Как правильно распределить обязанности между сотрудниками и обеспечить их разумную загрузку? (В.Г. Паршков, "Руководитель автономного учреждения", N 7-9, июль-сентябрь 2012 г.)

Как правильно распределить обязанности между сотрудниками и обеспечить их разумную загрузку?

Деятельность учреждения в автономном статусе, позволяющем самостоятельно распоряжаться фондом оплаты труда, рано или поздно приводит руководителя к мысли, что сотрудники загружены работой не очень равномерно и с этим "надо что-то делать". В такой ситуации сначала следует понять, какие "перекосы" можно и нужно исправить немедленно, а какие требуют системного подхода и большего времени. Однако время не будет потрачено зря. Системный подход к проблеме и оптимальное распределение задач между сотрудниками позволят ликвидировать уже возникшие "пожары", а главное - предотвратить появление новых*(1).

О том, как определить, сколько штатных сотрудников реально требуется учреждению, мы уже писали*(2). Если последовать предложенному алгоритму и отнестись к его выполнению внимательно, оптимальное распределение обязанностей должно возникнуть еще на стадии подготовки новых должностных инструкций. Но часто даже после этой работы у управленцев остается ощущение, что загрузка сотрудников по-прежнему неравномерна: одни работают, не поднимая головы, а другие имеют возможность трудиться не торопясь. Почему?

Причины могут быть разными. Возможно, те, кто "не поднимает головы", имеют недостаточную квалификацию, но может быть и наоборот: из-за высокой квалификации их чрезмерно нагружают. Они справляются. Им добавляют еще заданий, потому что руководители уверены: эти подчиненные все сделают правильно, качественно и в срок.

Если сложилась такая ситуация, значит, руководитель не сумел правильно распределить нагрузку сотрудников. Если причина кроется в недостаточной квалификации подчиненных, по большому счету, это тоже вина руководителя. В потоке срочных оперативных дел он не нашел времени остановиться и выполнить свою главную функцию - осмысленно принять оптимальное управленческое решение.

Что делать в этих случаях? Остановиться. "Потушить пожар" по временной схеме, исправить откровенные "перекосы" в распределении обязанностей и... вспомнить, что основной алгоритм работы любого руководителя таков:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Но руководители в потоке дел зачастую начинают действовать в обратном порядке. Контролируя выполнение заданий, они выясняют, что какие-то работы срываются по срокам. Они пытаются замотивировать или наказать отстающих (еще неизвестно, что правильнее) и в лучшем случае поощрить трудоголиков (как правило, единовременно). Если принятые меры не помогают, управленцы иногда добираются до стадии "организация". И крайне редко они всерьез занимаются планированием, ведь распределение заданий "на ходу" только кажется исполнением данной функции. Чаще всего именно таким прямым ручным управлением и подменяется настоящее планирование (в этом подробно разберемся чуть позже).

Начнем с "тушения пожара"

Срочные меры реагирования на несбалансированную загрузку сотрудников просты. Любой руководитель наверняка оказывался в ситуации, когда работники просили повысить оклад. Часто их главным аргументом была фраза: "Я здесь работаю долго, стараюсь все исполнять, повышаю свою квалификацию, если надо, задерживаюсь на работе, а зарплата моя не растет". Пока учреждение работало в бюджетном статусе и "выбивало" увеличение ФОТ для повышения зарплаты у учредителя, с таким подходом можно было смириться. Но в условиях автономии, которая открывает более широкие возможности для эффективного расходования средств, подход этот стал неприемлемым.

Более 150 лет назад экономист и философ К. Маркс сформулировал правило, которое не потеряло своей актуальности и сегодня: рост заработной платы не должен опережать роста производительности труда. Или: рост производительности труда должен всегда опережать рост заработной платы. Значит, основанием для продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты должна быть не фраза "Я повышаю квалификацию на курсах и, если надо, сижу на работе до 20.00", а совсем другой аргумент: "Производительность моего труда увеличилась". Только в этом случае в повышении квалификации был смысл (если же этого не произошло - время и деньги на обучение потрачены зря).

То есть срочные меры заключаются в том, чтобы сначала замерить производительность труда каждого сотрудника и узнать, какой объем полезной работы он успевает сделать за единицу времени. Ведь может оказаться, что те, кто сидит на работе до ночи, имеют низкую квалификацию и на задание, которое можно выполнить за час, тратят почти целый рабочий день. Поэтому специалист первой категории по определению должен за единицу времени выполнять гораздо больший объем работы, чем просто специалист.

Дальше следует определить, сколько времени понадобится для решения той или иной задачи (конкретной операции). Это измеряется в буквальном смысле по часам, иногда по секундомеру. Например, таким способом можно установить время проведения бухгалтером одной операции в системе "Клиент-Банк" (другие примеры см. в статье "Как сформировать оптимальное штатное расписание?", N 12, 2011).

Также на этом этапе целесообразно выяснить, имеются ли сотрудники, которые делают аналогичную работу быстрее (неважно, в вашей или другой организации). В любом учреждении есть люди, которые работают хорошо просто потому, что им нравится работать. На них и следует ориентироваться. Посмотрите, за какой срок хороший системный администратор исправляет технические неполадки в работе компьютерного парка - вы наверняка хотя бы приблизительно вычислите, что такая задача решается, например, за три часа.

Дальше останется применить арифметику. Умножив "производительность в час" на восемь часов, руководитель выяснит, сколько работы можно и нужно поручать сотруднику в день, месяц, квартал или за какое время он должен выполнить все порученные задания. Конечно, это будут оценочные данные. Но, учитывая опыт в решении управленческих задач, накопленный человечеством за 150 лет, можно без колебаний взять эти цифры за основу при планировании загрузки сотрудника. Вспомните принцип Парето (20% усилий обеспечивают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата). Он о менеджменте в целом, а не только о цене товаров.

Теперь, когда известен ответ на аргумент сотрудников, что они сидят на работе до 20.00, руководителю нужно совершить конкретные действия: "быстрых" работников поощрять, продвигать и... разгружать, а часть их заданий передавать недозагруженным и нерадивым.

Планируем распределение задач сотрудников

Прежде чем перейти к описанию этапа конкретных действий, рассмотрим в деталях, как после "тушения пожара" в распределении загрузки сотрудников (или одновременно с ним, что даже лучше) учесть разумное распределение обязанностей и нагрузки персонала на стадии "Планирование".

Для решения любой управленческой задачи следует сначала сузить поле для выбора наилучшего решения - это является аксиомой. Поскольку спектр задач, которые руководитель ставит и распределяет между своими подчиненными, определяется его управленческими решениями, для сужения выбора, вероятно, можно воспользоваться классификацией, применяемой при принятии управленческих решений. Часть классификации приводится в таблице.

