Оборачиваемость товарных запасов (В. Разгуляев, "Консультант", N 11, июнь 2012 г.)

Оборачиваемость товарных запасов

Все чаще предприниматели и руководители подразделений используют показатель оборачиваемости для оценки эффективности управления запасами как всей компании, так и отдельных позиций. Причина - банальна: оборачиваемость напрямую влияет на такой важный показатель, как ROI (Return On Investment) - возврат на инвестиции, который легко считается и тяжело подтасовывается. Но обо всем по порядку...

Несмотря на то что термин "оборачиваемость" уже прочно вошел в практику отечественного бизнеса, понимают под ним все что угодно. Если мы исключим совсем уж экзотические случаи, то заметим, что в большинстве случаев "оборачиваемостью" называют один из трех показателей. Рассмотрим их.

- Длительность оборота. D = S/P, где S - средний запас за период, P - потребление за период. Этот показатель дает оценку продолжительности среднего оборота запаса. Измеряется он так же, как и потребление. Если вы заносите в формулу значение, сколько тратится единиц в месяц, то длительность оборота будет измеряться в месяцах.

- Глубина запаса. G = Z/P, где Z - текущий запас, P - потребление за период. Этот показатель дает оценку обеспеченности потребления текущими запасами. То есть если вы вводите в формулу данные о том, сколько потребляется единиц в месяц, то получаете информацию, на сколько примерно месяцев хватит текущих запасов.

- Коэффициент оборачиваемости. К = P/S, где P - потребление за период, S - средний запас за период. Собственно, этот показатель и является той самой искомой оборачиваемостью и показывает количество оборотов, совершаемых запасами за тот же период, в котором измеряется потребление. Например, пять оборотов в год.

Что такое "оборачиваемость"

Относительно глубины запасов сразу видно, что этот показатель указывает на текущее положение дел, а не на то, как мы работали весь период. Касательно же двух других нередко возникают споры, какой из них все-таки использовать.

Некоторые специалисты любят использовать длительность оборота, так как в его значении сразу закладывается размерность, например: 3 недели, 2 месяца или полгода. В случае же с коэффициентом оборачиваемости размерность нередко опускают и говорят, что этот показатель равен, например, 0,8 или 10.

Новички в такой ситуации путаются, хотя на практике обычно оказывается, что если коэффициент оборачиваемости около единицы, то речь идет об оборачиваемости в месяц. В ином случае - об оборачиваемости в год, тогда как другие варианты размерности оборачиваемости встречаются крайне редко.

Соответственно, в нашем примере имеется в виду, что у одной позиции оборачиваемость 0,8 оборота в месяц, а у другой - 10 оборотов за год. Теперь если мы приведем их к одной размерности, например, домножив 0,8 оборота в месяц на 12 месяцев в году, то получим 9,6 оборота в год и увидим, что результаты не сильно-то и отличаются.

Однако эта возможная путаница, которая легко убирается простым указанием размерности коэффициента оборачиваемости, не затмевает того факта, что коэффициент оборачиваемости, в отличие от длительности оборота, считается всегда. Дело в том, что потребление за период на практике может оказаться равным нулю, а, как мы помним еще из школьного курса, делить на ноль - нельзя.

И если вы подзабыли школьную программу, но производите расчет в Excel, то, как только встретится такая ситуация, он вам об этом сразу напомнит, выведя в результаты #ДЕЛ/0!. А вы ведь можете использовать результаты по оборачиваемости для дальнейших расчетов. И какую тогда длительность оборота вам записывать при наличии запасов по позиции или группе позиций, но при отсутствии по ним движения?

В случае же с коэффициентом оборачиваемости такой проблемы не возникает - если товар лежал, но не потреблялся, то коэффициент оборачиваемости просто равен нулю. Если же средний запас за период равен нулю, то есть товара вообще не было весь период, то и его потребление было невозможно, то есть оно тоже будет равно нулю. Данные по таким позициям многие информационные системы, работающие на SQL, даже не будут выводить. А к таким системам как раз и относятся самые распространенные "1С", Oracle, SAP и многие другие.

Я надеюсь, что доводов в пользу последнего показателя было достаточно. Поэтому давайте и ниже в статье, и в дальнейшем по жизни под оборачиваемостью подразумевать именно коэффициент оборачиваемости в том определении, в каком он дан выше.

Элементарная логика

Однако некоторые специалисты, столкнувшись с оборачиваемостью на практике и попытавшись с ней разобраться, приходят к выводу, что формула расчета оборачиваемости неправильная.

