Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса (В.В. Козлов, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 1, 2, январь, февраль 2013 г.)

Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса

Рассматриваются процессы формирования и изменения корпоративной культуры в целях повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности компании.

История вопроса

С 2007 года в эксплуатации находятся два российских энергетических реактора в Китае, в 2011 году планировался пуск атомных электростанций в Индии и Иране, ведутся переговоры о возможности увеличения числа энергоблоков, возводимых по российским проектам в этих странах более чем на двадцать. Общая рыночная стоимость этих энергоблоков составляет более 50 млрд. долларов США. Однако еще 20 лет назад казалось, что экспортных перспектив для российских атомных реакторов не существует...

После крупных аварий на АЭС "Три Майл-Айленд" (США) в 1979 г. и "Чернобыльской АЭС" (Украина) в 1986 г. в мировой атомной энергетике наступил своеобразный тайм-аут, взятый для переоценки отношения к ней. С одной стороны, он затормозил развитие международного сотрудничества в этой области, а в отдельных случаях и прекратил его, а с другой - позволил оценить достигнутое и поднять технические решения по АЭС на более высокий уровень с точки зрения безопасности этого вида энергии. Но это в будущем...

Атомное энергетическое машиностроение в странах СНГ и бывших странах СЭВ оказалось фактически под угрозой развала.

В России, отсутствие заказов на оборудование для АЭС, повлекло за собой сокращение производства на многих предприятиях, вынужденную переориентацию производственных мощностей предприятий на выпуск несвойственной им продукции, постепенное разрушение и утерю уникальных технологий, массовый уход с производства квалифицированных кадров. Построенный специально для производства оборудования для АЭС громадный и великолепный "Атоммаш" фактически и сегодня потерян для отрасли. Уралмашзавод, практически, утратил способность производить оборудование для АЭС, названия других разорившихся предприятий уже трудно вспомнить.

С начала 1970-х гг. и до описываемых событий СССР построил за рубежом более 20 энергоблоков, и все контракты на сооружение этих объектов были заключены ВО "Атомэнергоэкспорт".

До января 1991 года финансирование работ по зарубежным АЭС осуществлялось через ВО "Атомэнергоэкспорт", которое было бюджетной организацией. Объединение получало на свои счета средства как на свое содержание, так и на все виды работ по зарубежным объектам. Решением правительства все внешнеэкономические организации (в том числе, и АЭЭ) с 1 января 1991 года были переведены на хозяйственный расчет, что означало полную коммерческую самостоятельность организации. Одновременно было прекращено государственное финансирование работ по всем зарубежным объектам, а это означало, что "Атомэнергоэкспорту", продолжая работу в системе Министерства внешних экономических связей России, также было необходимо менять профиль деятельности.

Первый этап преобразований

В конце 1990 года, на собрании трудового коллектива организации, сферой деятельности которой с момента создания в 1973 году было только участие в строительстве атомных электростанций, предстояло определиться: где и за счет какой деятельности зарабатывать деньги в ближайший период, а также и на среднесрочную перспективу, другими словами: "КАК ВЫЖИТЬ".

Часть коллектива предлагала разделить те небольшие средства, которые еще были на счетах организации, и разбежаться по другим коммерческим структурам, которых в то время расплодилось множество.

Большая часть коллектива поддержала идею сплотиться перед лицом трудностей, найти свою новую нишу в рыночной экономике, ВЫЖИТЬ, обеспечить достойный доход членам коллектива и накопить средства для профессиональной деятельности в области строительства атомных электростанций, в надежде на то, что кризис в этой отрасли когда-то закончится.

Фактически на этом собрании была сформулирована новая миссия компании.

Миссия как глобальная цель компании превращает ее в систему. Более того, в открытую социально-экономическую систему - основу рыночных отношений.

Миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и/или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

В России в то время был товарный голод. Не хватало многого, от продовольствия до практически всей номенклатуры товаров народного потребления.

Все это в избытке имелось за рубежом, но для того, чтобы привезти товар и реализовать его России, были необходимы: связи за границей, оборотные средства и опыт реализации товаров на внутреннем рынке.

Связи за границей у организации были. В составе торговых представительств России в таких странах, как Финляндия, Германия, Чехия, Словакия, Болгария, Венгрия и др., работали сотрудники организации.

Репутация организации за 17 предыдущих лет работы в этих странах была высокой, и зарубежные партнеры не требовали от АЭЭ полной предоплаты товара, что было нормой для других российских организаций в то время, а довольствовались небольшим авансом.

