Отдельные элементы стратегии управления кадрами (Е.Я. Белоцерковский, "Руководитель автономного учреждения", N 12, декабрь 2012 г.)

Отдельные элементы стратегии управления кадрами

Многие организации бюджетной сферы не могут похвастаться высоким уровнем оплаты труда своих сотрудников, в связи с чем кадровая проблема (привлечение работников на низкооплачиваемые должности) с каждым годом ощущается ими все острее. Дефицит опытных специалистов прежде всего наблюдается в тех учреждениях, где средняя зарплата отстает от средних региональных значений. Поэтому наряду с мерами по повышению ее уровня руководителям учреждений следует обратить внимание на сбалансированность системы поощрений и взысканий. Такая система, с одной стороны, будет способствовать стимулированию наиболее ценных работников, с другой - позволит избавиться от "балласта". Высвобождаемые за счет этого средства можно направить на премирование специалистов, что, в свою очередь, снизит вероятность их ухода в другую организацию.

Одна из первоочередных задач для любого руководителя - создание команды квалифицированных специалистов, обладающих как теоретическими знаниями, так и практическими умениями и навыками. Этот факт становится еще более очевидным, когда руководство учреждения не может выработать эффективную кадровую стратегию, определить ее приоритеты, использует только рычаги давления на персонал и в результате зачастую остается без самых необходимых работников.

Причины низкой эффективности стратегии управления кадрами могут быть следующими:

1. Отсутствие возможности отбирать кандидатов на некоторые должности (объективная ситуация на рынке труда, характеризующаяся нехваткой квалифицированных кадров определенного профиля).

2. Полное отсутствие практических навыков у молодых специалистов.

3. Разнородность и разобщенность работников различных структур организации.

4. Отсутствие благоприятного микроклимата в коллективе.

5. Низкий профессиональный уровень некоторых сотрудников.

6. Нежелание некоторых сотрудников повышать квалификацию.

7. Формальное отношение руководителей учреждения к проведению плановых аттестаций работников.

8. Серьезные ограничения, предусмотренные ТК РФ при увольнении "нерадивых" работников, особенно женщин.

9. Нежелание руководителей или "финансовая невозможность" многих учреждений развивать внутреннюю инфраструктуру для регулярного общения с сотрудниками в неформальной обстановке.

10. Отсутствие четкой системы поощрений и взысканий.

Как же можно улучшить ситуацию, если учреждение имеет какие-либо из перечисленных "симптомов"? Дадим несколько практических рекомендаций.

Повышение качества отбора кандидатов

В нашей стране соискатели нередко принимаются на работу следующим образом. Во-первых, при выборе кандидата во главу угла ставится формальный принцип - наличие диплома или другого документа, подтверждающего необходимую квалификацию. Во-вторых, нередко при приеме на работу играет роль протекция, рекомендации, а на наиболее высокооплачиваемые должности - еще и родственные или дружеские отношения (в данном случае уровень образования и квалификации оказывается вторичным). В-третьих, во многих государственных и муниципальных учреждениях никто специально не занимается целенаправленным поиском квалифицированных специалистов - организация ограничивается только объявлениями об имеющейся вакансии, размещенными в специализированных печатных изданиях, и информацией "приглашаем на работу", которая вывешивается на информационных стендах. В-четвертых, кадровики львиную долю времени тратят на заполнение всевозможных документов, ведение личных дел сотрудников, поэтому реальному отбору кандидатов, проводимому с помощью собеседования или тестирования, уделяется недостаточно внимания.

Все эти факторы значительно сужают возможности для привлечения квалифицированного сотрудника на ту или иную вакансию. Поэтому сегодня целесообразно использовать несколько другие формы поиска и критерии отбора соискателей, оценки уже нанятого персонала:

1. При поиске соискателей шире использовать ресурсы Интернета. За минимальную плату можно получить доступ к большому количеству баз данных потенциальных работников и оперативно приглашать наиболее достойных кандидатов на предварительное собеседование. Если же просто сидеть и ждать результатов от поданных "по старинке" объявлений, то и кадры, скорее всего, будут соответствующими.

2. Придерживаться принципа "точечной селекции" - подбирать специалистов только на те позиции, которые требуют усиления.

3. Проводить обязательное тестирование или другое квалификационное испытание кандидата, причем кроме вопросов по специальности включать в тесты вопросы на общую эрудицию. Человек, который хорошо разбирается в своей профессии, но не видит различий между площадью и периметром прямоугольника или не знает, на каком континенте находится Канада, вряд ли будет достойной кандидатурой на конкретную вакансию (за исключением, пожалуй, вакансии дворника или уборщицы).