Исходят они из элементарной логики. Представим такую ситуацию, что мы купили продукцию в начале года и к концу года ее полностью распродали. Сколько оборотов запасов за год мы сделали? Интуитивно напрашивающимся ответом будет - один. Второй оборот начнется с новой закупки.

Однако когда мы считаем оборачиваемость запасов в данной ситуации по формуле, указанной выше, то оказывается, что единице она равняется только в том случае, если весь запас был отгружен в последний день, а обычно оказывается около двух оборотов за год.

Как же так получается? Сделаем дополнительное допущение для этой ситуации: скажем, что товар у нас продавался в течение всего года равномерно. Например, на начало года у нас было 24 единицы какой-то продукции и каждый месяц потребление равнялось 2 единицам. В таком случае потребление за год составит 24 единицы, а средний запас - 12 единиц, так как потребление было равномерным и снизилось с 24 единиц до нуля (см. табл.).

Таблица. Оборачиваемость запасов

Месяц	Остаток на конец месяца	Комментарий
Декабрь	24	остаток в конце декабря - такой же, как и в начале января
Январь	22	из первоначальных 24 единиц было израсходовано 2
Февраль	20	и так далее...
Март	18
Апрель	16
Май	14
Июнь	12
Июль	10
Август	8
Сентябрь	6
Октябрь	4
Ноябрь	2
Декабрь	0	эта партия товара закончилась
	156	сумма всех значений
	13	количество всех значений N
	12	средний остаток

Следовательно, оборачиваемость окажется равной: К = P/S = 24/12 = 2 оборота за год. Это совсем не согласуется с ранее полученным интуитивно значением в один оборот за год. И пусть никого не смущает то, что ситуация равномерного потребления - крайне редкая. На самом деле периоды сверхпотребления и, наоборот, сниженного потребления обычно перемежают друг друга. В результате мы все равно получаем оборачиваемость, равную где-то той же самой двойке.

Можно было бы просто отмахнуться от этой нестыковки, сказав, что наш коэффициент выдает другой показатель, и все тут. Но мы не будем столь малодушны и разберемся с этой ситуацией до конца. Об обороте чего идет речь, когда мы интуитивно подходим к решению? В таком случае мы говорим об обороте партии поставки.

В случае же с ROI для нас важнее оборачиваемость инвестиций в запасы. И так как высвобождение этих денег начинает происходить с самых первых дней потребления, а к концу потребления партии у нас в эти запасы остается вложенным очень мало денег, то наша оборачиваемость денег оказывается в два раза больше партионной.

Есть еще один момент, связанный с формулой расчета среднего запаса. Так, некоторые специалисты перед суммированием половинят остатки на конец и начало периода, а всю сумму, соответственно, делят на (N - 1). Но результат при этом получается такой же или почти такой же, как и при обычном расчете, пример которого приведен выше. Давайте его и используем: = (24/2 + 22 + 20 + ... + 4 + 2 + 0/2) / (13 - 1) = 12. Получили то же самое значение.

Причем на практике значения всегда получаются очень близкими. Исключение составляют только позиции, которые недавно появились, и по ним еще очень мало данных, но анализировать отдельно их оборачиваемость обычно и не нужно. Поэтому не вижу смысла ломать копья по этому вопросу и полагаю, что каждый может считать так, как ему нравится.

Оборачиваемость и качество работы

Теперь рассмотрим причины, по которым оборачиваемость в качестве критерия эффективности работы так привлекает руководство. Дело в том, что этот показатель очень сложно сфальсифицировать. Ведь нередко менеджеры, чтобы улучшить значение своих показателей, "играют" на дате проводки документов.

Встречаются даже случаи, когда последним числом отчетного периода отгружают остатки со склада магазина, а на прилавок этого же магазина, находящегося в том же здании, этот товар приходуется уже первым числом следующего отчетного периода, чтобы не портить никому цифры по глубине запасов, которые могут превышать даже срок годности товара.

Оборачиваемость же считается не по точечным значениям остатка на ту или иную контрольную дату, а по всем датам отчетного периода.

Таким образом, отгрузка товара в последний день отчетного периода, если все это время он лежал на складе, практически никак не повлияет на оборачиваемость.

При этом менеджеру можно не бояться и приходования больших остатков в последний день к себе на склад. Ведь негативного эффекта, как раньше, не последует, так как весь этот объем при усреднении равномерно распределится по всему отчетному периоду и будет практически нивелирован.

В результате данный показатель оказывается идеальным инструментом для оценки именно системного воздействия на эффективность системы управления запасами.

Кроме этого, как мы уже говорили, оборачиваемость напрямую влияет на такой важный для любого владельца показатель, как ROI.

