Оценка эффективности работы HR-службы (В. Воронин, М. Ионцева, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, 9, август, сентябрь 2012 г.)

Оценка эффективности работы HR-службы

В статье представлен системный подход к оценке эффективности работы HR-службы, а также предложена классификация основных методов оценки эффективности HR-службы и приведен краткий обзор каждого из методов.

Одна из аксиом управления гласит: любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами. Многие руководители при реализации кадровых мероприятий наверняка сталкивались со следующей ситуацией. На предприятии проведен кадровый аудит, выявлены узкие места в управлении персоналом, определена стратегия развития сотрудников, разработана кадровая политика, выделены финансовые ресурсы на ее реализацию. Однако реализованная программа через полгода-год не принесла ожидаемого эффекта, и многие проблемы остались нерешенными.

В чем причина такого явления? В некомпетентности исполнителей? В неправильно расставленных приоритетах? Или в том, что мы просто не анализируем реализуемые мероприятия и вовремя не вносим коррективы в процесс управления персоналом?

Для того чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо разобраться, на что же направлена деятельность HR-служб. В идеале усилия менеджеров по персоналу должны привести к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и наращиванию кадрового потенциала организации, что, в свою очередь, отразится на объективных показателях развития производства: экономической эффективности; количественной и качественной укомплектованности кадрового состава; степени удовлетворенности персонала работой в организации; косвенных показателях (производительность труда, текучесть кадров и т.п.).

Измерение и оценка эффективности - обязательное условие успешного функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами. Регулярная оценка эффективности работы HR-службы позволяет:

- выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы;

- устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития;

- отслеживать и корректировать неуправляемые процессы;

- принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы;

- планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений.

Возникает закономерный вопрос: как определить эффективность использования человеческого ресурса, а значит, и эффективность работы кадровой службы предприятия?

Системный подход к оценке эффективности работы HR-службы

Несмотря на справедливое утверждение о том, что деньги, потраченные на HR, ведут к повышению финансовой эффективности, этот вопрос до сих пор волнует умы руководителей. И, так как для убеждения заинтересованных лиц у них нет результатов оценки эффективности работы HR-подразделения, HR продолжает проигрывать в этой битве за ресурсы.

В данном случае причина не в том, что нельзя точно определить, чем занимаются HR-подразделения, а в том, что HR-подразделения разных компаний занимаются разными вещами, выполняют разные функции.

Столкнувшись с потребностью в более точной оценке, мы в первую очередь пытаемся оценить что-то связанное с цифрами: дни обучения, интервью или количество закрытых вакансий. Это может быть более точным, нежели мнения, но это характеризует деятельность, а не эффективность.

Следующим шагом, вероятно, будет желание показать, насколько расходы на HR низки и насколько они эффективны. Например, сравните количество сотрудников компании и количество сотрудников HR-подразделения. Или, сравните затраты на HR с затратами, связанными с текучкой кадров. Это выглядит более презентабельно, но совсем неубедительно.

Количество людей и затраты на них не являются показателями эффективности или неэффективности, они зависят от того, насколько правильно тратятся деньги.

Таким образом, при оценке эффективности работы HR-подразделения необходимо использовать системный подход, охватывающий как функционал HR-службы в конкретной компании и, как следствие, загруженность работников данной службы, так и выполнение целей, непосредственно стоящих перед HR-службой в данной компании. Также следует учитывать и экономическую эффективность, то есть вложенные в HR-проекты/программы средства в сравнительной характеристике с другими подразделениями компании, а также с компаниями-конкурентами (рис. 1).

Системный подход к оценке эффективности работы HR-службы

/----------------\ /--------------------\ /-----------------------------\

|  Нормативная   | |   Целевая оценка   | |    Экономическая оценка     |

|     оценка     | |эффективности, т.е. | |     эффективности, т.е.     |

| эффективности, | |качество достижения | |        инвестиции в         |

|т.е. загрузка на| | тех целей, которые | |   HR-программы/проекты по   |

|   количество   | |    стояли перед    | |     сравнению с другими     |

|   работников   | |     HR-службой     | |подразделениями компании или |

|                | |                    | |    другими организациями    |

\----------------/ \--------------------/ \-----------------------------/

Рис. 1. Системный подход к оценке эффективности работы HR-службы

Группы методов оценки эффективности работы HR-службы

Оценка эффективности службы управления персоналом представляет собой очень непростую задачу, во многом из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям методики оценки.

Ниже приведен обзор методов оценки эффективности работы HR-служб, объединенных в 5 групп (рис. 2):

1. Анализ затрат: группа методов, позволяющая оценить экономичность работы HR-службы.