4. Отказаться от родственных или дружеских протекций. Очень часто с сотрудников, пришедших на работу в учреждение таким образом, невозможно ничего спросить. Большинство подобных сотрудников рассуждают примерно так: "Своего не уволят, не лишат премии, не заставят работать с полной отдачей", - поэтому и ограничивают свой коэффициент трудового участия на уровне 5-10%. Соответственно, их деятельность, как правило, приносит организации минимальную прибыль, а зачастую и вовсе убытки.

5. Не бояться увольнять нерадивых работников. Если руководство придерживается позиции "Новые кадры будут еще хуже" - это путь в никуда, при котором учреждение не сможет развиваться. Пункт 3 ст. 81 ТК РФ разрешает работодателю расторгнуть трудовой договор с работником, если тот не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, что подтверждено результатами аттестации. Поэтому аттестационным испытаниям следует подвергать всех сотрудников - и давно работающих на той или иной должности, и новичков. В состав квалификационной комиссии рекомендуется включать работников с наиболее высоким уровнем профессиональной подготовленности (постоянные члены комиссии), а также независимых экспертов, специалиста по охране труда, психолога. В некоторых учреждениях психологи входят в штат и незаменимы при приеме кандидатов на работу, другим же учреждениям стоит привлекать данных специалистов только на период проведения аттестации.

Таким образом, аттестационные испытания позволяют работодателю расстаться с "балластом" (или перевести нерадивого работника на должность с более низкой зарплатой) законодательно разрешенным способом. Однако у этого способа есть и недостатки: аттестация повышает уровень нервозности в коллективе, обнаруживает возможные проблемы в межличностных отношениях между членами комиссии и испытуемыми, снижает некоторые экономические показатели деятельности учреждения в связи с отвлечением от основной работы ряда сотрудников. Чтобы сгладить вероятное негативное воздействие аттестации на коллектив, рекомендуется проводить ее в четко обозначенные сроки, заранее известив об этом испытуемых.

Мероприятия по сплачиванию трудового коллектива

В советское время на предприятиях существовала четко выстроенная система наставничества: опытные специалисты помогали молодым сотрудникам получить практические навыки и максимально быстро адаптироваться в новом коллективе. Несмотря на изменения, произошедшие с тех пор в политической жизни страны, эта система и сегодня остается прогрессивной. В тех учреждениях, где наставники помогают начинающим, значительно выше уровень сплоченности коллектива, что практически всегда гарантирует более ответственный подход к работе, рост производительности труда и минимум нарушений трудовой дисциплины.

Кроме того, руководители государственных и муниципальных учреждений не всегда уделяют достаточно времени проведению совместного досуга со своими работниками. Празднование Нового года, Дня учителя, других профессиональных праздников - этим обычно и ограничивается совместный отдых. С точки зрения руководителя, гораздо более важно решать стратегические задачи, изучать потенциальный спрос на платные услуги, обеспечивать меры противопожарной и санитарно-эпидемиологической безопасности, изыскивать средства на увеличение заработной платы сотрудников. Межличностные проблемы в коллективе, его разобщенность и разнородность, формальные приветствия и фальшивые улыбки сотрудников нечасто заботят управленцев. Конечно, совместный досуг не сделает работников закадычными друзьями, но, получив необходимую психологическую разгрузку, они смогут пообщаться с руководством в неформальной обстановке, тем самым значительно улучшить микроклимат в коллективе. В качестве иллюстрации приведем примерный годовой план совместных мероприятий, разработанный для расположенной в крупном городе организации со среднесписочным составом порядка 300 сотрудников:

1) творческие вечера (два раза в год);

2) совместные праздники с организованными выездами на природу;

3) конкурсы с участием детей сотрудников "Папа, мама, я - спортивная семья" (два раза в год - зимой и летом);

4) занятия на спортивной площадке или в специализированном зале (аренда площадки или зала два раза в неделю по 90 мин.);

5) совместное катание на лыжах;

6) конкурс "Лучший по профессии" (один раз в год);

7) научно-практические семинары по повышению квалификации сотрудников (два раза в год);

8) совместное проведение праздничных мероприятий (четыре раза в год);

9) бесплатные занятия по совершенствованию навыков работы с компьютером для желающих (должен проводить специалист по IT);

10) занятия по изучению иностранного языка для желающих, в том числе детей сотрудников (эти занятия можно проводить на платной основе, но размер оплаты должен быть приемлемым для большинства работников).

