда избыточная аналитика серьезно вредит работе. Реализовать такие требования возможно, однако это очень объемная задача, требующая значительных затрат времени команды проекта, но дающая очень небольшую пользу - только в незначительном росте точности планирования.

Результатом четырехмесячной работы стала новая модель, которая и была взята за основу при настройке информационной системы. В ходе работ было принято решение отказаться от формирования управленческого плана счетов (дополнительного плана счетов между бюджетными показателями и бухгалтерским планом счетов) и построить аналитики бюджетной модели непосредственно на плане счетов (агрегированные показатели). Существование в холдинге единого плана счетов, обязательного для всех организаций и предприятий холдинга, делало такое решение очевидным.

Nota bene.

Поиск компромисса. Важно понимать, что при внедрении бюджетирования каждый раз приходится совмещать две системы: с одной стороны компания с ее устоявшимися бизнес-процессами, с другой - информационная система, имеющая ряд ограничений. Грамотным решением, конечно, является дорога компромиссов: компания меняет ряд своих бизнес-процессов, если это упрощает внедрение. В свою очередь информационная система подвергается доработке (кастомизации под конкретного клиента). Но бывает, что компания в данной ситуации занимает позицию "жесткой системы": "делать только так, как мы привыкли". Это, увы, приводит к очень большому объему кастомизации и значительному увеличению стоимости поддержки такой уникальной информационной системы.

Проект по разработке и внедрению системы бюджетного управления

Во многом успех проекта определяется жизнеспособной стратегией его реализации, реальной оценкой сил команды заказчика и эксперта. Перед приглашенным экспертом была поставлена задача разработки многоуровневой бюджетной модели, охватывающей бюджетные процессы территориально-удаленных филиалов и структурных подразделений с последующим внедрением модели и проведением бюджетной кампании (разработка и внедрение системы в рассматриваемом случае осуществлялись в машиностроительном холдинге).

После знакомства со спецификой бизнеса, методами списания затрат и калькулирования себестоимости, применяемыми в холдинге, консультантом была предложена бюджетная модель.

Был сформирован поэтапный план реализации, оценены риски и подготовлен перечень обязательных организационных изменений, необходимых для успешного внедрения. Особое внимание было уделено необходимости обязательного участия персонала компании. После разработки и принятия заказчиком модели бюджетная кампания стартовала.

Однако жизнь сложнее любых планов. Как это нередко бывает, по настоянию заказчика для бюджетной модели был выбран слишком детальный уровень аналитик. Конечно, в первую же бюджетную кампанию стала очевидной цена такого стремления к детализации - это высокие трудозатраты по сбору детальных планов.

Вместе с тем именно внедрение бюджетной модели вскрыло проблемы, связанные с организацией основного бизнеса холдинга, и подтолкнуло к пересмотру всей организационной структуры. Перераспределение ответственности между субъектами системы бюджетного управления привело к пониманию необходимости концентрации усилий компании на определенных направлениях бизнеса.

Проведенные преобразования повысили эффективность взаимодействия с филиалами и структурными подразделениями. Модель была доработана с учетом дополнительных требований по функциональности, полученных по итогам бюджетной кампании.

Несмотря на понесенные временные издержки в сравнении с первоначальным планом бюджетная кампания завершилась вполне успешно, были сформированы консолидированная модель и бюджетные модели филиалов и структурных подразделений холдинга.

Заметки на полях. Согласно глоссарию управленческого учета, разработанному экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России, бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект.

Заключение

Система бюджетирования предоставляет возможность контролировать выполнение намеченных целей, анализировать отклонения и вовремя реагировать на изменения (внешние и внутренние). Но все это она делает не самостоятельно, основной движущей силой оптимизации компании, как всегда, остается менеджмент. Бюджетирование - только инструмент.

Как правило, внедрение бюджетирования приводит к изменению структуры управления компанией, трансформируя ответственность менеджмента и меняя взаимодействие участников.

Опыт показывает, что реализацию проекта по постановке системы бюджетирования целесообразно осуществлять последовательно. Сначала разработать методологию, затем выполнить комплекс организационных преобразований. И только потом внедрять автоматизированное решение, поддерживающее разработанную методологию и бюджетные бизнес-процессы.

Стратегия внедрения должна быть выстроена таким образом, чтобы результатом работ явилась внедренная полнофункциональная система, прошедшая этапы создания, тестирования и отработки методологических решений и отвечающая потребностям и особенностям ведения бизнеса компании и стратегическим целям ее развития.

Н. Бойко,

старший директор компании "БДО Юникон Консалтинг"

В. Логунов,

менеджер компании "БДО Юникон Консалтинг"

"Актуальная бухгалтерия", N 8, август 2013 г.