Некоторые классификационные признаки управленческих решений и задач

N группы	Классификационный признак	Группы управленческих решений и соответствующих задач	Предпочтительный уровень сотрудников-исполнителей
1	Значимость цели и длительность действия	1) стратегические;	1) руководитель;
		2) тактические;	2) среднее звено;
		3) операционные	3) рядовые сотрудники
2	Сфера воздействия	1) глобальные;	1) руководитель;
		2) локальные	2) среднее звено, рядовые сотрудники
3	Степень повторяемости проблемы	1) традиционные;	1) рядовые сотрудники;
		2) нетипичные	2) среднее звено и/или руководитель
4	Периодичность возникновения	1) постоянно;	Рядовые сотрудники или среднее звено (для всех случаев)
		2) по программе (в заранее известное время);
		3) сезонно;
		4) эпизодически;
		5) разово
5	По прогнозируемости результатов реализации	1) с определенным результатом;	1) рядовые сотрудники;
		2) с вероятностным исходом;	2) среднее звено;
		3) с неопределенным результатом	3) руководитель
6	Число альтернатив	1) бинарные;	1) рядовые сотрудники;
		2) малоальтернативные;	2) среднее звено;
		3) многоальтернативные	3) руководитель
7	Степень определенности ситуации	1) определенность;	1) рядовые сотрудники;
		2) неопределенность;	2) среднее звено;
		3) риск	3) руководитель
8	Метод разработки решения	1) формализованные;	1) рядовые сотрудники;
		2) неформализованные	2) среднее звено
9	Количество критериев выбора	1) однокритериальные;	1) рядовые сотрудники;
		2) многокритериальные	2) среднее звено
10	Степень уникальности	1) рутинные;	1) рядовые сотрудники;
		2) селективные;	2) рядовые сотрудники;
		3) адаптивные;	3) среднее звено;
		4) инновационные	4) руководитель
11	Место и функции в процессе управления	1) информационные;	1) руководитель;
		2) организационные;	2) среднее звено;
		3) технологические	3) рядовые сотрудники
12	Основания для принятия решения	1) интуитивные;	1) руководитель;
		2) решения на суждениях;	2) среднее звено;
		3) рациональные	3) рядовые сотрудники
13	Тип личности менеджера, принимающего решения	1) импульсивный;	1) руководитель;
		2) рискованный;	2) руководитель;
		3) инертный;	3) рядовые сотрудники;
		4) осторожный;	4) рядовые сотрудники;
		5) уравновешенный	5) среднее звено

Первый шаг

Используя приведенную таблицу, нужно охарактеризовать планируемые задачи по указанным во втором столбце признакам. Далее, пользуясь "подсказкой" в четвертом столбце ("Предпочтительный уровень сотрудников-исполнителей"), можно распределить нагрузку между сотрудниками разного уровня.

При этом не забывайте о следствиях практического применения принципа Парето. Первое правило, которое вытекает из этого принципа, гласит: важными (например, стратегическими) являются очень немногие решения. Перед тем как что-либо решать, представьте себе два лотка (вроде папки "Входящие" и "Исходящие" на вашем столе), один из них назовите "Важные стратегические решения", а другой - "Неважные решения". Мысленно рассортируйте все решения по лоткам, не забывая, что лишь одно из 20 решений может попасть в первую группу. Иначе может случиться, что все задачи окажутся стратегическими или глобальными. Подобная сортировка приведет к тому, что теперь не нужно будет "биться" над выполнением неважных решений, а тем более проводить их дорогостоящий и трудоемкий анализ. По возможности передайте их исполнение подчиненным. Если это невозможно, определите, какое из 20 решений, на ваш субъективный взгляд, хотя бы на 1% имеет большую вероятность оказаться стратегическим. Остальные 19 считайте нестратегическими. Если и это установить затруднительно, просто подбросьте монетку.

Но кроме стратегических есть еще целая группа решений, которая является прерогативой руководителя. В частности, сюда относятся решения о введении новой услуги, например краткосрочного платного курса "Бухучет для первых лиц" в образовательном учреждении. Несмотря на то что данное решение скорее тактическое (см. группу 1 таблицы), здесь слишком велики риски ошибиться (см. группу 5 таблицы) и много альтернатив (см. группу 6 таблицы). Так что может оказаться более выгодной организация курса компьютерной грамотности "для тех, кому за 60" или какой-то иной услуги. По признаку уникальности (группа 10 таблицы) такое решение может быть отнесено к категории "Инновационные".

Отметим, что даже в условиях недостатка точной информации руководитель способен на основе накопленного опыта "угадать" наиболее перспективное решение (например, сегодня большинство управленцев уже владеют основами бухучета, поэтому желающих подучиться, вероятно, окажется не так много, а вот количество бабушек, стремящихся не отставать от внуков в использовании компьютера, постоянно растет). Возможно, руководитель учреждения знает, в какую государственную программу "постучаться", чтобы новый курс оплатило государство, например органы соцзащиты или Фонд поддержки предпринимателей, занимающийся повышением квалификации директоров малых предприятий.

Однако все сказанное не означает, что руководитель принимает решение исключительно единолично. В его подготовке участвуют и другие сотрудники: кому-то поручается сбор и уточнение информации по известным методикам, кто-то оценивает затраты на продвижение курса и его ведение и т.д. Большинство сотрудников задействуется в тематических совещаниях, но окончательный выбор совершается не путем голосования (коллективно), а коллегиально: каждый высказал свое мнение или предложение, а руководитель решил.

Второй шаг

Далее нужно определить оценочную трудоемкость решения типичных задач - в человеко-часах или человеко-днях. При этом должен учитываться достигнутый уровень производительности труда в организациях аналогичного профиля, а также тот факт, что сотрудник должен соответствовать квалификационным требованиям для этой должности.

Третий шаг

На этом этапе следует прежде всего сосчитать и спланировать время, необходимое для решения программных и сезонных задач - всех периодически (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, раз в год) повторяющихся задач. Это рабочее время является уже "истраченным" у каждого должностного лица.

Четвертый шаг

Далее рассчитывается время на решение постоянных задач, которое затем складывается со временем, зарезервированным на решение программных и иных периодических задач. Возможно, уже здесь руководитель выявит перегрузку отдельных сотрудников, и ему придется менять исторически сложившееся распределение обязанностей. Но, скорее всего, этого не случится.

