Как грамотно оптимизировать затраты на персонал (Р. Мансуров, "Кадровик.ру", N 3, март 2012 г.)

Как грамотно оптимизировать затраты на персонал

О том, как повысить эффективность использования трудовых ресурсов, сегодня задумывается большинство руководителей. Еще более актуальной проблемой является оптимизация затрат на персонал. Как определить необходимую и достаточную численность персонала? Как оптимизировать деятельность сотрудников? Как снизить затраты на персонал не в ущерб основной деятельности компании? На эти и другие вопросы автор постарается ответить в данной статье. Все рекомендации основаны не на теоретических выкладках, а на практическом опыте.

Итак, как определить, какое количество персонала является достаточным на том или ином месте? Если у вас совсем небольшая фирма, вероятно, эту проблему вы легко сможете решить, основываясь только на личном опыте и представлении о том, как и что должно работать. Но если масштаб деятельности компании средний, а то и крупный, можно рекомендовать приведенные ниже механизмы.

Расчетный способ

Этот метод предусматривает проведение непосредственных расчетов, связанных с осуществлением тех или иных операций в организации. Рассмотрим, как применить такую методику, на примере деятельности кафе. Если вы являетесь владельцем столовой, кафе, небольшого ресторана и т.д., то приведенные ниже расчеты численности персонала можно будет принять без дополнительной обработки.

Итак, перед нами стояла задача - определить необходимое и достаточное для обслуживания посетителей количество сотрудников кафе. Для ее решения были выполнены замеры притока посетителей в кафе. Каждому клиенту предлагали поучаствовать в опросе, чтобы выяснить:

- будет ли он систематически посещать кафе, какова предполагаемая частота посещения (ежедневно, раз в неделю и т.д.);

- какова максимальная цена обеда, доступная для посетителя;

- каким должен быть ассортимент, предлагаемый ежедневно (количество блюд на выбор);

- что будет покупать посетитель (первое, второе и третье блюда либо какое-то одно и т.д.)

Чтобы получить среднедневное значение посетителей, был произведен пересчет. Например, если человек планировал питаться в кафе один раз в неделю (4 раза в месяц), то 4 делили на 20 (количество посещения кафе каждый рабочий день в течение месяца), итого получали 0,2 человека. Таким образом, было определено, что ежедневный приток посетителей составит 183,2 человека.

Ответы на прочие вопросы анкеты (ассортимент блюд, планируемые заказы) были необходимы экономической службе, чтобы оценить себестоимость производства блюд в целом и в среднем - на одного человека. Сопоставив ее со средней стоимостью обеда, на которую были согласны посетители (по результатам анкетирования), заложили уровень рентабельности, равный 15%.

Таким образом, получилось, что ежедневно посещать кафе будут 183,2 человека, при этом средняя стоимость обеда составит 72 рубля. Среднемесячный выпуск продукции собственного производства кафе будет составлять 275,2 тыс. рублей: 183,2 чел. х 72 р. х 20 раб. дней.

Принимая во внимание большое количество посетителей, условно определили, что посещение посетителями кафе будет осуществляться в 4 этапа с интервалом в 0,5 часа. Разделение на большее количество этапов не целесообразно, т.к. обедать раньше 12 часов дня и позже 14 часов дня вряд ли кто-то захочет.

Получается, что пропускная способность кафе должна составлять 45,8 человека за 0,5 часа (183,2 чел. / 4 интервала по 0,5 часа каждый). Скорость движения очереди зависит от последнего звена в обслуживании - кассира. Среднее время обслуживания кассиром одного человека составляет от 0,7 до 1 минуты. Следовательно, на обслуживание 45,8 человека потребуется 32,06-45,8 минуты. В такой ситуации не удается уложиться в отведенный интервал, равный 0,5 часа. Поэтому было принято решение создать 2 линии обслуживания посетителей (соответственно 2 кассира). В таком случае обслуживание очереди производится за 16,03-22,90 минуты.

Чтобы очередь двигалась с нужной скоростью, рассчитали, что на раздаче супов и вторых блюд будут работать 2 человека (повара) - каждый на своей линии обслуживания. Салаты, как правило, уже разложены по порциям, клиент выбирает их сам, поэтому участие персонала не требуется. Чтобы оптимизировать процесс приготовления блюд во время раздачи (обслуживания клиентов), было решено ввести еще 2 единицы поваров.

