Оценка вовлеченности персонала как показатель эффективности работы HR-службы (Ю. Акулова, "Кадровик.ру", N 12, декабрь 2012 г.)

Оценка вовлеченности персонала как показатель эффективности работы HR-службы

В условиях рыночной экономики подавляющее большинство российских предприятий столкнулось с проблемами функционирования и развития. Обусловлены они были тем, что принятая в прошлом система управления не могла приспособиться к рыночным условиям, а также общим структурным кризисом российской экономики и трудностями перехода от системы централизованного распределения к отношениям здоровой конкуренции. Кроме того, эти трудности были сопряжены с недостаточной вовлеченностью персонала в дела компании. Попробуем разобраться, что это за понятие и в чем заключается его важность.

Вовлеченность персонала (далее - вовлеченность) - комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет того, насколько неравнодушно сотрудники относятся к работе и делам организации. Особую роль при этом играет кадровая политика, определяющая систему управления персоналом. Грамотно выстроенная работа в этой области позволяет повысить степень вовлеченности работников в дела организации и эффективность деятельности компании, а также увеличить ее прибыль.

Вовлеченность характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников. Изучение этого критерия актуально для российских компаний и предприятий, поскольку каждому руководителю необходимо понимать, насколько работники в целом и их отдельные группы заинтересованы в результатах общей деятельности, какие факторы влияют на персонал, и как им следует грамотно управлять. Поэтому сегодня формирование системы управления становится задачей первостепенной важности: от этой системы будет зависеть степень вовлеченности, а следовательно, эффективность деятельности компании и ее прибыль.

На примере Новосибирской дирекции ОАО "***" было проведено исследование, направленное на следующие цели:

- оценку вовлеченности сотрудников;

- определение влияния службы управления персоналом на деятельность компании;

- анализ гендерных особенностей коллектива.

Всего в Новосибирской дирекции работает 495 сотрудников, из них 75% женщин и 25% мужчин.

Вовлеченность представляет собой степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение каждого к своей работе, приводящее к повышению производительности труда.

Кадровая политика организации должна обеспечивать вовлеченность персонала: наибольшее влияние на уровень последней оказывают такие ее составляющие, как система подбора кадров и система карьерного продвижения. Грамотно выстроенные системы отбора, адаптации, мотивации, развития и оценки сотрудников, в совокупности представляющие собой систему управления, позволят решать корпоративные задачи, стоящие перед бизнесом, повысят удовлетворенность и инициативность персонала, сократят число нелояльных сотрудников. Все вышеперечисленное и входит в число основных составляющих вовлеченности (рис. 1).

Рисунок 1

Индикаторы вовлеченности персонала

     /---------\       /----------\       /-----------\

   / |         | - - - |          | - - - |           | \

   | | Говорит |       | Остается |       | Стремится | |

   \ |         | - - - |          | - - - |           | /

     \---------/       \----------/       \-----------/

   Поведение:           Поведение:         Поведение:

   Вовлеченные          Вовлеченные        Вовлеченные

   сотрудники всегда    сотрудники         сотрудники

   позитивно            действительно      прикладывают

   отзываются           хотят быть         дополнительные

   о компании           частью компании    усилия, чтобы

   потенциальным                           способствовать

   сотрудникам и                           успеху бизнеса

   клиентам

Если система управления отсутствует, показатели вовлеченности будут низкими, так как именно эта система позволяет согласованно решать задачи, стоящие перед организацией в целом и каждым ее сотрудником в отдельности.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы:

В Новосибирской дирекции сформирована технология подбора и планирования потребности в персонале, существует материальная мотивация сотрудников, разработана программа корпоративного обучения, курс видеолекций для новичков, а также разработана программа стажировок, которая предусматривает введение в должность.

Сотрудники банка знают, в чем состоят их функциональные обязанности, которые к тому же закреплены в должностных инструкциях. Также они понимают, чего ожидает руководство, каким образом оценивается их работа.

Одновременно исследование позволило выявить следующие недостатки.

В организации отсутствует продуманная система управления, что приводит к низкому уровню вовлеченности персонала: выявлены незначительная заинтересованность в работе и невысокий средний индекс вовлеченности сотрудников (34%), что говорит о их равнодушии к конечному результату деятельности и о том, что целенаправленных действий в данном направлении кадровые службы не ведут.

Проблемы в работе службы управления персоналом проявляются в следующих недостатках:

- не разработано Положение о кадровой политике, которое регулировало бы деятельность службы управления в целом и по отдельным направлениям;

- сотрудникам неясны цели организации;

- отсутствуют возможности профессионального развития и обучения, единство с коллегами и руководством при выполнении повседневной работы;

- отсутствует программа закрепления молодежи в компании, не внедрены управленческий учет и планирование кадров.

Для устранения выявленных недостатков была разработана следующая программа повышения вовлеченности персонала.

Этап I. Анализ отчетов (чтение и анализ полученных результатов, выявление тенденций).

Этап II. План действий (определение приоритетов, общение с сотрудниками, разработка инструментария и составление критериев).

Этап III. Разработка программ и тренингов в соответствии с определенными критериями.

Программа повышения вовлеченности персонала включает в себя следующие аспекты.