Еще одним направлением деятельности оставалась помощь промышленным предприятиям по реализации разрозненной продукции машиностроения зарубежным партнерам.

Наиболее сложным было не столько изменение структуры организации, которая была перестроена радикальным образом, сколько процесс переориентации значительной части персонала на работу в условиях рынка и занятие непрестижной в предыдущие годы работой типа "найди-купи-продай".

Непростым был процесс изменения психологии сотрудников, избавление от начальственного комплекса работника МИНИСТЕРСТВА по отношению к российским партнерам - производителям промышленной продукции.

Многим работникам было крайне тяжело перейти во взаимоотношениях с ними с позиции начальника на позицию партнера-помощника.

Потребовалось принять на работу профессионалов из сбытовых организаций, имеющих связи внутри России и опыт по реализации товаров на внутреннем рынке.

Переход от того состояния, в котором данная организация находится, в состояние, к которому она стремится, является самой важной частью программы преобразований. Именно в течение этого переходного периода и происходят основные перемены. Управление перестройкой начинается с определения целей и оценки нынешнего состояния организации. Затем необходимо определить, что нужно сделать для осуществления преобразований. Должны быть приняты решения о корректировке сферы деятельности организации, создании новых продуктов, новой структуры, освоении новых рынков. После этого можно определить конкретные сроки проведения всех этих мероприятий, выделить необходимые людские и материальные ресурсы. План должен быть информативным и доступным, чтобы люди, занимающиеся его реализацией, знали, что происходит, видели перспективы и понимали, как реорганизация отразится лично на них. Понятно, что нужно постараться добиться поддержки как можно большего количества сотрудников.

Для осуществления первого этапа преобразований, которые произошли в В/О "Атомэнергоэкспорт", этой организации пришлось реализовать следующее:

- Лидеры коллектива осознали необходимость срочных перемен, провели исследование реальной рыночной и конкурентной ситуации, выявили и провели обсуждение в коллективе варианты возможных трудностей, потенциальных рисков и благоприятных возможностей.

- Была сформирована руководящая группа, обладающая достаточной силой для того, чтобы осуществлять реформы.

- Лидеры коллектива воодушевили эту группу для совместной работы в качестве команды.

- Для того, чтобы коллектив хорошо представлял себе, какими должны быть реформы, была создана идеология реформ, разработана стратегия реализации этой идеологии.

- Различными средствами новая идеология и стратегия были доведены до всех сотрудников (общие собрания, работа в группах, индивидуальные собеседования).

- Оперативно преодолевались препятствия, мешающие перестройке, изменялись структура, положения о подразделениях и должностные инструкции, существование которых противоречило новой идеологии.

- Поощрялись новаторские идеи и предложения. Отбирались и продвигались по карьерной лестнице сотрудники, способные осуществлять запланированные реформы.

Используя установленные в течение предыдущих лет деловые контакты с зарубежными фирмами и высокий профессионализм сотрудников, организации удалось в короткое время найти новую нишу в международной торговле и осуществлять экспортно-импортные операции по широкой гамме товаров с достаточной прибылью.

Организация продавала металлолом, цветные и редкоземельные металлы. Закупали за рубежом и реализовывали в России бытовую технику и товары широкого потребления, в том числе одежду и обувь. Результаты первых двух лет, после перехода на работу в новых условиях, показали, что организация на правильном пути. Финансовые результаты были успешными, прибыль значительной, зарплата сотрудников высокой и конкурентоспособной по сравнению с уровнем оплаты на рынке труда.

Текущее благосостояние организации и ее сотрудников было обеспечено, однако вера в успешное развитие атомной энергетики после кризиса позволила принять решение о направление части прибыли, в отсутствие финансирования со стороны государства, на разработку необходимых проектных материалов, обеспечение переговорного процесса с потенциальными заказчиками, включая командирование специалистов за рубеж и прием специалистов заказчика в России.

В те годы практически только четыре страны - Китай, Индия, Иран и Пакистан - продолжали изучать возможность развития атомной энергетики. Именно с их представителями специалисты "Атомэнергоэкспорта" совместно с другими российскими организациями вели переговоры и определяли рамки возможного сотрудничества.