2. Анализ выгод: группа методов, оценивающая отдачу от вложенных в HR-службу средств/выгодность.

3. Анализ интенсивности работы: группа методов, направленных на оценку интенсивности работы HR-службы.

4. Анализ качества работы: группа методов, оценивающая качество работы HR-служб.

5. Анализ вклада в реализацию стратегии: группа методов, оценивающая вклад HR-службы в реализацию стратегии компании.

Рассмотрим подробнее характеристику отдельных представленных на рис. 2 методов.

                           /--------------------------------------------------------------------------\

                           |               Методы оценки эффективности работы HR-службы               |

                           \--------------------------------------------------------------------------/

               /-----------------------------------------------------------------------------------------------\

  1. Методы анализа затрат    2. Методы анализа       3. Методы       4. Методы анализа качества      5. Методы анализа

               |                    выгод              анализа                   работы                    вклада в

               |                      |             интенсивности                   |                     реализацию

               |                      |                работы                       |                      стратегии

/--------------------------\ /------------------\ /---------------\ /-------------------------------\ /------------------\

|1.1. Бенчмаркинг затрат на| |2.1. Подсчет отда-| |3.1. Абсолютная| |4.1. Оценка эффективности  обу-| |5.1. Модель  Дэйва|

|обучение  (оценка   суммы,| |чи инвестиций.    | |оценка количес-| |чения по  Киркпатрику / Реакция| |Ульриха  /  "Орга-|

|которую компания экономит,| |2.2. Методика Дже-| |тва обученных и| |на обучение.                   | |низационные   воз-|

|в  результате  работы  HR-| |ка Филлипса.      | |оцененных  сот-| |4.2. Оценка эффективности  обу-| |можности".        |

|службы).                  | |2.3. Сопоставление| |рудников.      | |чения  по  Киркпатрику / Объек-| |5.2. Оценка  "опе-|

|1.2. Сравнительная  оценка| |показателей обуче-| |3.2. Абсолютная| |тивные результаты обучения.    | |режающих   показа-|

|затрат на ФОТ HR-службы  и| |ния   и   динамики| |оценка количес-| |4.3. Оценка  эффективности обу-| |телей".           |

|ФОТ других  департаментов/| |производительности| |тва проведенных| |чения по  Киркпатрику / Измене-| |5.3. Оценка  упра-|

|подразделений    (бенчмар-| |труда    обучаемых| |программ.      | |ние рабочего поведения.        | |вленческой  ценно-|

|кинг).                    | |сотрудников /  Со-| |3.3.  Сравните-| |4.4. Расчет  эффективности   по| |сти     (насколько|

|1.3. Оценка отношения зат-| |отношение произво-| |льная    оценка| |результатам аттестации.        | |стимулирует к при-|

|рат  на  ФОТ  HR-службы  к| |дительности и рос-| |количества обу-| |4.5. Экспертная оценка  подраз-| |нятию решений).   |

|службы (бенчмаркинг).     | |2.4. Сопоставление| |ных сотрудников| |4.6. Модель Дэйва Ульриха / По-| |5.4. BSC  (система|

|1.4. Подсчет     почасовых| |дохода и  расходов| |(бенчмаркинг). | |казатели  скорости  бизнес-про-| |сбалансированных  |

|затрат на персонал (интен-| |одного  работающе-| |3.4.  Сравните-| |цессов (бенчмаркинг).          | |показателей / Оце-|

|вность в рабочих часах).  | |го.               | |льная    оценка| |4.7. Внутренние расчеты  в ком-| |нка  вклада  HR  в|

|1.5. Оценка затрат на обу-| |2.5. Компенсации  | |количества про-| |пании как аналог оценочной сис-| |развитие стратегии|

|чение 1 сотрудника  (бенч-| |как %  от  дохода,| |веденных  прог-| |темы.                          | |компании.         |

|маркинг).                 | |который  сотрудник| |грамм (бенчмар-| |4.8. Количество повторных обра-| |5.5. Расчет  пока-|

|1.6. Определение %  работ-| |приносит компании.| |кинг)          | |щений внутренних клиентов.     | |зателей  эффектив-|

|ников с зарплатой,  превы-| |2.6. Компенсации  | |3.5.  Отношение| |4.9. Экспертная оценка вклада в| |ности   отдельного|

|шающей максимальную для их| |как %  от расходов| |количества  HR-| |бизнес-результат отдельных про-| |подразделения    в|

|уровня или диапазона  зат-| |на сотрудника.    | |персонала к об-| |грамм / проектов.              | |рамках     системы|

|рат.                      | |2.7. Оценка време-| |щему числу.    | |4.10. План повышения квалифика-| |сбалансированных  |

|1.7. Расчет показателя те-| |ни "стартового пе-| |               | |ции  сотрудников  HR-службы - в| |показателей (BSC).|

|кучести кадров.           | |риода".           | |               | |области управления персоналом и| |                  |

|1.8. Стоимость привлечения| |                  | |               | |в области бизнеса.             | |                  |

|сотрудников.              | |                  | |               | |                               | |                  |