Пятый шаг

Расчетную загрузку сотрудников нужно наложить на реальное штатное расписание. Сделайте похожую таблицу на его основе и рассчитайте для каждой должности ежедневную и ежемесячную оценочную нагрузку. После этого для каждой должности следует добавить запас времени в размере 20% оплачиваемого времени за рабочий день (восемь часов), месяц (примерно 180 часов), квартал, год на решение разовых и эпизодических задач.

Шестой шаг

Если в заполненной таблице обнаружатся посты, на которых загрузка превышает семь часов в день или 165 часов в месяц, необходимо перенести часть задач на те должности, где загрузка оказалась менее семи часов. Если таких резервов не обнаружится, у руководителя будет два пути:

1) увеличить численность штатных единиц на перегруженных постах;

2) повысить квалификационные требования к должности, чтобы можно было искать на рынке труда более квалифицированных сотрудников с более высокой производительностью труда.

При обнаружении постов, где расчетная загрузка составляет менее пяти часов в день, у учреждения появляется резерв для сокращения штата. Подумайте, как перераспределить нагрузку таких сотрудников среди остального персонала, ведь у организации есть временной запас в один час для каждой должности.

Основа для изменений

Таким образом, руководитель получает внятную и понятную карту рационального распределения задач по имеющимся должностям. Возможно, ему останется перераспределить сотрудников по имеющимся постам (должностям) в соответствии с их производительностью труда и реальной квалификацией. А дальше можно реализовывать оставшиеся главные функции топ-менеджера: организовывать взаимодействие, улучшать мотивацию персонала и на основе созданной системы контроля исполнения должностных обязанностей и заданий периодически вносить корректировки в распределение заданий и оплату труда исполнителей.

Здесь поможет применение таких основополагающих принципов рационального менеджмента, как "Бритва Оккама"*(3), принцип Родена*(4), принцип Парето.

Названия у принципов красивые. Но часто бывает так: и названия нравятся, и понимание, что под ними подразумевается, вроде бы есть, но в реальной практике автономного (и не только автономного) учреждения эти принципы не применяются.

Нет - "лишним сущностям"

Начнем с "Бритвы Оккама". Бритву эту не подержишь в руках, но тем не менее очень многие знают, что суть этого принципа формулируется так: "Не следует привлекать новые сущности без самой крайней на то необходимости". Меньше людей знает, что создатель этого принципа - не представитель Страны восходящего солнца, а уроженец Туманного Альбиона. Хотя популярная сегодня концепция "Бережливое производство", пришедшая к нам действительно из Японии, несомненно, содержит в своей основе принцип Оккама. Еще меньше людей умеет его применять в своей повседневной практической деятельности. Любопытно, что человек, который якобы придумал это название, понятия не имел о том, что в далеком будущем потомки именно так назовут результат его долгих размышлений о знании, природе и человеке.

Так в чем же практическая польза этого принципа? Если руководитель получил новое указание один раз в квартал готовить и отсылать вышестоящим органам очередную дополнительную форму отчетности, не следует "плодить лишние сущности" - создавать под решение этой задачи новое подразделение или принимать дополнительного сотрудника. Потому что через некоторое время управленец снова будет решать проблему загрузки новых работников. А если они совестливые, то, терзаясь своей "недогруженностью", сами начнут "плодить лишние сущности" - в учреждении возникнут дополнительные регламенты для составления этого нового формата. Себя новые сотрудники "дозагрузят", но одновременно добавят ненужную работу своим коллегам из смежных подразделений.

Поэтому первый вывод: если возникает новая, но периодическая задача, поручите ее выполнение уже имеющимся подразделениям или сотрудникам.

При рассмотрении проблемы оптимальной загрузки сотрудников учреждения целесообразно вспомнить, при каких обстоятельствах и когда в штатном расписании возникли те или иные подразделения. Может оказаться, что они решают как раз периодические задачи с очень неравномерной и слабой загрузкой. Одновременно руководитель может обнаружить, что эти задачи (под которые создавались подразделения или должности) потеряли свою актуальность или из-за технологического прогресса уже не требуют такого количества сотрудников. Например, подразделение бухгалтерии было создано в 70-х годах прошлого века, когда все расчеты велись практически вручную. Сейчас там все "считает" компьютер, а количество сотрудников не уменьшилось (и вроде бы они заняты целый день). Проверьте, может быть, они настолько заняты потому, что не умеют использовать с нужной скоростью возможности установленного программного обеспечения. Тогда тех сотрудников, кто может и хочет переучиваться, надо переучить, а тех, кто не желает овладевать новыми навыками, перевести на менее квалифицированную работу.

Скорее всего, после этого шага штат все равно будет избыточным, а загрузка некоторых сотрудников неполной. "Избыточных", но квалифицированных работников придется перевести в другие подразделения, причем часть из них, возможно, с повышением. Обратите внимание: если квалификация сотрудника превышает требования к работе, которую он выполняет, согласно принципу Оккама это тоже "лишняя сущность". Зачем забивать гвозди микроскопом (хотя, конечно, можно)? Дешевле купить молоток.

Более тонкая сфера применения данного принципа касается деятельности руководителя при постановке задач своим подчиненным. Это должно быть четко сформулированное задание, не допускающее двойного толкования и одновременно не содержащее лишних сущностей в качестве обоснования ее важности и необходимости. Среди известнейших примеров применения принципа Оккама - ответ, который создатель первой теории возникновения солнечной системы, математик и физик Лаплас, дал императору Наполеону. Император спросил, почему слово "Бог", беспрерывно повторяемое другим известным математиком и механиком Лагранжем, в сочинении Лапласа не встречается вовсе. На это Лаплас ответил: "Это потому, что я в этой гипотезе не нуждался". Заметим, что все трое считали себя людьми верующими.

Отсюда второй вывод: когда руководитель ставит своим сотрудникам задачу, не следует в качестве аргумента в пользу ее важности упоминать лишние для его подчиненного детали (например, то, что это поручение "самого главного начальника" - учредителя, министра и т.д.).

Сотруднику, скорее всего, безразлично, от кого пришло задание. Для него начальником является именно руководитель учреждения. Поэтому лучше объясните, что качество выполнения этого задания будет учтено при следующей аттестации или повлияет на размер премии работника за текущий период. Эти сущности сотруднику ближе, чем упоминание о "главном начальнике", который находится далеко и на жизнь конкретного сотрудника практически не влияет. В этом случае есть вероятность, что работник увеличит скорость и качество выполнения задачи (производительность труда) и облегчит руководителю решение проблемы оптимальной загруженности персонала.

Распределяем задачи правильно

Что касается другого принципа - принципа Родена, на первый взгляд может показаться, что связи между проблемой загрузки сотрудников и знаменитым скульптором нет. Попробуем ее найти.