Президент РФ начал планировать государственные визит, в том числе визит в КНР в конце 1992 года. Как правило, в ходе визита принято договариваться о неких стратегических направлениях сотрудничества. Товарооборот между странами в то время был на два порядка меньше, чем сейчас. Поэтому аппарат правительства запросил у всех ведомств предложения по возможным новым направлениям сотрудничества. Так как АЭЭ уже вел переговоры с китайскими организациями и были определенные наработки, он предложил подписать во время визита межправительственное соглашение о строительстве в Китае атомной электростанции. Как оказалось впоследствии, ничего более масштабного подписать в ходе визита не получилось. Проект такого соглашения был направлен в аппарат правительства, и было получено поручение продолжать работу с китайской стороной. В течение нескольких месяцев проводились переговоры с китайцами по подготовке текста соглашения, находя компромиссы и сближая позиции сторон. В результате соглашение было подписано в декабре 1992 года.

Подписание соглашения было первым шагом на более чем 15-летнем пути до пуска станции в эксплуатацию.

Второй этап преобразований

В начале 1990-х годов в России активно проводилась политика приватизации государственных организаций. Многие промышленные предприятия, производители продукции машиностроения, в том числе для атомных электростанций, перешли под управление частных владельцев.

АЭЭ, основанный в 1973 году как государственное предприятие, также прошел (в 1993-1994 годах) процесс акционирования и стал Открытым акционерным обществом "Атомэнергоэкспорт". Акциями владели более 200 физических и юридических лиц, при этом государство имело так называемую "золотую акцию", с помощью которой могло контролировать деятельность организации по ограниченному кругу вопросов.

После подписания соглашения с Китаем перед АСЭ встала задача его реализации. При этом в 1994 году организация стала полностью частной структурой. Это означало, что влияние на работу организации со стороны государства, включая возможную помощь, было минимальным. Предстояло в очередной раз провести перестройку: осознать перспективу; скорректировать структуру; разработать и осуществить ряд мероприятий для мобилизации коллектива на выполнение новых задач.

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии.

Она находится на вершине пирамиды организационного программирования (рис. 1).

                                 /\

                               /    \

                             / Миссия \

                           /------------\

                         /    Функции    \

                       /-------------------\

                     /     Закрепление       \

                   /         функций           \

                 /      за подразделениями       \

               /-----------------------------------\

             /      Организационная структура        \

           /       положения о подразделениях          \

         /-----------------------------------------------\

       /              Должностные инструкции               \

      -------------------------------------------------------

Рис. 1. Пирамида организационного программирования

Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняющих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность?.. Поэтому организационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации. Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В конце концов, оно одичает. Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компанией, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры.

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представлять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придется сформировать "ударное" подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в работающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возможно, необходима диагностика организационной структуры и ее корректировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, периодически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подразделения упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководителя - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - должна поменяться и форма. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформальная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в публичных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной "организационной шизофрении". Такое "раздвоение" очень сильно бьет по организации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любая неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, конфликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, которые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустремленные усилия.

Как часто нужно проводить "аудит" организационной структуры компании? Практика показывает, что целесообразно это делать примерно раз в полгода. Ведь жизнь идет, постепенно все меняется - задачи и функции, направления работы подразделений, их подчиненность, а на дверях все еще могут висеть старые таблички, в документах попадаться старые названия. Конечно, такая кропотливая работа занимает обычно не один час, и ее хорошо проводить не самостоятельно, а с человеком, которому абсолютно доверяешь. Это может быть консультант, партнер, сотрудник, работающий в организации. Такое "перетряхивание багажа" позволит лучше увидеть свою компанию, понять, почему многие задачи так и не решаются. К тому же после проведенной реорганизации, как правило, высвобождается достаточно большое количество различных ресурсов. Но действовать, меняя таблички на дверях и визитные карточки, надо крайне осторожно. Изменение организационной структуры влечет за собой кадровые перестановки, возможно, даже увольнения. Конечно, это потрясение для сотрудников. Поэтому любые изменения должны быть целесообразны и оправданны. В медицине есть понятие "ранения, несовместимые с жизнью". Так вот, все проводимые руководством изменения должны быть не только "совместимы с жизнью" компании, но и способствовать ее благополучию и процветанию.

Организации, по природе своей, с трудом воспринимают новое. В сущности, лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держатся за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять.

Такого рода изменения проходили на втором этапе преобразований в ОАО "Атомэнергоэкспорт".