\--------------------------/ \------------------/ \---------------/ \-------------------------------/ \------------------/

Рис. 2. Методы оценки эффективности работы HR-службы

Методы анализа затрат

К группе методов анализа затрат относится определение % работников с заработной платой, превышающей максимальную для их уровня или диапазона зарплат (1.6), которое рассчитывается как соотношение количества превышений к общему количеству сотрудников. Данный метод позволяет оптимизировать затраты компании на заработную плату, однако не учитывает:

- какое количество денег компания экономит, обеспечивая лояльность сотрудников зарплатой, превышающей их уровень или диапазон (экономия на текучке, на готовности к дополнительно неоплачиваемым переработкам и пр.);

- количество высокопрофессиональных специалистов, привлеченных благодаря высокому уровню зарплаты, и тех денег, которые они сэкономили (заработали) для компании.

Еще одним методом данной группы является расчет показателя текучести кадров (1.7), который отражает соотношение общего числа уволившихся к среднесписочной численности персонала по месяцам. Расчет данного показателя позволяет оценить уровень текучести кадров в HR-службе и соответственно дополнительные затраты компании, связанные с этим, однако дает самое общее представление об уровне текучки и не позволяет конкретизировать сумму убытка от текучки или сумму сэкономленных денег в результате ее отсутствия.

Стоимость привлечения сотрудника (1.8) оценивается комплекс затрат на привлечение нового сотрудника (работа рекрутеров/ресечеров, отдела кадров, наставников/сотрудников вводящих в должность или передающих дела, разница в заработной плате новых сотрудников по отношению к уже работающим, связанная с изменением тенденций на рынке труда, и т.д.). С помощью данного метода компания может отслеживать затраты на привлечение и учитывать их при сопоставлении общих затрат на сотрудника за определенный период и доход, который он принес. Также метод позволяет установить допустимый для компании уровень текучки на определенный период времени.

Методы анализа выгод

К группе методов анализа выгод можно отнести подсчет отдачи инвестиций (ROI = (доход - затраты) / затраты х 100%) (2.1), который позволяет получить целый ряд выгод. В частности, позволяет руководителям компании:

- оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

- определить период возврата вложенных инвестиций;

- получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

- сделать измеримым человеческий фактор и его влияние на бизнес-результат компании.

А менеджерам по персоналу дает возможность:

- оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

- представить результаты своей работы на принятом в бизнесе языке цифр;

- получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ;

- определить период возврата вложенных инвестиций.

Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Доход от работы сотрудника, результатом деятельности которого являются нематериальные объекты, очень сложно точно подсчитать. Хотя некоторые компании дают приблизительные/усредненные оценки подобного дохода.

К данной группе также относится методика Джека Филлипса (2.2), который предложил 5 формул определения эффективности службы персонала:

Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.

Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.

Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

Показатель удовлетворенности - число удовлетворенных своей работой сотрудников (в процентах). Определяется методом анкетирования или опроса.

Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Определяется на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Следует отметить, что опыт применения данных показателей на практике привел ряд экспертов к выводу, что отдельные показатели Филлипса оказываются не слишком активными. А, скажем, пятый критерий в наших условиях вычислить практически невозможно.

К плюсам метода сопоставления показателей обучения и динамики производительности труда обучаемых сотрудников / соотношения производительности и роста оплаты труда (2.3) можно отнести:

- высокую и устойчивую корреляцию между динамикой производительности и динамикой показателей обучения (объема/частоты/успешности прохождения аттестации), которая позволяет выдвинуть высоковероятностное предположение о причинно-следственном характере данной статистической связи;

- высокую пригодность при обучении выполнению относительно простых алгоритмов решения рабочей задачи, производительность при решении которых зависит исключительно от степени освоения и автоматизации навыка.

Недостатками метода являются:

- сложность обоснования того, что именно обучение, а не иные факторы повлияли на производительность;

- необходимость условий, которые позволили бы измерять производительность труда без проведения обучения и с ним;

- сложности измерения производительности ряда сотрудников.

Сопоставление дохода и расходов на одного рабочего (2.4) позволяет оценить прибыль, которую компания получает от работы каждого сотрудника, а также оптимизировать штатное расписание и затраты. Однако если сумму, которую компания расходует на сотрудника, можно высчитать с высокой точностью, то результаты его деятельности очень сложно подсчитать.