Вдохновляющее лидерство. Высшие руководители не должны ограничиваться пустыми словами о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании - в это необходимо по-настоящему верить и доказывать истинность подобных утверждений реальными делами.

Сильная корпоративная культура. Творческий потенциал корпоративной культуры определяет возможности раскрытия индивидуальных талантов каждого сотрудника, простор для нестандартного подхода к выполнению профессиональных обязанностей.

Фокусировка на вопросах развития талантов. Система развития талантов должна быть интегрирована в HR-технологии. В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать процент персонала, участвующего во внедрении инноваций.

Сильное чувство ответственности. Сотрудники должны чувствовать свой личный вклад в общее дело, осознавать свою ответственность за достижение не только личного успеха, но и процветания компании в целом.

Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

По результатам исследования разработаны:

- проект "Положения о кадровой политики", направленный на формирование активной кадровой политики,

- "Программа повышения вовлеченности персонала",

- "Модель вовлеченности персонала банка" (рис. 2).

Рисунок 2

Модель вовлеченности персонала

     /----------------------\                     /-------------------\

     |  Каскадное обучение  |------\      /-------|  Активные методы  |

     \----------------------/      |      |       \-------------------/

/--------------------\      /-------------------\   /-------------------\

|  Работа в команде  |------|    Вовлеченность  |---|  Ответственность  |

\--------------------/      \-------------------/   |     персонала     |

                                   |      |         \-------------------/

         /------------------\      |      | /--------------------------\

         |  Карьерный рост  |------/      \-|  Корпоративная культура  |

         \------------------/               \--------------------------/

Предложен комплекс мероприятий, направленный на повышение вовлеченности персонала как в решение корпоративных задач (стратегическое планирование), так и непосредственно в рабочий процесс, что повысит клиентоориентированность сотрудников, их инициативность, удовлетворенность своей работой и лояльность к организации.

Мнение эксперта

Руслан Мансуров, кандидат экономических наук, Директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (Казань)

Оценка вовлеченности персонала в деятельность компании - исключительно важное направление работы HR-службы. Ведь именно персонал, понимающий задачи и проблемы организации, начинает работать не "из-под палки", а творчески и "с огоньком", с заботой о судьбе всего общего дела. Однако практическое исполнение этой задачи сопряжено с большими сложностями, потому что нет единых, разработанных методик такой оценки. Более того - нет и единого понятийного аппарата. Так, например, автор данной статьи понимает понятие вовлеченность персонала, как комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития. В тоже время другие авторы, например, В.Н. Голубкин в учебном пособие "Человеческие аспекты управления знаниями и инновациями", дает несколько более широкое понимание данной категории. Он говорит о том, что вовлечение работников в управление организацией - это процесс, который не только помогает подключиться к идеям, ноу-хау и накопленному опыту работников, но и способствует мотивации к действиям и принятию организационных изменений. В той же книге приводится также очень хорошая модель, характеризующая процесс вовлечения персонала (рис. 3).

Рисунок 3

Лестница вовлечения персонала в деятельность компании и расширения полномочий

                                                 /----------------------\

                                                 |Расширение полномочий |

                                /---------------------------------------|

                                |Полуавтономные рабочие группы          |

                       /------------------------------------------------|

                       |Переговоры/партнерство                          |

            /-----------------------------------------------------------|

            |Консультации                                               |

/-----------------------------------------------------------------------|

|Информирование                                                         |

\-----------------------------------------------------------------------/

Если данная модель используется не как абстрактная теория, а как конкретное руководство к действию, в организации могут формироваться "высокорезультативные команды" вовлеченного персонала, способные решать важные оперативные и/или стратегические вопросы.

Роль службы управления персоналом в рассматриваемом вопросе крайне важна, но в тоже время ее нельзя и переоценивать. Едва ли можно проследить прямую зависимость между низкой вовлеченностью и эффективностью системы управления кадрами. Дело в том, что вовлечение, прежде всего, характеризуется соучастием, состраданием, если хотите, к проблемам организации, готовностью что-то сделать для организации просто так. А такие чувства не могут вызываться наличием или отсутствием "Положения о кадровой политике".

Возвращаясь к обсуждению роли кадровой службы в повышении вовлеченности работников следует отметить, что "персональщики" могут организовать данную работу, но только в тесной связке с руководителями структурных подразделений. Ничего не получится, если, например, HR-служба взывает к высокой корпоративной культуре и в тоже время "на местах" идет некорректное распределение фонда оплаты труда.

Следует также отметить, что добиться вовлеченности всего персонала в проблемы и управление организацией невозможно и главное - это ненужно. Практика четко показывает, что оптимальнее и эффективнее всего - создать "высокорезультативные команды" из наиболее подготовленных работников. Данные команды формируются по уже обсуждавшейся модели.

Процесс начинается с информирования персонала и заканчивается расширением полномочий членов созданной команды. При этом на каждом этапе проходит отсев так называемой "нецелевой аудитории".

В целом, практических исследований в области вовлечения персонала, основанных на опыте реальных компании в настоящее время мало и с этих позиций данная статья представляет безусловный интерес.

Ю. Акулова,

Новосибирск

"Кадровик.ру", N 12, декабрь 2012 г.