Организация выжила в очень сложной обстановке, практически без помощи государства нашла новых партнеров, желающих заказать сооружение атомных электростанций у себя в стране. Теперь было необходимо создать структуру, способную довести ситуацию от стадии принципиальных договоренностей до подписания контракта на сооружение этого объекта в Китае и его реализации.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о прозрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финансовых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руководителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение. Другими словами, все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс.

Понимание этого факта привело руководство АЭЭ к решению о подготовке организации к получению международного сертификата серии ИСО 9000.

Международные стандарты семейства ИСО 9000 (далее - ИСО 9000) основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс.

Пожалуй, важнейшим моментом ИСО 9000 является то, что требования к системам качества по существу одни и те же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административного построения и управления системами, да терминология.

Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Управление процессом включает: определение целей и желаемых результатов процесса; определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса; определение методов и средств выполнения процесса; управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала; наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекция хода процесса.

/------------------------------\                              /------------------------------\

| Позволяет поставщику снизить |       /--------------\       |      Позволяет поставщику    |

|затраты на управление, создать|------| Аккредитация |------|      повысить качество при   |

|  благоприятный климат как в  |       \--------------/       |     одновременном снижении   |

|организации, так и в экономике|             Д |              |затрат и создать благоприятный|

|            в целом           |             о |              |      климат в организации    |

\------------------------------/             в |              \------------------------------/

           |                                 е |                              |

        Повышение                            р |                          Повышение

      эффективности                          и |                        эффективности

        экономики                            е                           производства

           |                           /--------------\                       |

           |                           |              |                       |

                                      |   Качество   |                       

    /-------------\                    |      и       |                 /------------\

    |Сертификация,|                    | эффективность|                 |  Система   |

    |    аудит    |  Доказательность   |              | Ответственность |  качества  |

    \------------------------------------------------------------------------------/

           |                                                                  |

           |               /-----------------------------------\              |

           |               | Позволяет обеспечить уверенность  |              |

           |               |       потребителя в качестве      |              |

           |               \-----------------------------------/              |

           |                                                                  |

           \------------------- Повышение качества продукции -----------------/

Рис. 2. Функционирование системы управления качеством

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть "владелец" - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот "владелец" должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Базовые принципы построения систем менеджмента качества, систем сертификации и систем аккредитации образуют единый, взаимосвязанный и взаимозависимый комплекс. Этот комплекс образован 3-мя основными компонентами и отношениями между ними:

- Ответственностью поставщика за качество продукции.

- Доказательностью качества со стороны поставщика продукции.

- Доверием между участниками экономической деятельности.

На практике огромную роль играют три фактора:

- экономический, связанный с обеспечением конкурентоспособности (для предприятия) или экономической безопасности (для государства); этот фактор заставляет сокращать затраты на управление и выбирать наиболее экономически целесообразную альтернативу;

- ответственности, обусловленный законодательной ответственностью за дефекты и несоответствия; этот фактор заставляет выбирать ту альтернативу, при которой ущерб минимален;

- системный, прежде всего нормы и правила принятия решения, которые господствуют в данной организации (корпоративная культура организации) или в экономике в целом (национальная культура управления); этот фактор определяет предпочтение в выборе альтернатив при прочих равных условиях.

В ходе подготовки "Атомэнергоэкспорта" к получению международного сертификата ИСО 9000, что потребовало около трех лет, было реализовано следующее:

Скорректированы и переработаны, в соответствии с требованиями нормативных документов международного сертификационного органа, структура, положения о подразделениях, положения о документообороте, принятии решений о выборе субпоставщиков, о закупках продукции и т.п. Были существенно переработаны должностные инструкции каждого сотрудника. В целях плодотворного использования всех этих документов проводилась систематическая учеба членов коллектива, в ходе которой разбирались примеры эффективного взаимодействия сотрудников, подразделений и внешних партнеров. Международный сертификат, после проведения нескольких аудитов, был получен уже на третьем этапе преобразований.

Третий этап преобразований

В конце 1997 года был подписан контракт на строительство АЭС в Китае. Для исполнения обязательств по сооружению атомных электростанций за рубежом Минатом принял решение создать на базе "Атомэнерогоэкспорта" новую структуру - Закрытое акционерное общество "Атомстройэкспорт". Государство имело в этом обществе 51% акций, "Атомэнергоэкспорт" - 49% акций. Общество было основано и начало функционировать в марте 1998 года. В штат компании было принято более 200 человек из организаций Минэнерго и Минатома. Достаточно быстро численность сотрудников компании достигла нескольких тысяч человек, с учетом трудившихся за рубежом, на строительстве объектов.