Следующими методами данной группы являются компенсации как % от дохода, который сотрудник приносит компании (2.5) и компенсации как % от расходов на сотрудника (2.6). Они позволяют проанализировать систему материального стимулирования с точки зрения возможности ее оптимизации. С другой стороны, данные показатели, взятые изолированно, теряют информативность. Ко всему прочему, доход от работы сотрудника, результатом которого являются нематериальные объекты, очень сложно подсчитать.

При оценке времени "стартового периода" (2.7) оцениваются промежуточные показатели эффективности деятельности нового сотрудника, сразу после выхода на работу (производительность труда; самостоятельность при решении рабочих задач; круг задач, которые сотрудник может решить самостоятельно), а также определяется период, за который сотрудник достигает приемлемого уровня производительности в ходе самостоятельной работы, при решении всего круга задач, которые предполагает его должность. Данный показатель позволяет рассчитать оптимальную сумму расходов на данного сотрудника в течение "стартового периода". Однако в силу специфики работы бывает трудно установить те или иные жесткие нормы производительности.

Методы анализа интенсивности

К группе методов анализа интенсивности относятся абсолютная оценка количества обученных и оцененных сотрудников (3.1) и абсолютная оценка количества проведенных и разработанных программ (3.2). Данные показатели отражают общий объем работы за определенный период. Минусом данных показателей является невозможность определения, насколько большим/маленьким является объем проделанной работы по объективной шкале.

Отношение количества HR-персонала к общему числу (3.5) косвенно может рассматриваться как показатель интенсивности работы HR-службы. Однако данный показатель отражает самую грубую оценку оптимальности штата HR-службы, т.к. не учитывает актуальную и потенциальную потребности в решении HR-сотрудниками тех или иных задачи, а также объемов этих задач.

Методы анализа качества

К группе методов анализа качества относятся методы оценки эффективности обучения по Киркпатрику.

Реакция на обучение по Киркпатрику (4.1) определяется методом анкетирования обучаемых. Плюсами данного метода является простота и удобство оценки, а также возможность получить обратную связь от учащихся. Минусами является большая доля субъективизма, а также тот факт, что при заполнении анкет учащиеся переходят в позицию эксперта, что может провоцировать реакцию полного перекладывания ответственности за результаты обучения на преподавателя.

Объективные результаты обучения по Киркпатрику (4.2) оценивают степень усвоения новых знаний и навыков. Он отражает тот уровень развития навыка/усвоения знаний, который был достигнут в ходе обучения. Но оценка владения навыка в ходе специально организованных оценочных процедур не всегда отражает готовность обучающегося перенести данный навык на решение новых рабочих задач или применить знания в работе.

Изменение рабочего поведения по Киркпатрику (4.3) оценивает применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей по принципу "360 градусов". Данный метод отражает вклад обучения в повышение эффективности поведения сотрудника при решении рабочих задач. Данный метод легко осуществить при введении в компании системы сбалансированных показателей. Однако оценки при использовании данного метода являются субъективными. К тому же проведение подобной оценки требует затраты дополнительных ресурсов.

Расчет эффективности результатов аттестации (4.4) рассчитывается как отношение количества сотрудников, набравших свыше проходного балла по результатам аттестации к среднесписочной численности персонала по месяцам. Он позволяет отслеживать качество подготовки сотрудников к прохождению аттестации. Но требует подключения к процессу оценки независимых экспертов, с целью исключения возможности влияния HR-сотрудника на результаты аттестации с целью из завышения.

Еще один метод анализа качества - экспертная оценка подразделениями-заказчиками (4.5). Подразделения-заказчики оценивают качество услуг, предоставленных HR-службой по определенным параметрам: клиентоориентированность, оперативность, вклад/помощь в решение задачи, стоящей перед подразделением-заказчиком. Плюсы - простота реализации и отсутствие необходимости в дополнительных ресурсах при использовании. Главный минус - неизбежная субъективность в оценках.

Внутренние расчеты в компании как аналог оценочной системы (4.7) предполагают право подразделения-заказчика не оплачивать счет, если HR-мероприятия проведены некачественно или не вовремя. Они стимулируют развитие клиентоориентированности HR-службы на всех этапах работы с запросом подразделения-заказчика. Однако готовность подразделения-заказчика оплатить услугу зависит от большого числа факторов, а не только от качества предоставленной услуги. Также использование данного метода оценки создает условия для развития манипулятивного стиля коммуникации/взаимодействия между подразделениями-заказчиками и HR-службой, ущемляет права работников HR-службы на оплату проделанной работы.