Давайте посмотрим, как это происходит. ROI = C/I, где C - чистая прибыль, I - инвестиции, на которых мы получили эту прибыль.

По сути, ROI показывает, сколько мы получим на каждый вложенный в бизнес рубль. А одним из элементов активов, в которые собственник вкладывает свои деньги, являются как раз запасы потребляемой продукции. Что означает увеличение коэффициента оборачиваемости? Только одно из трех:

- либо увеличение продаж на том же объеме запасов;

- либо снижение запасов без падения продаж;

- либо одновременно увеличение продаж при снижении запасов!

Как этого добиться, обсудим ниже, сейчас давайте рассмотрим влияние данных процессов на ROI:

- увеличение продаж при тех же затратах приводит к увеличению прибыли, а значит, ROI растет;

- снижение запасов, а значит, и вложенных в них инвестиций при тех же продажах опять приводит к увеличению ROI;

- наложение увеличения продаж на снижение инвестиций в запасы приводит ROI к еще большему росту!

Надеюсь, что объяснять выгоду собственника от увеличения ROI не надо. Теперь всем ясно, почему эти самые собственники обращают такое пристальное внимание на, казалось бы, чисто технический показатель оборачиваемости K.

Как повышать оборачиваемость

На тему повышения оборачиваемости можно написать не одну статью, поэтому ограничимся перечислением основных методик.

Учет. Если постоянно происходят сбои в учете и передаче информации между подразделениями, этим надо заняться в первую очередь.

Наладьте первичный учет и четкие регламенты передачи данных и ответственности между отделами и разработайте удобную отчетность по продажам и остаткам.

Без этой работы говорить даже о корректной оценке оборачиваемости бессмысленно.

Сокращение складской ассортиментной матрицы. Определите, какие позиции могут быть выведены из ассортиментной матрицы, оцените возможное снижение продаж и сопоставьте его со снижением затрат на обеспечение запасов по этой позиции.

Если риска потерь на этом решении нет, то смело выводите товар из ассортимента.

Кстати, зачастую это приводит не столько к снижению продаж, сколько к смещению их в сторону товаров-заменителей исключаемой позиции, и в результате - еще большему росту оборачиваемости. Такой анализ стоит проводить регулярно и по его результатам корректировать ассортиментную политику.

Определение нормативов. Этот процесс очень полезен хотя бы тем, что все вдруг задумываются: а почему мы должны хранить столько-то, а не в два раза меньше? Зачастую эти раздумья приводят к снижению запасов и, как следствие, увеличению оборачиваемости. Кроме этого, у вас появляется конкретное четкое значение, которым можно руководствоваться, а не размытое требование "не заказывать слишком много".

Планирование и прогнозирование. Если дать определять продавцам, что и сколько заказывать, это почти наверняка приведет к избыточным запасам. Но если полностью исключить продавцов из этого процесса, то мы потеряем важный элемент обратной связи и снизим их мотивацию на пустом месте.

Поэтому лучше все-таки управлять запасами централизованно, но вносить коррективы в планы, позволяя продавцам брать на себя повышенные обязательства по продаже любого количества любой позиции за соответствующее вознаграждение.

Однако за невыполнение взятых на себя обязательств продавец должен отвечать в полной мере.

Такая схема позволит обеспечить запасами реальные продажи, не увеличивая значительно остатки на складе. Оборачиваемость только выиграет от этого.

Оптимальная партия поставки. Чем меньше партии поставки, тем больше оборачиваемость - это незыблемое правило, действующее в любой ситуации.

Однако слишком маленькие партии приводят к серьезным затратам на транспортировку. Поэтому оптимальный размер партий нужно рассчитывать, а не руководствоваться тем, каким он был до последнего времени.

Уровень удовлетворения спроса складскими остатками - еще один параметр, который напрямую влияет на объем запасов, а значит, и на ситуацию с оборачиваемостью.

Многие стремятся довести этот показатель до 100%, хотя поддержание таких остатков может требовать от компании поддержания больших запасов. Но их объем падает в разы при снижении уровня удовлетворения спроса до 90-95%.

Нужно ли объяснять, что происходит с оборачиваемостью, когда числитель уменьшается на проценты, а знаменатель - в разы? Она взлетает как ракета!

В идеале оптимальное значение этого показателя должно быть рассчитано, но для начала нужно хотя бы провести ABCD-анализ по таким параметрам, как количество запросов и маржинальная прибыль по позиции за период.

После этого следует назначить группам разный уровень удовлетворения спроса остатками директивно. Скачать полностью автоматизированный ABCD-анализ в Excel можно по адресу: http://upravlenie-zapasami.ru/excel/.