Формирование организационной культуры уже работающей и быстрорастущей компании предполагает выявление сложившейся оргкультуры и ее сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников, в большинстве своем недавно принятых на работу, для "привития" им ценностей и морально-этических норм новой оргкультуры.

Такая масштабная задача во весь рост встала перед руководством "Атомстройэкспорта" на третьем этапе преобразований.

Формирование организационной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации.

Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социальных факторов.

Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры [1, c. 74-78]:

1. Идеал. Формулировка идеального состояния компании - то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются миссией.

4. Знания. Можно было бы сказать "ключевые компетенции", или "стратегические компетенции", если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, Кодекс компании), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом - подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

Основными принципами корпоративной культуры "Атомстройэкспорта" являются:

- удовлетворение клиентов;

- добропорядочность по отношению к клиентам, к фирме, к коллегам и сотрудникам;

- способность к изменению и постоянному развитию;

- забота о финансовом успехе фирмы;

- продвижение по службе работника зависит от его личного вклада в работу Объединения;

- оплата труда - по реально достигнутым результатам;

- правила дисциплины и привилегии, связанные с работой на фирме, известны всем и распространяются на всех членов Объединения";

- справедливое распределение различных льгот;

- открыто обсуждается каждый случай взысканий, особенно когда это касается поведения руководителей;

- справедливая система аттестации сотрудников обеспечивает мотивирование и этичность их поведения;

- непрерывное образование и подготовка персонала;

- работа в команде, нацеленная на наиболее полное удовлетворение потребностей клиента.

Корпоративная культура задает сотрудникам организации ориентиры их поведения и действий, способствует созданию имиджа организации, воспитанию чувства общности работников, усилению их вовлеченности в дела организации, формированию норм поведения и восприятия. Она является результатом тех отношений, того опыта, через который прошла фирма за время существования. Сила культуры зависит от масштабов и разделимости ее атрибутов членами организации, от ясности ее миссии и целей.

Основой повышения общего уровня корпоративной культуры в АСЭ являются:

- эффективная система оценки результатов деятельности персонала;

- комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области управления, маркетинга, технологии;

- использование системы оплаты и форм поощрения, обладающих сильным мотивационным эффектом и ориентированных на коллективный труд и признание заслуг каждого работника;

- действенная система информационных связей внутри и вне предприятия.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации происходит через развитие коммуникаций; организацию контроля; процесс принятия решений; уровень свободы взаимодействия; степень иерархии; поощрение автономии; готовность идти на риск.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации и др. Соблюдение ритуалов, традиций также способствует поддержанию корпоративной культуры.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубины" базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Управление изменениями культуры - это процесс развития и усвоения той культуры, которая помогает организации выполнить свое предназначение и связано не только с изменением и привитием культуры, но и с управлением переменами и достижением согласия. Управление изменениями культуры - это один из основных видов деятельности высшего руководства, которое использует для этого помощь специалистов службы управления персоналом, роль которых в качестве внутренних консультантов постоянно возрастает.

Для службы управления персоналом компании в связи с этим разработаны особые принципы:

- подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере;

- уважать права человека;

- поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;

- нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала;

- поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность;

- поощрять принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;

- предоставлять возможность каждому для реализации его индивидуальных способностей;

- правильно расставлять кадры;

- повышать ответственность за развитие трудового потенциала подчиненных;

- обеспечивать справедливую оплату труда;

- оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.

В "Атомстройэкспорте" разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами. Выделяются четыре основных атрибута.

Первый - это совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры:

- мастерство является правилом общим для всех;

- власть больше зависит от знания дела и способностей, чем от должности;

- политическая деятельность распространена во всей организации и воспринимается как нормальное поведение;

- ударение делается на результатах и вкладе в ближайшее время;

- гнев - скрыт, не выражается другими, в том числе и политическими мерами;

- руководители легко доступны и обнаруживаемы;

- используются уменьшительные имена и обращение на "ты"; существуют неписаные, но четкие правила, касающиеся одежды.

Второй атрибут - искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику, а также наличие таких качеств, которые обеспечивают ему лидирующее положение, например, умение убеждать. Эти качества необходимы для успешного управления людьми. Менеджеры, обладающие ими, быстро продвигаются по служебной лестнице.