Использование метода количества повторных обращений внутренних клиентов (4.8) позволяет получить оценку качества работы, подтвержденную определенным поведением. Но стоит отметить, что в некоторых компаниях подразделение-заказчик вынуждено обращаться к HR-службе за неимением возможности получить подобные услуги от внешних провайдеров. Таким образом, данный показатель наиболее убедителен при наличии свободной конкуренции внутренних HR-служб с внешними провайдерами.

Экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных проектов (4.9) позволяет оценить связь проводимых HR-службой проектов и бизнес-результатов, в которые они вносят вклад со стороны независимых экспертов. Введение подобной оценки дополнительно побуждает HR и внутренних клиентов фокусироваться на достижение определенных бизнес-показателей. Однако для составления подобного отзыва необходимы определенные знания и навыки, а также временные ресурсы, которыми не всегда обладают руководители.

План повышения квалификации сотрудников HR-службы - в области управления персоналом и в области бизнеса (4.10) - оценивает количество сотрудников, имеющих планы повышения квалификации и фактическое прохождение повышения квалификации. Этот метод способствует повышению качества работы HR-службы, однако повышение квалификации как от сотрудников, так и от компании требует затраты дополнительных ресурсов.

Методы анализа вклада в реализацию стратегии компании

К группе методов анализа вклада в реализацию стратегии компании относится оценка "опережающих показателей" (5.2), которые отражают измерение не только итоговых показателей деятельности, но и опережающих, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения. Она позволяет постоянно отслеживать вклад HR-проектов в продвижении к намеченным целям компании. Но разработка опережающих показателей требует тщательной проработки, формулировки и трансляции топ-менеджментом компании стратегии развития компании на нижележащие уровни оргструктуры.

Оценка управленческой ценности (5.3) является экспертной оценкой того, насколько результат проведения того или иного HR-проекта стимулирует к принятию решений, на основе мероприятий, решений, изменений, принятых подразделением-заказчиком по итогам проделанной HR-службой работы. Подобная оценка отражает вклад HR-службы в проведении изменений в компании. Однако необходимо обеспечить независимую экспертную оценку, что представляет определенные технические трудности.

Следует отметить, что некоторые методы, например, бенчмаркинг, включены одновременно в несколько групп, так как могут быть использованы для оценки различных параметров работы HR-службы.

Бенчмаркинг

Главное преимущество бенчмаркинга состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере - управление человеческими ресурсами. HR-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др.

Однако трудно найти такую компанию для проведения контрольного сравнения, которая была бы абсолютно идентична или максимально схожа с компанией, проводящей бенчмаркинг.

Одним из способов преодоления данного ограничения является отказ от прямого сопоставления тех или иных показателей, и переход к сравнению себестоимостей, выраженных через систему принципиальных составляющих (критериев), а затем собрать аналогичные данные у "лучших в классе" компаний.

К примеру, одним из методов анализа затрат является бенчмаркинг затрат на обучение (1.1), который позволяет:

- дать количественную оценку стоимости для компании услуг HR-службы в сравнении со стоимостью аналогичных услуг у внешних провайдеров/конкурентов;

- понять, как работают передовые компании, добиться таких же, а возможно и более высоких результатов;

- отслеживать собственные позиции на текущий момент относительно тех или иных критериев.

С другой стороны, недостатком данного метода является сложность в сопоставлении показателей, в связи с уникальностью условий и стратегий работы каждой организации.

Сравнительная оценка затрат на ФОТ HR-службы и ФОТ других департаментов/подразделений (1.2) позволяет определить процент затрат на ФОТ HR-службы в общей структуре расходов на ФОТ.

Однако сравнение ФОТ различных департаментов не представляется корректным в силу многочисленных различий между ними: по количественному составу; по составу должностей с различными грейдами; по типу бизнес-процессов, в реализацию которых департамент/подразделение преимущественно включено; средней стоимости работников различных специальностей на рынке труда на момент проведения контрольного сравнения; графикам работы сотрудников и т.д.

Оценка отношения затрат на ФОТ HR-службы к нагрузке сотрудников HR-службы (1.3) позволяет сделать контрольное сравнение показателей "стоимость сотрудников / интенсивность работы", то есть сопоставить не абсолютные показатели затрат, а затраты на единицу объема выполняемой работы.

С другой стороны, оцениваются только затраты на единицу объема работы, без учета качества выполнения данного объема работ. Если интенсивность подсчитывается как число проведенных программ, деленное на число рабочих часов, деленное на число обученных сотрудников, то в ней не учитывается уровень сложности решаемых задач. При этом работа над более сложной/новой задачей требует более интенсивной работы при прочих равных условиях.