Отношения с поставщиком. Ваши поставщики могут стать важным конкурентным преимуществом компании. Если грамотно выстроить отношения с ними, можно вообще держать основные запасы у поставщиков на складе и быстро подвозить только по необходимости. Такая схема работы вознесет оборачиваемость на недосягаемые до этого высоты! Кстати, посткризисная экономическая ситуация - как раз удобный момент, чтобы эти отношения пересмотреть с учетом интересов обеих сторон.

Автоматизация. Большинства человеческих ошибок, которые приводят к завышенным запасам, можно избежать, просто автоматизировав соответствующие процессы. Кроме увеличения точности и достоверности данных, а также скорости их обработки, это позволит освободить сотрудников от рутины.

Они смогут решать более творческие задачи - например, как повышать оборачиваемость запасов. Настройка же предупреждений и запретов при проведении некорректных операций в информационной системе предприятия позволит создать защиту от случайных и злонамеренных искажений информации.

Контроль. Даже если сейчас уровень оборачиваемости компании всех удовлетворяет, лучше регулярно отслеживать этот показатель.

Это необходимо, чтобы вовремя заметить негативную динамику и сразу начать искать причины, благодаря чему иметь возможность решать возникшую проблему на первоначальном этапе.

Оборачиваемость в мотивационных схемах

Очевидным кажется решение использовать оборачиваемость в мотивационных схемах сотрудников, объявив, что это главный из KPI (Key Performance Indicators) - так называемых ключевых показателей эффективности. Хочется предостеречь от таких опрометчивых шагов.

Простой пример: перед сезоном повышенного потребления какой-либо позиции продукции завозится побольше, чтобы остатков заведомо хватило. При этом продажи пока остаются на старом уровне.

Следовательно, оборачиваемость К = P/S падает на столько же, на сколько вырастают запасы S, то есть на столько, на сколько мы ожидаем увеличения продаж P в сезон, а они могут отличаться от межсезонья в разы.

Теперь представим, что будет делать человек, который теряет в зарплате в тот момент, когда оборачиваемость падает.

Разумеется, он будет оттягивать закупку под сезонные продажи до последнего момента, и при любом сбое поставки склад по этой позиции оголится, причем в самый сезон!

В таком случае оборачиваемость, конечно, не снизится, но компания серьезно проиграет на дефиците этой продукции и в результате потеряет не только от снижения прямой прибыли компании, но еще и из-за снижения лояльности клиентов.

Кроме таких случаев, есть и другая сторона медали, когда факторы, которые влияют на оборачиваемость запасов, могут воздействовать на нее в лучшую сторону без всяких на то действий менеджера - а при этом он будет претендовать на положенную ему премию.

Чтобы избежать обеих ситуаций, некоторые руководители сразу вводят нормативы. Это решение, кажется, лежит на поверхности. Ведь есть нормативное значение оборачиваемости, есть фактический результат. А разница - это и есть вклад конкретного сотрудника в успех компании.

Однако не все так просто. Во-первых, чтобы определить адекватные нормативы, надо быть очень хорошим специалистом в данной сфере.

И самым лучшим обычно является как раз тот, для кого эти нормативы придумывают. Но не будет же он сам нормировать свою работу!

Во-вторых, редко когда оборачиваемость лежит полностью во власти какого-либо исполнителя. А несправедливое наказание за невыполнение норматива по чужой вине еще никогда не приводило к увеличению производительности труда или улучшению качества работы.

В-третьих, это только кажется, что норматив ограничивает показатель работы лишь с одной стороны. На самом деле сотрудники стараются хотя и выполнять его, но не слишком перевыполнять, чтобы вдруг этот показатель не повысили.

То есть введением норматива вы снижаете возможную эффективность труда этого сотрудника.

В итоге работник перестает совершенствоваться сам и улучшать качество своей деятельности.

Он сваливается в рутинное выполнение некоего алгоритма действий, обычно приводящего к нормальному результату.

Возможно, при каких-то условиях это и работает, но уж точно не там, где требуются творческий подход и учет множества важных параметров.

Поэтому предлагаю руководству для итоговой оценки эффективности производить регулярный замер оборачиваемости, чтобы наблюдать тенденции, но ни в коем случае не мотивировать сотрудника на какой-либо показатель этой самой оборачиваемости.

Лучше продумать систему действий по обеспечению наилучшей оборачиваемости при имеющихся условиях и мотивировать сотрудников на выполнение всех этих действий в полном объеме.

В. Разгуляев,

управляющий по расчету заказов ООО "ВкусВилл"

"Консультант", N 11, июнь 2012 г.