На вопрос, как ему удается создавать такие великолепные статуи, Роден отвечал: "Я смотрю на глыбу мрамора и просто отсекаю все лишнее". Возможно, француз просто повторил слова одного из древних ваятелей, поскольку похожие по смыслу выражения встречаются у Дионисия Ареопагита и Микеланджело. Но в теорию и практику менеджмента вошел именно принцип Родена.

Основной смысл этого принципа как раз и имеет отношение к загрузке персонала организации любой организационно-правовой формы, в том числе автономного учреждения. Речь идет об оптимальном выборе: что, когда и кому делать, а что, возможно, не делать вообще. Предполагая, что к коллективу учреждения также относится руководитель, начнем с применения принципа Родена к организации его собственного труда и рабочего времени.

Наверняка вам знакома такая картина: руководитель разрывается между двумя телефонами, тремя сотрудниками и горой сверхсрочных и крайне важных документов. Можно утверждать, что количество дел, которые требуют быстрого выполнения, всегда будет превышать физические возможности управленца. Как же быть?

Первый путь - "интенсификация" управленческого труда. Нетрудно догадаться, что это путь в никуда. Качество решений в "интенсифицированном" режиме неизбежно невысоко: руководитель принимает их на основе стереотипов, привычек, наконец эмоциональных реакций. Однако для достижения успеха и победы в конкурентной борьбе (а многие автономные учреждения уже приспособились к законам рынка) нужно прямо противоположное: нетривиальные, сильные ходы, трезвое взвешивание значимых обстоятельств. Таким образом, остается только второй путь: отсеять лишнее и сосредоточиться на жизненно важном, уделив ему неторопливое, непрерываемое время и свежую голову для принятия решений.

К распределению задач принцип Родена применяется следующим образом. Прежде чем начать что-то делать самому, следует "отсечь лишнее" - определить, что именно вы будете делать сами, а что следует делегировать своим подчиненным.

Существует много способов такого распределения. Часть их уже стала своеобразным фольклором отдельных профессиональных групп. Лучшую иллюстрацию "здорового пофигизма" дает анекдот о председателе необыкновенно благополучного колхоза советских времен, к которому съехались коллеги для обмена опытом. Председателя спросили о причинах успеха, и тот ответил: "Мой секрет - метод трех гвоздей. Видите, они вбиты в стену над столом. Любое ценное указание "сверху" я вешаю на первый гвоздь, не читая. Когда приходит напоминание, перевешиваю ЦУ на второй гвоздь, а напоминание - на первый. Выполняю только то, что висит на третьем гвозде. Практика показывает, что большинство бумаг даже до второго гвоздя не доходит".

Военные выразили это в "принципе ПВО": "Подожди выполнять - отменят". Прекрасной иллюстрацией действенности этого принципа, как и "метода трех гвоздей", является указание некоего советского министерства в 1980-е годы немедленно перевести документацию на западный формат даты (месяц, день, год). Не проявившие "здорового пофигизма" руководители оказались в проигрыше, поскольку через две недели вышло не менее срочное распоряжение привести все к прежнему формату.

В свою очередь, президент США Эйзенхауэр переформулировал принцип Родена со свойственной генералам прямотой и четкостью. Он предложил матрицу, которая теперь называется его именем. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности.

Матрица Эйзенхауэра

А. Важные и срочные 1. ______________________	В. Важные и несрочные 1. _______________________
2. ______________________	2. _______________________
3. ______________________ ...	3. _______________________ ...
N ______________________	N _______________________
С. Неважные и срочные 1. ______________________	D. Неважные и несрочные 1. _______________________
2. ______________________	2. _______________________
3. ______________________ ...	3. _______________________ ...
N ______________________	N _______________________

Эйзенхауэр советовал поступать так. Все дела распределить по четырем квадрантам матрицы, а затем действовать по следующему алгоритму.

Дела типа А ("Важные и срочные") нужно сделать немедленно и самому, если уж они у руководителя есть. Хотя именно о таких делах кто-то из великих сказал: "Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные".

Дела типа В ("Важные и несрочные") - это самые "обиженные", наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т.п. Отметим, что дела типа А зачастую появляются из-за пренебрежения типом В. Присмотритесь к своим делам А: может быть, вы лечите следствия, а нужно заниматься причинами? Может быть, не стоит тратить массу времени на совещания, а следует потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильные принципы организации таких совещаний? Или стоит инвестировать время в обучение подчиненного, избавив себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками?

В отношении дел В руководителю нужно самому организовать процесс, установить личный контроль за качеством и сроками исполнения. При необходимости (как правило, из-за недостатка квалификации сотрудников) управленцу придется частично принять участие в решении таких дел либо перевести их в категорию А.

Дела типа С ("Неважные и срочные") - именно они "прикидываются" важными, маскируясь под дела А. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела С создают в организациях атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф.У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.

Дела этой категории должны всегда делегироваться подчиненным. Руководителю следует оставлять за собой лишь поэтапный контроль за исполнением для принятия корректирующих решений. Текущий контроль делегируется менеджерам среднего звена.

Делами типа D ("Неважные и несрочные", или "Мусорная корзина") нужно заниматься "по остаточному принципу", то есть лишь тогда, когда еще осталось время от выполнения дел более высоких категорий. Часть дел D, возможно, не будет выполнена вообще. Но накопленный человечеством опыт менеджмента показывает, что это меньший вред, чем невыполнение дел категории А, В и С.

Однако именно эти дела зачастую приятны и интересны, поэтому именно с них начинают рабочий день управленцы и подчиненные, убивая лучшие рабочие часы. В результате дела категории А не выполняются и возникают последствия, зачастую катастрофические для организации и ее руководителя.

Теперь сделаем третий вывод: одна из причин кажущейся перегруженности сотрудников кроется именно в этом. Сотрудники с увлечением и удовольствием в первую очередь делают те пункты из длинного перечня заданий, которые им понятны и приятны, - дела категории D. А потом ссылаются на перегруженность и требуют "разгрузки" или увеличения штата.

Если бы работники начинали свою деятельность с дел категории А, потом переходили к категории В и С, вероятно, на дела категории D у них осталось бы очень мало времени. Но в силу того, что эти дела и задания им нравятся и понятны, сотрудники имеют устойчивые навыки их выполнения, скорее всего, они это выполнят. Правда, оказавшись в условиях цейтнота, сотрудники сделают это быстрее в три-четыре раза. Если же они не успеют, катастрофы не будет. Возможно, руководитель их накажет и перенесет задание на следующий отчетный период (дела ведь несрочные). Или он просто перенесет исполнение задания на другой срок, не наказав, а, наоборот, поощрив сотрудника за качественное исполнение дел более высоких категорий. Наконец руководитель, возможно, отменит это поручение, потому что оно потеряло актуальность.