Аналогично с предыдущим показателем подсчет почасовых затрат на персонал (1.4), представляющий собой соотношение суммы выплаченных ставок и зарплат к количеству часов, отработанных сотрудниками (в год/месяц), помноженное на количество сотрудников, позволяет компании сравнить, сколько ей в среднем стоит 1 час работы "среднестатистического сотрудника HR-службы" без учета его должности.

Примерами бенчмаркинга при анализе интенсивности работы можно назвать:

- сравнительную оценку количества обученных/оцененных сотрудников (3.3) - общее число обученных и оцененных сотрудников за определенный период сопоставляется с таким же показателем других компаний;

- сравнительную оценку количества проведенных программ (3.4) - общее число проведенных программ за определенный период сопоставляется с таким же показателем других компаний.

Плюсом данных методов является возможность определить относительную позицию компании по интенсивности работы. Однако при оценке интенсивности желательно учитывать не только количество решенных задач, но и их сложность/новизну. Поэтому для увеличения точности оценки необходимо проводить дополнительную работу по сбору информации о типах обучающих программ, проводимых в других компаниях и особенностях контингента обучающихся (специфических сложностей в работе с ними).

Еще один из методов бенчмаркинга, модель Дэйва Ульриха - показатель скорости бизнес-процессов (4.6), относится к методам анализа качества. Он позволяет оценить такой важный показатель в работе, как оперативность реагирования, своевременность предоставления услуги/продукта. Однако необходимо учитывать вклад подразделения-заказчика в итоговую длительность решения задачи, своевременность предоставления им необходимых материалов, участия в процедурах и т.п.

Модель Дэйва Ульриха - "организационные возможности" (5.1) - относится к группе методов анализа вклада в реализацию стратегии компании, является модификацией бенчмаркинга. Здесь сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений/HR-мероприятий и после. Оценивается скорость циклов, развитие способности подразделения-заказчика к обучению. Плюсом данного метода является введение объективного показателя в оценку вклада HR-службы в развитие компании. Минусом является то, что для оценки скорости того или иного бизнес-процесса необходимо, чтобы данный процесс был выстроен, а показатели скорости легко измеримы.

Система сбалансированных показателей

Для того чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративной стратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты, и одним из них является система сбалансированных показателей - Balanced ScoreCard (BSC), которая наряду с традиционными системами также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. В то же время BSC подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.

Внедрение в компании системы сбалансированных показателей (BSC) позволяет оценить вклад HR в развитие стратегии компании (5.4).

Ключевые особенности системы управления на основе BSC следующие:

1. В систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие). Таким образом, сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях:

1) финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

2) оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

3) внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;

4) инновации и обучение, то есть способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

2. Присутствует причинно-следственная связь всех показателей в системе.

3. Присутствует причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании.

4. Связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов.

5. Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Среди положительных сторон использования системы сбалансированных показателей (BSC) следует отметить следующие моменты:

- BSC делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, позволяя оценить такие аспекты деятельности, как степень удовлетворенности клиентов, инновационный потенциал организации и др. Данная характеристика BSC очень важна.

Пример

Компания KPMG приводит интересные данные: 35% от всех используемых компаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нефинансовыми показателями.

- В отличие от финансовых показателей, требующих для интерпретации специального образования/подготовки, BSC доступны для понимания без специальной экономической подготовки.

- BSC являются более гибкими и легко настраиваемыми под текущие цели и условия.

- По мнению некоторых экспертов, большинство финансовых показателей изначально ориентированы на контроль за отклонениями от нормы, ошибками, так как носят исторический характер и приспособлены для оценки уже случившихся в прошлом событий (в этом случае компания уподобляется рулевому, который управляет кораблем, глядя на след на воде за кормой). Напротив, BSC направлена на достижение выдающихся результатов, поиск возможностей и ориентирована на будущее.

- BSC в большей степени способны отразить интеллектуальный капитал организации, по который включает: человеческий капитал, структурный капитал, клиентский капитал, организационный капитал, инновационный капитал, процессный капитал.

- Финансовая эффективность, как правило, измеряется краткосрочными показателями, что приводит к краткосрочным управленческим воздействиям, или "латанию дыр". BSC связаны с отдаленной перспективой.

- С помощью одних только финансовых показателей нельзя коммуницировать стратегию организации и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам. BSC, а также связи между ними позволяют пользователю данной системы быстро и целостно увидеть и понять стратегию организации.

Главным минусом системы сбалансированных показателей (BSC) является то, что используемые показатели являются ценностно-ориентированными, ценностно-детерминированными, поэтому не могут выступать как объективные, верифицируемые показатели.

В рамках системы сбалансированных показателей (BSC) возможно произвести расчет показателей эффективности отдельного подразделения (5.5).