Третий - нормальное отношение к риску. Руководство организации поощряет и поддерживает готовность идти на риск, если решения логически обоснованы и тщательно проанализированы. Отношение руководства к новым идеям, выраженное в формуле "вы рискуете своим местом", не приветствуется. Оказавшиеся правильными решения обязательно отмечаются (посредством продвижения по службе, денежными премиями и т.д.); ошибки, которые возникли, несмотря на убедительность выводов, полученных в процессе принятия решений, рассматриваются как практический опыт и не приводят к понижению в должности или увольнению. Такой подход представляет собой эффективное сочетание предпринимательского риска отдельных работников в интересах фирмы и определенного уровня защиты их положения.

Четвертый атрибут заключается в ориентации на коллективную деятельность. Работники, которые осознают, что они принесли пользу фирме, испытывают законное чувство гордости. При обсуждении фирм-соперников проявляется дух конкуренции, возбуждаемый сопоставлением: "мы" - "они". В то же время работники испытывают новое чувство заинтересованности, когда говорят о совместной деятельности.

Сочетание перечисленных атрибутов является действенным инструментом повышения общего уровня культуры Объединения. Основу для их реализации, как показывает практика "Атомстройэкспорта", обеспечивает подход, включающий следующие аспекты: оценку и самооценку; программы обучения; системы оплаты и социальной поддержки работников; канал общения.

Рассмотрим их более подробно.

Оценка работников в Объединении сосредоточивается на ключевых факторах успеха, при этом используется динамичная, обеспечивающая поддержку и взаимодействие с персоналом методика оценки.

Естественно, что в Объединении способность к руководству определяется как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть достаточно оценена, например, исходя из его умения подбирать и убеждать людей. Поскольку фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов, работа служащих оценивается с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг.

В этих условиях процесс оценки - это скорее неотъемлемая часть функционирования фирмы, нежели бюрократическая процедура, навязанная ее руководством. Определение структуры и объема производимых оценок обычно является обязанностью непосредственных руководителей.

Процесс аттестации работников предусматривает образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения аттестации).

Основными задачами аттестации являются:

- определение профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям;

- выявление невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;

- усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;

- стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;

- выявление и формирование резерва на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности направления на загранработу.

Аттестация призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны пройти Объединения, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежат: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в Объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее, чем через год после отпуска); работники пенсионного возраста и технический персонал.

Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводятся для руководителей управлений и их заместителей, руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей; руководителей функциональных отделов и их заместителей, и один раз в три года - для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника может быть в двух случаях: по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации - для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для Общества, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.

Порядок формирования резерва. В мае 2000 года генеральным директором ЗАО "Атомстройэкспорт" утверждено уточненное Положение о порядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. В нем говорится, что основной целью этого документа является обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью Объединения. Работа по формированию резерва на выдвижение включает в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев. Основные принципы подбора работников в состав резерва заключаются в следующем:

- основным резервом для замещения руководящих должностей должны служить преимущественно кадровые работники Объединения;

- при комплектовании состава резерва важно учитывать не только знания и опыт работника, но и его склонности, потенциальные возможности, что позволяет более точно определить уровень и место управленческой работы, где в полной мере могли бы проявиться и эффективнее использоваться его индивидуальные способности;

- в состав резерва должны отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать с людьми и обладающие организационными способностями;

- работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, и быть преданным интересам объединения;

- при отборе работников в резерв необходимо учитывать их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты их прошлой и настоящей трудовой деятельности.

Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.

Резерв комплектуется на должности трех уровней: руководство Объединения, руководство управлений, руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определяется степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и может составлять одну или несколько единиц.

Управление кадров осуществляет предварительный подбор кандидатов в резерв на основе системного анализа расстановки и использования кадрового потенциала, результатов аттестации, учета отзывов о работе их коллег из числа кадровых работников. Подобранные кандидатуры согласовываются с руководителями структурных подразделений, и на каждого кандидата оформляется справка установленной формы. После этого кандидатуры утверждает генеральный директор Объединения. На каждого кандидата, зачисленного в резерв, оформляется учетная карточка.

Определена и система подготовки резерва, которая представляет собой единый взаимосвязанный процесс, предусматривающий изучение специалистов, включенных в резерв, их воспитание и обучение.

В результате изучения выявляются положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, оценивается его перспективность, определяется целесообразность оставления его в резерве, степень подготовленности, необходимая форма подготовки.