Таким образом, чтобы эффективно использовать данный механизм оптимальной загрузки сотрудников, управленцу нужно совершить два действия.

Во-первых, научить своих подчиненных использовать матрицу Эйзенхауэра или принцип Родена (что больше нравится). Для руководителя это дело попадет в категорию В, а значит, ему придется самому организовать процесс, установить личный контроль за качеством и сроками исполнения (см. выше).

Во-вторых, установить личный контроль путем рассмотрения личных планов работы сотрудников на предстоящую неделю. План работники должны готовить сами, а руководитель при необходимости будет помогать им, внося свои коррективы.

Рассмотрев такие принципы рационального менеджмента, как "бритва Оккама" и принцип Родена, перейдем к обсуждению принципа Парето*(5) - самого известного и одновременно наиболее редко применяемого в практике руководителей организаций неторгового профиля. В чем он заключается? Как его применять в отношении сотрудников, а также при расчете и распределении их загрузки?

Об этом принципе слышали почти все, но ввиду его кажущейся понятности большинство руководителей быстро приходит к выводу: он, наверное, важен для дистрибьюторских компаний, может быть, для производственных предприятий, но применять его в практической деятельности автономного учреждения невозможно. Специфика работы учреждения ограничивает его действия, направляя все усилия сотрудников на выполнение уставных задач. Это верно. Но верно также и то, что принцип Парето имеет много следствий, которые на порядок могут увеличить производительность и результативность управления любой организацией, в том числе автономным учреждением.

Области применения

Часто принцип Парето называют принципом 80/20. Он гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Например, на достижение 80% результатов уходит 20% всего затраченного рабочего времени. Получается, что 4/5 (!) приложенных управленцем усилий на практике не имеют к последующему результату почти никакого отношения. Это расходится с тем, чего обычно ожидают люди.

Большинство руководителей знают множество примеров, подтверждающих справедливость принципа Парето в области бизнеса. Так, 20% ассортимента продукции обычно дают 80% общего объема продаж в денежном выражении, то же самое можно сказать о 20% покупателей и клиентов. Кроме того, 20% ассортимента продукции или 20% покупателей обычно приносят организации 80% прибыли. Читатель может задать вопрос: получается, что бизнесмены, создавшие гипермаркеты, где выставлены десятки тысяч наименований продуктов, не знают принципа Парето? Отнюдь. Просто 80% усилий они тратят на продажу именно 20% своих наиболее выгодных продуктов. А остальное - 80% товаров - поддерживают продажу первых 20%. Соответственно, на весь этот "поддерживающий" ассортимент руководители стремятся тратить около 20% ресурсов и средств. Поинтересуйтесь, например, зарплатой многочисленных сотрудников, обслуживающих громадные магазины (кассиров, охранников, менеджеров торговых залов), и сравните ее с зарплатой тех, кто определяет весь этот громадный ассортимент. Здесь тоже обнаружится действие принципа Парето.

В любой организации и любом учреждении есть сотрудники, которые своей квалификацией обеспечивают 80% результатов, приносящих 80% дохода. А есть "работники зала", в уровне зарплат которых соотношения 80/20, как правило, не наблюдается. А как устроена система оплаты труда в вашем учреждении?

Более "продвинутые" видят применение принципа Парето и за пределами бизнеса. Например, в нашем обществе 20% преступников совершают 80% преступлений, 20% водителей виновны в 80% дорожно-транспортных происшествий, 20% вступивших в брак ответственны за 80% разводов (те, которые неоднократно вступают в брак, а потом разводятся, сильно искажают статистику, что дает пессимистично-однобокую картину нестабильности заключаемых союзов).

Наконец, 20% детей используют 80% возможностей, предоставляемых системой образования в какой-либо стране. Не правда ли, это уже напрямую касается большого числа автономных учреждений, предоставляющих образовательные услуги? Зная это соотношение, можно поставить цель изменить стандартные цифры - стремиться в работе к тому, чтобы 80% детей могло и использовало 80% возможностей учреждения для получения знаний. Если руководителю удастся увеличить число таких детей хотя бы до 30-40%, выпускники такого учреждения гарантированно будут иметь более успешные карьеры и более высокую зарплату. Как следствие, выстроится очередь из желающих учиться именно в этом образовательном учреждении, появится дополнительное финансирование, по законам рынка увеличится плата за образовательные услуги, оказываемые за рамками государственного или муниципального задания, возрастет зарплата всех сотрудников и самого руководителя.

Применяется принцип Парето и в быту: 80% всех ложных тревог при срабатывании противоугонной сигнализации вызывается 20% возможных причин. Попробуйте устранить их и будете всю ночь спать спокойно. Если при этом вы вспомните, что способы устранения проблемы нужно выбирать как минимум из нескольких альтернатив, - вы найдете оптимальное решение, требующее наименьших затрат времени и усилий.

Принцип Парето оказал огромное (хотя и незаметное для широкой публики) влияние на многих ныне преуспевающих людей (особенно бизнесменов, энтузиастов-компьютерщиков, специалистов отделов технического контроля) и таким образом способствовал формированию мира, в котором мы сейчас живем. Тем не менее данный принцип остается одной из загадок нашего времени. Даже те немногие из осведомленных, кто знает и применяет его, используют лишь небольшую долю его мощи. Попробуем понять наиболее важные практические следствия принципа 80/20.

Если вдуматься в классическую формулировку "небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов", можно обнаружить его связь с уже рассмотренными принципом Родена, "бритвой Оккама" и матрицей Эйзенхауэра. Неудивительно. Названные принципы были сформулированы очень давно, в средние века, а принцип Парето - всего лишь в прошлом веке. Кстати, название ему можно дать совсем простое, например, "принцип здоровой (или рациональной) лени".

Остроумно переформулировал принцип 80/20 президент США Рональд Рейган: "Это правда, что от работы еще никто не умирал, но я вот думаю - а зачем рисковать?". Считается, что Рейган не был выдающимся управленцем, возможно, он даже не знал название рассматриваемого принципа - но применял его (вероятно, интуитивно) и в целом успешно управлял страной два президентских срока.

А вот известный миллиардер, входящий в тройку самых богатых людей мира Уоррен Баффет абсолютно точно знал основные постулаты успешного менеджмента, включая принцип Парето. Его суть он сформулировал так: "В чем состоит Великая Идея? Вовсе необязательно совершать экстраординарные поступки ради получения экстраординарных результатов".