Данные показатели характеризуют общую эффективность подразделения, которая рассматривается на основе комплекса предварительно выделенных критериев эффективности данного подразделения и рассчитывается по следующей формуле:

, (1)

где j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

- весовое значение j-го показателя эффективности;

- количественная оценка j-го показателя эффективности;

- количество показателей эффективности;

- количество градаций единой шкалы (табл. 2).

Таблица 2

Примеры ключевых показателей эффективности

Перспективы	Цель	Ключевые показатели эффективности (KPIs)
Финансы	F 3	Расчет показателя фондоотдачи за определенный период (ПФ)	ПФ = ВП / Сср, где ВП - показатель производительности труда; Сср - показатель фондовооруженности
Заказчики	F 28	Показатель прироста производительности труда за определенный период (ДФв)	, где - прирост среднегодового кол-ва фондов на одного работающего; - прирост производительности труда (%)
Бизнес-процесс	IP 23	Расчет показателя текучести кадров (ТП)	, где - число уволившихся работников; - среднесписочная численность персонала по месяцам
Обучение и развитие	E 41	Расчет эффективности результатов аттестации (РА)	, где - кол-во сотрудников, набравших свыше 40 баллов по результатам аттестации

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по вышеприведенной формуле (1) (рис. 3).

1. Расчет весовых значений kj - Отбор группы показателей из BSC по следующим принципам: отсутствие взаимозависимых показателей отсутствие дублирующих показателей возможность использования по принципам расчета - Экспертная оценка (по 10-балльной шкале) на предмет степени важности каждого показателя - Проверка степени достоверности проведенной экспертизы - с помощью коэффициента конкордации - Расчет удельного веса показателя

     /----------------------------------------------------------------\

     |2. Расчет количественной оценки показателей эффективности Xj    |

     |- Комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей|

     |по единой шкале, то есть несравнимые единицы измерения, соответ-|

     |ственно нужно привести к общему знаменателю                     |

     \----------------------------------------------------------------/

              /-----------------------------------------------------------\

              |3. Расчет эффективности Эфj                                |

              |- Расчет эффективности каждого показателя                  |

              |- Расчет общей эффективности                               |

              \-----------------------------------------------------------/

Рис. 3. Поэтапный расчет показателя эффективности на основе BSC

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

По мнению авторов, предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений УП представляется эффективной, так как она представляет собой систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

Оценка деятельности службы персонала базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

Далее рассмотрим разработку системы сбалансированных показателей для развития HR-департаментов.

Прежде чем приступить к разработке BSC, имеет смысл ответить для себя на следующие вопросы:

- Каким представляют HR-департамент руководство и акционеры?

- Какие задачи ставят перед ним внутренние заказчики?

- Какие бизнес-процессы необходимо улучшить для эффективной работы персонала?

- Может ли компания продолжать свой бизнес-курс при существующем плане развития?

Ответы на эти вопросы представляют собой цели проекта. Для формирования плана проекта определим несколько этапов (рис. 4).

Этап 1

Определение состава участников оценочной команды

Этап 2

Обозначение стратегических целей проекта

Этап 3

Создание карты стратегии (Strategi map), показывающей наглядную связь между целями

Этап 4

Создание ключевых показателей эффективности (KPIs)

Этап 5

Описание целевых значений

Этап 6

Определение значимости целей

Этап 7

Установка сроков реализации проекта

Рис. 4. Этапы разработки системы сбалансированных показателей (BSC) для развития HR-департаментов

Все эти этапы представляют собой стратегию проекта. Стратегия выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций: 1) финансы (financial); 2) заказчики (customers); 3) бизнес-задачи (internal processes); 4) обучение и развитие (employee learning and growth).

Когда проекции обозначены, определены этапы проекта, приступим к его планированию.

1. Определение состава участников оценочной команды. Для обозначения целей необходимо определить состав участников оценочной команды (ресурсы), к примеру: генеральный директор, финансовый директор, директор по развитию бизнеса, технический директор, директор по персоналу и пр.

Состав участников может быть от 5 до 13 человек. Лучше, если это будет нечетное количество. Определение состава участников проекта необходимо для создания единой концепции описания стратегии проекта.

2. Обозначение стратегических целей проекта. Команде из 6 человек достаточно дать оценку значимости 40-60 целям. Важно помнить о необходимости выбора наиболее значимых стратегических целей, важных для развития департамента в составе каждой проекции. Для поиска 15 наиболее значимых целей и наглядности результатов имеет смысл применить метод "каскадирования".