С учетом подготовительного времени на мойку посуды после 1 посетителя затрачивается 1,5-2 минуты. Следовательно, чтобы вымыть посуду за рассчитанным количеством посетителей (183,2 человека), понадобится 4,58-6,1 часа. Поскольку работа по мойке посуды начинается не раннее 12:15 (до конца рабочего дня остается 4 часа 45 минут), было принято решение ввести 2 единицы мойщиков посуды. При этом определили, что в утренние часы эти работники будут помогать в уборке помещения, переносе продуктов и пр.

Таким образом, было сформировано следующее штатное расписание:

- заведующая столовой - 1 единица;

- первая линия обслуживания:

- кассир - 1 единица;

- повар - 2 единицы;

- вторая линия обслуживания:

- кассир - 1 единица;

- повар - 2 единицы;

- повар - 2 единицы;

- мойщик посуды - 2 единицы.

В ходе организации деятельности столовой и набора персонала, а также после завершения этих процедур были произведены мероприятия по нормированию труда сотрудников. В результате определили, что степень загруженности персонала в течение рабочего дня в среднем составляет 95-97%. На основании этого был сделан вывод об оптимальной численности персонала действующего кафе.

Аналогичные мероприятия проводились еще в 10 кафе. Результаты представлены в табл. 1.

Таблица 1

Штатная численность персонала кафе

Среднемесячный выпуск продукции собственного производства, р.*	Численность работников (всего)	Заведующий столовой	Заместитель заведующего производством	Повар	Прочие
134 000	6	1	-	4	1
275 000**	11	1	-	6	4
403 000	15	1	-	9	5
537 000	18	1	1	11	5
805 000	26	1	1	17	6
* С учетом инфляции по состоянию на 2010 г. ** Отмечен рассматриваемый в статье вариант

Следует отметить, что предлагаемые нормы носят лишь рекомендательный характер. Это обусловлено тем, что принимаемое за основу среднемесячное значение выручки от реализации продукции собственного производства может существенно варьироваться вследствие колебания уровня цен на продукты питания, размера прибыли, заложенного в стоимости обеда, и пр. В целом же использованный аналитический подход при определении оптимальной численности персонала столовой дает вполне корректные результаты, что было подтверждено расчетами нормирования.

Нормативный способ

В основе данной методики - разработка нормативов времени на выполнение различных работ и проведение хронометражных исследований. Иными словами, вам надо будет стоять рядом с работниками с секундомером и замерять время, которое им требуется на ту или иную операцию. Рассмотрим этот способ на примере деятельности небольшой фирмы, в которой производят химические растворы, состоящие из нескольких компонентов, и разливают их по пластмассовым бутылкам.

Был предложен и реализован алгоритм определения технологически обусловленной штатной численности персонала на основе схем расстановки сотрудников, производящих продукцию и обслуживающих оборудование. В качестве базовой использовалась принципиальная схема производства, на которой технические работники цеха отобразили фактическую расстановку персонала (рис. 1) - как производящего продукцию (рабочие места 1, 2, 4, 5, 6), так и обслуживающего оборудование (рабочее место 3). Для последней категории работников (наладчиков, слесарей-ремонтников и др.) был указан маршрут обхода оборудования. Далее технические специалисты в строгом соответствии с технологическим регламентом производственного процесса подробно описали функции, выполняемые на каждом рабочем месте (табл. 2). Затем были проведены хронометражные исследования каждой операции (результаты - в табл. 2). Необходимо отметить, что это достаточно трудоемкие задачи, хотя в конечном итоге их выполнение оправдывается высокой достоверностью и прозрачностью получаемых результатов.