Основными методами изучения специалистов резерва являются:

- общение со специалистом непосредственно в процессе его трудовой деятельности;

- получение о нем отзыва от его руководителя, в том числе официального отзыва, представляемого в аттестационную комиссию;

- анализ материалов, документов и результатов труда специалиста;

- оценка дисциплины на основе исполнения им приказов, распоряжений, принимаемых решений;

- оценка по результатам служебной аттестации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии.

Цель всего процесса подготовки резерва - выработать у будущих руководителей необходимые личностные и деловые качества, правильный поведенческий стиль, вооружить их знаниями в области организации, управления и руководства. Основные формы подготовки резерва на выдвижение:

- передача опыта и знаний на производстве;

- повышение квалификации в вузах и академиях;

- стажировки по целевым программам.

Объективная оценка состояния индивидуальной подготовки и результатов практической работы специалистов, состоящих в резерве, заключается в оформлении письменного представления о его профессиональной зрелости, на основании которого руководством рассматривается вопрос о возможности его дальнейшего продвижения по службе и выдвижения на руководящую работу. Специалисты, которые не проявили или отрицательно проявили себя, находясь в резерве, и в силу объективных причин не способны быть руководителями, исключаются из состава резерва. Решение об этом принимает генеральный директор по представлению Управления кадров.

Пополнение резерва в связи с назначением на руководящие должности бывших в резерве специалистов или исключение из резерва осуществляются постоянно по мере необходимости.

Руководство "Атомстройэкспорт" предлагает своим работникам многогранные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области технологии, управления, контроля и др. Дополнительно к этому руководители высшего звена используют форму семинаров для распространения установившейся в Объединении системы взглядов и общественных ценностей.

Политика обучения и повышения квалификации персонала в Объединении основана на следующих принципах.

Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из управляющих несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценить результаты и принять решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом используются два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется какой-то горизонтальный слой сотрудников, которым дается один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности; либо - вертикальный слой - какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение. В обоих случаях должен соблюдаться принцип "сверху вниз", когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно увязано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивают цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивается реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составляется своеобразный "рейтинг", который увязывается с планами перемещений в организации. С этим "рейтингом" и с программами обучения сотрудников соотносятся личные планы повышения квалификации.

В-четвертых, тщательно оцениваются результаты обучения. Для оценки результатов по ряду вопросов используется количественная шкала. Первичный уровень - непосредственная реакция участников сессии: насколько понравилось им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. И если результаты оценки по этому вопросу неудовлетворительны, разрабатываются новые программы обучения.

В ходе учебы могут выявиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. Это имеет значение в тех случаях, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов.

Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации и технические навыки.

Профессионализм понимается прежде всего как способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности, в управлении. Разработаны программы обучения действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом, проведению переговоров, управлению рабочим временем. Специальные программы помогают проводить оценку подчиненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Другие программы расширяют кругозор и обогащают навыками финансового анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями, анализируют причины потерь некоторых из них.

Коммуникации - важнейшее условие эффективной деятельности. В ходе обучения слушатели учатся формам общения, лучше узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правильном написании деловых писем и документов. Большой упор сделан на развитие способности выслушивать и понимать собеседника. Занятия для начинающих проводятся отдельно. Особое внимание обращается на организацию коллективной работы и групповую динамику с пониманием интересов "команды".

Технические навыки необходимы при интенсивной модернизации фирмы, активном внедрении новшеств. Это не только возможность работать с новой технологией, но и умение правильно распределить свои усилия.

В центре внимания Объединения находится фигура менеджера, который выступает как сильнейшее оружие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Менеджеры такого типа должны сочетать в себе, с одной стороны, способности разбираться в общих вопросах глобальной стратегии и корпоративной политики, организационного поведения, диверсификации хозяйственной деятельности, нововведений, руководства "человеческими ресурсами", а с другой - углубленную профессиональную подготовку в конкретных областях знаний, навыки практического решения текущих проблем, работы с персоналом, анализа необходимой информации и экспертизы. Это относится как к широкому кругу управляющих по производству, финансам, маркетингу, так и к работникам кадровой службы Объединения. Первые среди прочего усиливают внимание к вопросам взаимодействия персонала, интеграции деятельности подчиненных им работников, поддержания энтузиазма и новаторской инициативы. Вторые - наряду с навыками кадровой работы овладевают "видением" динамичных изменений в развитии фирмы, внешней среды, "человеческих ресурсов". Становясь членами команды в принятии важных решений, эти руководители должны хорошо понимать свою роль как советников руководства Объединения и консультантов других функциональных служб, чувствовать ответственность за экономическую эффективность кадровой работы, необходимость использования человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими планами фирмы.