В карте стратегии представлены:

- цель (objective) - предполагаемый результат действия;

- критерий (measure) - параметр, который будет применяться для измерения прогресса на пути к достижению цели;

- целевые значения (targets) - конкретные показатели значимости целей;

- инициативы (initiative) - программы мер (мероприятия), которые будут направлены на достижение цели.

Путем исключения остановимся на наиболее значимых для нас целях. Описание некоторых из них представлено ниже:

3. Создание карты стратегии (Strategy map), отражающей связи между целями. Для определения взаимосвязи между целями каждому участнику проекта рекомендуется установить наилучшую на их взгляд зависимость. В результате обсуждения стратегия развития департамента получает иллюстрированное воплощение.

4. Создание ключевых показателей эффективности (KPIs). После описания карты стратегии необходимо каждой стратегической цели присвоить KPIs.

Основополагающее KPI (Key Performance Indicator) - это их прозрачность. Каждый участник проекта должен понимать способы их расчета. Напротив каждого показателя необходимо описать обоснование выбора, то есть формулу или метод расчета. Ниже приведены наиболее интересные из них (табл. 1):

Таблица 1

Наиболее значимые стратегические цели

Перспективы	Цель	Критерии	Описание цели	Целевые значения	Инициативы
Финансы	4. Увеличить прибыль	Рост чистой маржи	Комплекс мер по увеличению рентабельности компании	3% ежекварт	Создание план-графика реализации цели
Заказчики	28. Увеличить "качество" рекрутмента	Анализ динамики текучести кадров	Позволит повысить результативность компании	60%	Тестовые задания на интервью
Бизнес-процессы	32. Увеличить оперативность закрытия вакансий	Отклонения заданных значений от существующих	Достижение цели повысит коэффициенты премий рекрутеров, снижения простоя производства	85%	Создание план-графика по закрытию вакансий
Развитие	41. Разработать систему обучения и наставничества	Результаты аттестации	Повышение квалификации работников позволит повысить качество продукта, рентабельность компании	83 балла	Электронное обучение, создание учебного центра, сертификация сотрудников, описание должностей

Показатели могут быть в абсолютном или относительном выражении. Не стоит забывать, там, где речь идет о результате процесса (к примеру, увеличение прибыли), интересны будут только данные на "выходе". В случае, если интерес представляет эффективность процесса (разработать систему наставничества и премирования) - рассматривается соотношение между "входом" и "выходом".

5. Описание целевых значений. Целевые значения (targets) - это показатели значимости целей ключевых показателей эффективности.

Обычно SBC разрабатывается на долгосрочный период (3-5 лет). При расчете указывается целевое значение, к которому стремится компания, минимальное и максимальное, а также периодичность расчета.

6. Определение значимости целей. Вес (weight) - сущность, отражающая значимость целей в конкретной модели BSC и принимающая значения от 1 до 10. Степень значимости "веса" в порядке возрастания от 1 до 10.

На начальном этапе описания концепции невозможно определить "вес" для каждой цели, поэтому используется матрица. В столбцах необходимо указать цели, в строках - определение целей. После того, как все этапы обозначены, можно приступать к компьютерному моделированию. В "среде моделирования" указываются все ранее определенные KPIs для наших целей каждой проекции, их "вес", целевые значения.

Все значения следует брать исходя из сегодняшнего положения дел. Это будет "отчетным" периодом.

Может быть использована программа Balances Scorecard PRO.

7. Определения срока реализации проекта. Для оценки срока проекта можно воспользоваться MS Project 2003. Данная программа с помощью графика позволит определить срок внедрения системы. Окончательный срок этапов проекта обычно не указывается, т.к. длительность работ может меняться. Как видно из представленного выше описания этапов планирования, разработка и внедрение BSC - трудоемкий процесс, требующий высокой квалификации и необходимых человеческих и материальных ресурсов. Однако стоит отметить, что на сегодняшний день это один из самых эффективных способов определения плана развития HR-департамента.

Библиографический список

1. Управление персоналом организации. Учеб. Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Митрофанова Е.А. Методические подходы к оценке эффективности управления персоналом. В монографии "Менеджмент: опыт, проблемы, перспективы" / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2011.

В. Воронин,

д-р психол. наук, профессор,

зав. кафедрой рекламы ГУУ,

директор департамента персонала - вице-президент

Банка "Русский Стандарт"

М. Ионцева,

д-р психол. наук,

профессор кафедры связей с общественностью ГУУ

Словарь управления персоналом

Бенчмаркинг (от англ. benchmark - начало отсчета, зарубка) - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, как правило, более успешных компаний.

Система сбалансированных показателей - Balanced ScoreCard (BSC) - система управления организацией, обеспечивающая возможность реализовывать ее стратегические планы, за счет оперативного контроля и управления реализацией Стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, 9, август, сентябрь 2012 г.