Пять правил принятия решений с использованием принципа 80/20

Первое правило гласит: важными являются очень немногие решения (его мы подробно обсуждали в предыдущих номерах журнала применительно к загрузке самого руководителя). Перед тем, как что-либо решать, представьте себе два лотка, один из которых назовите "Важные решения", а другой - "Неважные решения". Рассортируйте все решения по этим лоткам, не забывая, что лишь одно из двадцати должно попасть в группу важных. При расстановке приоритетов можно пользоваться и другим инструментом - матрицей Эйзенхауэра. Использование этих методов приведет к тому, что руководителю не придется выполнять неважные решения и тем более делать их дорогостоящий и трудоемкий анализ. Исполнение подобных задач можно передать подчиненным.

Второе правило заключается в следующем: наиболее важные решения - это часто те, которые единственно возможны в данной ситуации, поскольку моменты, когда еще существовали какие-либо альтернативы, остались в прошлом.

Например, учреждение потеряло наиболее прибыльных клиентов - из-за того, что вовремя не была замечена их неудовлетворенность или улажена другая связанная с этими клиентами проблема.

Может быть, конкуренты учреждения создали новый продукт, восторги по поводу которого, как вы думали, преувеличены и который, по вашему мнению, никогда не станет популярным (например, частная клиника предложила услуги дневного стационара).

Или же учреждение потеряло лидирующую позицию на рынке, а его руководство вначале даже не поняло, что это произошло вследствие изменения каналов продвижения. Например, учреждение продолжает продвигать образовательные услуги через справочники, а все конкуренты активно используют возможности Интернета.

Возможно, учреждение разработало отличный новый продукт (услугу) и постепенно начинает "делать на нем деньги" - и вдруг на рынок приходит некто и зарабатывает миллионы на точной копии этой услуги.

Или из учреждения увольняется ключевой сотрудник и основывает конкурирующую фирму, например, начинает предоставлять образовательную услугу, ценную саму по себе вне зависимости от перспективы получения диплома государственного образца (поскольку потребителям просто нужны такие навыки и умения), а вы в это время долго добиваетесь получения разрешения на выдачу такого диплома. Когда учреждение этого добьется, услуга, быть может, утратит актуальность или фирма-конкурент захватит значительную часть регионального рынка и на "удобренной" вашими усилиями "почве" почти одновременно с вами получит это разрешение. Но у конкурента уже будет завоеванный сегмент рынка, а учреждению придется его догонять или вытеснять.

Когда подобное случается, никакой сбор данных и их анализ не заменят осознания проблемы (или возможности ее возникновения). Руководителю потребуются интуиция и умение видеть перспективы: задавайте правильные вопросы и не ищите правильных ответов на вопросы ненужные.

Единственный способ не проглядеть момент, когда учреждение еще имеет альтернативу действий, а руководитель еще может что-либо предпринять, - раз в месяц "подняться" над всяческими данными и их анализом и спросить себя примерно о следующем:

1. Какие не учтенные до сих пор проблемы и возможности могут привести к крупным последствиям?

2. Есть ли нечто, что работало хорошо, хотя в общем не должно было работать или вы вовсе не стремились к тому, чтобы оно работало? Есть ли нечто, что учреждение совсем нечаянно предоставило клиентам, а они по какой-то неясной причине восприняли это чрезвычайно хорошо?

3. Есть ли нечто, что идет из рук вон плохо, и хотя причина этого вроде бы лежит на поверхности, мы можем жестоко ошибаться?

4. Поскольку нечто важное всегда происходит незаметно, без шума, то что это может быть на этот раз?

Третье правило принципа 80/20 звучит так: соберите 80% данных и произведите 80% анализа в отношении первых 20% времени, затем примите решение относительно 100% времени и действуйте без колебаний так, как будто вы на 100% уверены в правильности принятого решения. Возможно, эту рекомендацию будет легче запомнить под названием "Правило принятия решений 80/20/100/100".

Четвертое правило - если вы видите, что "что-то" не работает, отказаться от этого лучше раньше, чем позже. Рынок можно считать гораздо более надежным индикатором состояния дел любой организации, чем тонну бумаг с его анализом. Эта идея подтверждена практикой. Так что не бойтесь экспериментировать и не упорствуйте в решениях, которые несут учреждению убытки. Не воюйте с рынком.

Наконец, пятое правило. Когда нечто работает хорошо, удваивайте и еще раз удваивайте ставки. Руководитель может не знать, почему это нечто работает настолько хорошо, однако он должен продвигать его как можно сильнее, пока чувствует, что преимущество на стороне учреждения. Венчурные капиталисты знают, что большая часть инвестиций в их портфелях не оправдывает ожиданий, зато немногие вложения оказываются сверхприбыльными и приносят столько, что никому и не снилось.

Когда предпринимательская деятельность не выходит за рамки запланированного дохода, она не стоит вложенных в нее денег. Если же эта деятельность постоянно приносит прибыли сверх ожидавшихся, ее объем может вырасти в десятки или сотни раз. При таком выборе большинство людей соглашаются на умеренную прибыль. Те же, кто "ловит момент", по-настоящему преуспевают.

Однако зачастую организации не решаются за счет других статей затрат увеличивать финансирование направления, которое неожиданно начало приносить доход. В данном случае для учреждений рекомендация формулируется совсем просто: если на какую-либо дополнительную платную услугу возникла очередь - смело увеличивайте количество сотрудников, способных ее предоставлять, не ограничивайте ее оказание из-за отсутствия ресурсов! Увы, вместо этого различные учреждения нередко устанавливают очередь на предоставление услуги и запись на несколько месяцев вперед.

Еще несколько советов по применению принципа Парето

Помните, что принцип 80/20 - аналитический, но не означает злоупотребления анализом. Принцип базируется на двух центральных идеях:

- закон фокуса: меньше - значит больше;

- закон прогресса: можно создавать большее посредством меньшего.

Примечание. Чем меньше времени руководитель отводит на выполнение задания, тем больше времени должно быть посвящено его планированию. Одним из способов такого планирования является составление личных планов сотрудников на короткий период времени - неделю.

Главные постулаты этого принципа заключаются в следующем:

1. Доктрина немногого действительно важного и многого неважного: лишь немногие вещи ответственны за важные результаты.

2. Большинство усилий не приводит к желаемым результатам.

3. То, что вы видите, - это не обязательно то, что происходит на самом деле: всегда имеются некоторые "закулисные" силы.