Система поощрений и наказаний

По мнению автора, самым действенным наказанием является снижение материального вознаграждения сотрудника - лишение премии, бонусных выплат и иных доплат. Воспитательные беседы здесь не подействуют. Человек должен четко понимать: если он нарушил трудовую дисциплину и этот факт вскрылся, все равно придется в той или иной степени отвечать рублем (в зависимости от серьезности проступка). В то же время существует и противоположное мнение: некоторые эксперты рекомендуют руководителям сформировать шкалу наказаний, нижней границей которой будет обычное замечание. Согласно такой шкале за более серьезную провинность или повторное нарушение сотруднику грозит выговор или строгий выговор, а далее следуют материальные формы ответственности (лишение премии и снижение оклада), беседа с предупреждением и увольнение.

В любом случае руководителю учреждения необходимо помнить о правилах вынесения наказания. Это следует делать своевременно: максимальный интервал между нарушением и взысканием составляет один день. Кроме того, руководитель никогда не должен "переходить на личности" (наказание не должно унизить или вызвать чувство вины), ведь наказывать нужно не человека, а его проступок. И если хвалить работника лучше в присутствии других людей, то обсуждать его ошибки следует один на один. При этом необходимо объяснить сотруднику, какие последствия повлекло данное нарушение и каким образом их можно избежать в будущем.

Однако, какой бы ни была система наказаний в учреждении, она должна применяться ко всем без исключения работникам, совершившим проступок, вне зависимости от должности, срока работы и личных симпатий руководителя.

Примечание. Система наказаний должна применяться ко всем без исключения работникам вне зависимости от должностей, срока работы и личных симпатий руководителя. Система поощрения должна стимулировать сотрудников и одновременно определять прямую зависимость вида и размера поощрения и качества труда конкретного специалиста.

Как и наказания, поощрения, являющиеся самым эффективным средством мотивации сотрудников, делятся на два вида - материальные и нематериальные. В качестве денежного поощрения (первый вид) может выступать единовременная премия (ежегодная, ежеквартальная, выплачиваемая к значимым для сотрудника событиям, например к юбилею, свадьбе, рождению ребенка), ее размер назначается по усмотрению работодателя. Сюда же относятся те бонусы, которые сотрудник получает "в натуральном выражении" - оплата мобильной связи, бесплатные обеды, клубные карты, полисы добровольного медицинского страхования, компенсация проезда, обучение за счет организации, оплачиваемые отгулы или дополнительные дни к отпуску.

Как правило, заработная плата в учреждениях включает в себя оклад и стимулирующие выплаты, последние как раз и побуждают сотрудников выполнять свои профессиональные обязанности с максимальной отдачей. Пример возможной структуры заработной платы приведен в таблице.

Структура зарплаты сотрудника автономного учреждения	Премия, %	Сумма, руб.
Базовая часть заработной платы сотрудника	-	10 000
Премия за выполнение плана (в рамках государственного или муниципального задания)	20%	2 000
Премия за выполнение плана (сверх государственного или муниципального задания)	30%	3 000
Премия за ненормированный рабочий день	10%	1 000
Премия за выполнение плана структурным подразделением	25%	2 500
Премия за выполнение плана организацией в целом	15%	1 500
Персональная премия за выслугу лет (после пяти лет работы)	10%	1 000
Премия за сложность и напряженность труда	20%	2 000
Итого		23 000

Как видно из примера, совокупные премиальные выплаты составляют 130% базовой ставки. Естественно, подобный подход к премированию сотрудников должен отразиться на их работе и одновременно закрепить прямую зависимость размера премии от качества труда конкретного специалиста.

Существуют способы нематериального поощрения (второй вид), такие как фотографирование сотрудников на Доску почета (затраты на изготовление фотографий в расчет не принимаются из-за их незначительной стоимости), вручение благодарственных писем, издание стенгазеты, где указываются особо отличившиеся, благодарственные письма родителям молодых специалистов, выдвижение работников на представление к государственным наградам.

Кроме того, в целях поощрения можно умело использовать слабости своих подчиненных. Например, запись в трудовой книжке "ведущий специалист" звучит гораздо весомее, чем "специалист второй категории", хотя, по сути, в обязанности обоих входит выполнение одинаковой работы, которая вознаграждается одинаковой зарплатой. Также можно вручать корпоративные награды в виде малоценных призов, подкрепленных развернутым текстовым перечислением достоинств конкретного сотрудника.

Существуют и нестандартные меры нематериального поощрения. Одной из наиболее распространенных форм такого стимулирования является полная или частичная отмена ранее назначенного наказания. Например, работник был привлечен к дисциплинарной ответственности за опоздание, но с учетом его добросовестного труда в течение месяца руководитель снял взыскание и исключил "нарушителя" из списка лишенных премии.

Е.Я. Белоцерковский,

эксперт журнала

"Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 12, декабрь 2012 г.