В апреле 1999 года в Объединении в рамках Программы обеспечения качества атомных электростанций была утверждена Процедура подготовки персонала по вопросам обеспечения и контроля качества, которая помимо подготовки и аттестации персонала устанавливала и порядок оценки его начальной и последующей профессиональной подготовки. Ее цель:

- гарантировать, что весь персонал ЗАО "Атомстройэкспорт" имеет образование и квалификацию по вопросам качества, соответствующие их задачам;

- сертифицировать персонал, выполняющий специфические задачи в области обеспечения и контроля качества (ОК и КК), на основании базового образования, обучения и опыта.

Процесс подготовки персонала в Объединении состоит из следующих стадий: планирование подготовки; определение квалификационных критериев; проведение обучения; аттестация персонала.

Планирование подготовки персонала осуществляется путем составления ежегодных планов, исходя из конкретного объема задач.

Квалификационные критерии определяются программой обучения и должностными инструкциями персонала.

Обучение персонала включает базовое образование, специальное обучение и периодическую переподготовку и осуществляется:

- средними и высшими специальными образовательными учреждениями;

- учебно-образовательными организациями, имеющими лицензии на право соответствующей деятельности;

- силами квалифицированных и аттестованных кадров ЗАО;

- путем самообразования.

Аттестация персонала проводится уполномоченными комиссиями "Атомстройэкспорта" или соответствующих учебно-образовательных организаций и учреждений. Факт аттестации подтверждается выдачей соответствующих дипломов, сертификатов, свидетельств или удостоверений.

В конце 1999 года утверждена Программа повышения деловой квалификации и профессионального совершенствования работников ЗАО "Атомстройэкспорт" на 2000-2001 гг.

Ключевой фигурой в процессе формирования и реализации культуры выступает руководитель фирмы. Он не только создает рациональную структуру организации, но и является творцом символов, идеологий, языка, ритуалов и мифов. Главный же "ресурс" Объединения - это, разумеется, его работники, из этого и исходит в своей работе руководство "Атомстройэкспорта". Оно верит в необходимость такой организационной структуры и климата, в основе которых лежат уважение к достоинству людей, ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду; ставит задачи создания и распространения высококачественных, заслуживающих доверия и полезных потребителям услуг, обеспечения высокого качества трудовой жизни; признает общественную значимость деловых операций фирмы.

Основные этапы развития и трансформации компании приведены на рис. 3.

/-----\               /---------------------------------------\

| АЭЭ |               | 1990 г. - госпредприятие              |

\-----/               | штат - 180 человек                    |

   |                  \---------------------------------------/

/-----\               /---------------------------------------\

| АЭЭ |               | 1991 - 1993 гг. - госпредприятие      |

\-----/               | штат - 140 человек                    |

   |                  \---------------------------------------/

/-----\               /---------------------------------------\

| АЭЭ |               | 1994 - 1998 гг. - акционерное         |

\-----/               | общество  штат - 120 человек          |

   |                  \---------------------------------------/

/-----\               /---------------------------------------\

| АСЭ |               |  1998 г. - акционерное общество       |

\-----/               | штат - 300 человек                    |

   |                  \---------------------------------------/

/-----\               /---------------------------------------\

| АСЭ |               | 1998 - 2000 гг. - акционерное общество|

\-----/               | штат - 300 - 2000 человек             |

   |                  \---------------------------------------/

/-----\               /---------------------------------------\

| АСЭ |               | 2000 - 2004 гг. - акционерное общество|

\-----/               | штат - 2000 - 5000 человек            |

                      \---------------------------------------/

Рис. 3. Основные этапы развития и трансформации компании

Жизнь показала, что проведенные преобразования, создание профессионального, высокообразованного коллектива, опора на высокоэффективную организационную культуру позволило "Атомэнергоэкспорту" занять лидирующее положение в мире на рынке строительства атомных электростанций.

Библиографический список

1. Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - N 6.

В.В. Козлов,

профессор кафедры стратегического и

корпоративного менеджмента РЭУ им. Г.В. Плеханова*(1)

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 1, 2, январь, февраль 2013 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Козлов Виктор Васильевич, 1990-1998 гг. - гендиректор ОАО "Атомэнергоэкспорт", 1998-2004 гг. - гендиректор ЗАО "Атомстройэкспорт"