4. Просчитывать происходящее - занятие технически сложное и очень трудоемкое, к тому же совсем не необходимое: все, что вам нужно знать, - работает ли ваша схема, а затем вы просто меняете различные ее составляющие до тех пор, пока она не начнет работать. Потом нужно лишь поддерживать работающую схему неизменной до тех пор, пока она продолжает работать.

5. Большинство хорошего происходит в результате действия немногих высокопродуктивных сил; большинство неприятностей случается в результате действия немногих чрезвычайно деструктивных сил.

6. Большая часть деятельности в целом и в каждом отдельно взятом ее виде является потерей времени: она никак не отражается на результате.

Теперь рассмотрим, как применять принцип 80/20 при выполнении сотрудниками проектной работы.

Упростите цель

Прежде всего нужно сделать задачу, которую предстоит решать, более простой. Дело в том, что задание или проект почти никогда не бывает одним-единственным для сотрудника - это всегда несколько заданий или проектов. Задание может состоять из центральной темы и серии сопряженных с ней проблем. Но бывает и так, что в одном проекте завязан "клубок" из трех-четырех тем. Проекты подчинены закону организационного усложнения. При увеличении числа целей, к достижению которых стремится задание (проект), объем усилий, затрачиваемых на удовлетворительное завершение проекта, растет не линейно, а в геометрической прогрессии.

80% ценных результатов любого проекта будет получено в ходе 20% деятельности. Остальные 80% деятельности возникнут в результате ненужной усложненности. Поэтому не начинайте проект, пока не сведете его к одной простой цели.

Ставьте невозможные временные рамки

Такой подход гарантирует руководителю, что его команда занимается лишь действительно ценной работой. Когда члены коллектива поставлены в невозможные временные рамки, они сами определят и в первую очередь выполнят те 20% поставленных перед ними задач, которые заключают в себе 80% пользы. Отметим, что именно добавление различных "хорошо бы иметь еще и это" может привести потенциально успешный проект к неминуемой катастрофе.

Безвыходные ситуации порождают творческие решения. Требуйте предоставления результата в более жесткий срок, чем это может сделать сотрудник средней квалификации. Это заставит сотрудников применить правило 80/20 и заняться действительно нужными делами.

Сначала план - затем действие

Чем меньше времени руководитель отводит на выполнение задания, тем больше времени должно быть посвящено его детальному планированию и обдумыванию. На стадии планирования управленец должен записать все основные задачи, которые необходимо разрешить (если их больше семи - отбросьте менее важные). Затем нужно решить, кто, что и когда должен делать. Перестраивайте свой план через короткие интервалы времени, основываясь на новой информации и учитывая расхождение графика фактического исполнения задания с первоначально намеченными сроками.

Внедряем личный план работы сотрудника

Последняя рекомендация имеет прямое отношение к решению проблемы загрузки сотрудников. Чтобы применить этот совет на практике, достаточно использовать простые инструменты, одним из которых является введение порядка составления личных планов сотрудников на короткий период времени - неделю (в крайнем случае на один месяц).

Личный план работы сотрудники должны готовить сами, а руководитель при необходимости будет помогать им, внося свои коррективы.

Такой план лучше составлять в формате Excel. Тогда можно использовать электронный документооборот, как минимум не заниматься арифметикой (программа сама все сложит и поделит) и быстро вносить коррекции в режиме реального времени.

На первом этапе внедрения элементов регулярного менеджмента план этот может выглядеть так:

Утверждаю

Начальник отдела __________ Петров И.И.

План работы старшего специалиста Ивановой Марии Ивановны
на период с 01.10.2012 по 05.10.2012

N п/п	Задание	Трудоемкость в часах	Срок начала исполнения	Срок окончания исполнения	Примечание / Степень готовности
1	Задание 1	12	01.10.2012	02.10.2012	-
2	Задание 2	8	01.10.2012	01.10.2012	-
3	Задание 3	4	02.10.2012	05.10.2012	-
4	Задание 4	1	04.10.2012	04.10.2012	-
5	Подготовка формы 1	5	04.10.2012	05.10.2012	30%
6	Подготовка формы 2	3	05.10.2012	05.10.2012	-
...	...	...	...	...	...
N	Задание N	7	02.10.2012	05.10.2012	-
Итого		40
Плановое количество рабочих часов за период		40
Загрузка		100%

Составил:

Старший специалист    Иванова     /М.И. Иванова/

На стадии согласования такого плана могут быть получены следующие результаты. Во-первых, руководитель увидит, как сам сотрудник оценивает свои возможности, и сможет определить степень его лояльности (нерадивый работник будет завышать трудоемкость отдельных заданий). Во-вторых, в случае, когда сотрудник действительно завысит трудоемкость запланированных работ, руководитель получит возможность скорректировать план в сторону увеличения его напряженности. В-третьих, сотрудник будет вынужден задуматься и в конце концов научится оценивать трудоемкость выполняемой работы, а также сможет доказать начальнику, что быстрее это задание сделать нельзя. В свою очередь, во время обсуждения данного вопроса руководитель сможет сделать предварительные выводы о реальной квалификации сотрудника и сказать ему об этом. В-четвертых, на основании таких планов можно составить таблицу загрузки всех сотрудников, при этом сразу обнаружатся "узкие места" и недозагруженные посты.

В конце периода можно абсолютно формально оценить степень выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Если сотрудники достаточно квалифицированны, в частности, уже освоили имеющееся у них программное обеспечение (то есть согласно принципу Парето научились использовать компьютер не только как пишущую машинку, а владеют пакетом Microsoft Office, в том числе Excel, на требуемые 20% его возможностей), формат личного плана может и должен быть таким, как представлено на стр. 76.

Утверждаю

Начальник отдела _________ Петров И.И.

План работы старшего специалиста Ивановой Марии Ивановны на период с 01.10.2012 по 05.10.2012

N п/п	Задание	Трудоемкость в часах	Срок начала исполнения	Срок окончания исполнения	Примечание / Степень готовности	Первый день	Второй день	Третий день	Четвертый день	Пятый день
1	Задание 1	12	01.10.2012	02.10.2012	-	7	5
2	Задание 2	8	01.10.2012	02.10.2012	-	2	3	3
3	Задание 3	4	02.10.2012	05.10.2012	-		1	1	1	1
4	Задание 4	1	04.10.2012	04.10.2012	-				1
5	Подготовка формы 1	5	04.10.2012	05.10.2012	30%				4	1
6	Подготовка формы 2	3	05.10.2012	05.10.2012	-					3
...	...	...	...	...	...
N	Задание N	7	02.10.2012	05.10.2012	-		1		2	4
Итого		40				9	10	4	8	9
Плановое количество рабочих часов за период		40				8	8	8	8	8
Загрузка		100%				112,5%	125,0%	50,0%	100,0%	112,5%

Составил:

Старший специалист    Иванова     /М.И. Иванова/

Преимущества использования данного формата очевидны. Сотрудник сам еще на стадии подготовки плана выполнения своей работы видит, что он не очень рационально его составил. В первые два дня и в последний он будет перегружен, зато в третий день его загрузка составит всего 50%. У работника появится возможность более равномерно перепланировать использование своего рабочего времени либо ему поможет в этом руководитель.

Если же сотрудник будет настаивать на таком распределении заданий по дням, руководителю есть смысл согласиться. Ведь работник обязуется все задания выполнить в срок. Однако в следующий раз при планировании аналогичного задания начальник может сократить трудоемкость его исполнения, поскольку фактически сотрудник собирается выполнить во второй день 125% загрузки.

Здесь возможны два варианта: либо сотрудник способен работать на четверть быстрее (тогда его можно и загружать больше), либо он собирается по каким-то личным мотивам задержаться во второй день как минимум на два часа. Если подчиненный просит о том, чтобы во вторник поработать на два часа больше, но разгрузить среду, - в принципе, руководителю не стоит возражать.

Кроме того, очень важное (и очевидное) преимущество применения рассматриваемого формата личного плана - возможность легко составить сводную таблицу загрузки всех подчиненных сотрудников. В противном случае на это придется потратить дополнительное время. Если же используются развернутые форматы, руководитель благодаря той же программе Excel может практически сразу видеть общую загрузку всех сотрудников в планируемом периоде, вносить коррекцию в их личные планы и оценивать, как при этом произойдет перераспределение загрузки.

Пример сводной таблицы загрузки сотрудников представлен на стр. 78.

Утверждаю

Начальник отдела _________ Петров И.И.

План загрузки сотрудников отдела (учреждения) на период с 01.10.2012 по 05.10.2012

N п/п	Должность и ФИО сотрудника	Трудоемкость в часах	Срок начала исполнения	Срок окончания исполнения	Первый День	Второй День	Третий День	Четвертый День	Пятый День	Фактическая загрузка, ч	Плановая загрузка, ч	Загрузка сотрудника за период
1	Иванова М.И.	40	01.10.2012	05.10.2012	9	10	4	8	9	40	40	100,0%
2	Белов П.П.	40	01.10.2012	05.10.2012	8	8	7	8	8	39	40	97,5%
3	Сидорова И.И.	40	01.10.2012	05.10.2012	8	8	8	8	8	40	40	100,0%
4	Кузнецова В.И.	43	01.10.2012	05.10.2012	10	10	8	6	9	43	40	107,5%
5	Яшин С.И.	41	01.10.2012	05.10.2012	8	8	8	9	8	41	40	102,5%
6	Кротова П.М.	41	01.10.2012	05.10.2012	8	8	8	9	8	41	40	102,5%
...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...
N	Алмазова С.Т.	16 (отпуск)	01.10.2012	03.10.2012	8	8	8	0	0	24	24	100,0%
Итого		262			59	60	51	48	50
Плановое количество рабочих часов за период		256			56	56	56	48	48
Загрузка за период / по дням		102,3%			105,4%	107,1%	91,1%	100,0%	104,2%

Из этого примера видно, что загрузка по дням (последняя строка таблицы) неравномерна. В среду есть резерв рабочего времени, в четверг загрузка плановая, а в остальные дни имеется небольшая перегрузка. По данным из последнего столбца можно оценить загрузку каждого сотрудника за период, а в основной части таблицы отражена загрузка конкретного сотрудника за каждый день. Теперь перед руководителем в наглядном и простом виде предстает информация о том, как именно загружены его подчиненные. Так, В.И. Кузнецова вырабатывает свою нагрузку на 107,5%, и есть смысл присмотреться к этому факту. Если это результат усердия - очевидно, нужно ее как-то поощрять. Если это результат недостаточной квалификации (сотрудница вынуждена дольше работать), может быть, ее стоит отправить на обучение или перевести на другое рабочее место.

Более того, рассматриваемый формат позволяет руководителю при появлении неожиданных срочных и важных дел обоснованно определить, кому можно и целесообразно поручить дополнительную работу. Иначе говоря, сводная таблица позволяет принять взвешенное управленческое решение, а не поручить срочное и важное задание (как это часто бывает) тому, кто оказался перед глазами или и так многое "тянет на себе". В частности, в третий день в отделе недозагружены М.И. Иванова и П.П. Белов, значит, им и следует поручить дополнительную работу. При прочих равных условиях эту работу надо поручить Белову, потому что у него есть недогрузка за период в целом, а Иванова загружена за период на все 100%.

Таким образом, руководитель получает удобный инструмент контроля за загрузкой сотрудников и одновременно инструмент коррекции этой загрузки.

Сводную таблицу загрузки есть смысл не только держать в компьютере, но и распечатывать и вывешивать на доску информации. Это снимет необоснованные разговоры о том, что кому-то дают поблажки, а кто-то "пашет, как раб".

Очевидно, при внедрении такого механизма в работу сотрудников потребуется своими силами провести их обучение основным способам использования принципов Родена, Парето, матрицы Эйзенхауэра и "бритвы Оккама". Тогда персонал сам будет планировать свое рабочее время более эффективно.

В.Г. Паршков,

к.ф.-м.н., руководитель консалтинговой группы P&P,

член Ассоциации консультантов по экономике и управлению,

член Ассоциации консультантов по управлению

и организационному развитию

"Руководитель автономного учреждения", N 7-9, июль-сентябрь 2012 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Эта и другие темы, касающиеся разработки и оптимизации организационной структуры, легли в основу проекта автора "Скорая помощь для вашего бизнеса OnLine" (www.pplus.ru).

*(2) См. цикл статей В.Г. Паршкова "Как сформировать оптимальное штатное расписание?", N 8, 10, 11, 12 за 2011 год.

*(3) Принцип, согласно которому более простым теориям следует отдавать предпочтение перед сложными, если и те, и другие в равной степени согласуются с эмпирическими, опытными данными. Уильям Оккам (Ockham, Occam) (ок. 1285 - ок. 1349 гг.) - английский философ и теолог, францисканский монах, церковно-политический писатель, один из последних видных представителей схоластики.

*(4) Принцип, который лежит в основе деятельности любого опытного руководителя и заключается в том, чтобы отсекать все лишнее. Франсуа Огюст Рене Роден (1840-1917 гг.) - знаменитый французский скульптор, один из основоположников импрессионизма в скульптуре.

*(5) Другие названия - закон Парето, правило Парето, принцип наименьшего усилия, принцип дисбаланса.