Таблица 2

Пооперационные функции, выполняемые персоналом

N п/п	Наименование профессии	Наименование операции	Норма времени на выполнение, мин	Количество операций за смену	Оперативное время (время основной работы), мин
1	Аппаратчик подготовки сырья (1 единица)	Операция 1-1	9,59	12	115,08
		Операция 1-2	4,21	14	58,94
		Операция 1-3	8,46	15	126,9
		Итого			300,92
2	Аппаратчик дозирования сырья (1 единица)	Операция 2-1	5,05	19	95,95
		Операция 2-2	3,99	29	115,71
		Операция 2-3	2,84	31	88,04
		Итого			299,7
3	Наладчик оборудования (1 единица)	Операция 3-1	4,81	26	125,06
		Операция 3-2	6,46	38	245,48
		Операция 3-3	3,84	41	157,44
		Операция 3-4	0,85	92	78,2
		Итого			606,18
4	Аппаратчик смешивания (1 единица)	Операция 4-1	6,8	15	102
		Операция 4-2	2,79	19	53,01
		Операция 4-3	3,88	34	131,92
		Итого			286,93
5	Аппаратчик дозирования готового продукта (1 единица)	Операция 5-1	2,24	41	91,84
		Операция 5-2	5,43	23	124,89
		Операция 5-3	1,62	52	84,24
		Итого			300,97
6	Машинист упаковочной машины (1 единица)	Операция 6-1	0,034	17 860	607,24
		Итого			607,24

На основе полученных данных был проведен анализ. Расчетное время основной работы при 12-часовой рабочей смене составляет: 12 часов - 1 час (обеденный перерыв) - 8% (личные потери рабочего времени с учетом предоставления 10-минутного перерыва каждые 2 часа работы) = 10,12 часа, или 607,2 минуты. При этом время, фактически затрачиваемое аппаратчиком подготовки сырья на выполнение основной работы, равняется 300,92 минуты, т.е. всего 49,6% (300,92 : 607,2) от расчетного времени основной работы. Аппаратчик дозирования сырья будет занят всего на 49,4% (299,7 : 607,2). Чтобы обеспечить надежную работу оборудования, такие сотрудники должны постоянно находиться на рабочем месте. С учетом этих обстоятельств было принято решение о совмещении данных рабочих мест. При этом из штатного расписания было исключено рабочее место аппаратчика подготовки сырья (4 штатных единицы при круглосуточной работе) и аппаратчика дозирования сырья (4 штатных единицы при круглосуточной работе), а рабочее место аппаратчика подготовки и дозирования сырья (4 штатных единицы при круглосуточной работе) - наоборот, введено. При этом загруженность персонала в течение рабочей смены составила 98,9% (600,62 : 607,2), что достаточно близко к оптимальному показателю.

По той же схеме был проведен анализ остальных рабочих мест. В итоге было выявлено следующее:

1. Фактическая загруженность наладчика оборудования в течение смены составляет 99,8%, что достаточно близко к оптимальной величине.

2. Фактическая загруженность аппаратчика смешивания и аппаратчика дозирования готового продукта составляет 47,3% и 49,6% соответственно, что далеко от оптимального показателя. Аппаратчик дозирования готового продукта должен постоянно находится на своем рабочем месте, чтобы обеспечить непрерывный контроль за режимами дозирования готового продукта. Учитывая это, наличие двух рабочих мест было признано обоснованным.

3. Фактическая загруженность машиниста упаковочной машины составляет 100% (607,24 : 607,2), что по формальным признакам оптимально. Однако бывали случаи, когда персонала не успевал упаковывать готовый продукт. Это связано с тем, что скорость подачи готового продукта по транспортеру составляет 1,5 единицы в секунду, соответственно при норме времени на упаковку одной единицы, равной 2 секундам (0,034 х 60), скорость упаковки составляет 0,5 единицы с секунду. Соответственно, чтобы упаковка шла непрерывно, требуются 3 рабочих места (1,5 : 0,5). В данном случае было принято решение о введении в штатное расписание дополнительного рабочего места машиниста упаковочной машины (4 штатных единицы при круглосуточной работе).

Таким образом, на основании проведенного анализа была сформирована новая схема расстановки персонала, обслуживающего оборудование и обеспечивающего выпуск готовой продукции (рис. 2). На основании этой схемы были внесены изменения в штатное расписание (табл. 3).

Таблица 3

Изменения в штатном расписании на основании схемы расстановки персонала

N	До		После		Отклонение
	наименование профессии	кол-во штатных единиц	наименование профессии	кол-во штатных единиц
1	Аппаратчик подготовки сырья	12	Аппаратчик подготовки и дозирования сырья	12
2	Аппаратчик дозирования сырья	12	Аппаратчик дозирования сырья		-12
3	Наладчик оборудования	4	Наладчик оборудования	4
4	Аппаратчик смешивания	4	Аппаратчик смешивания	4
5	Аппаратчик дозирования готового продукта	4	Аппаратчик дозирования готового продукта	4
6	Машинист упаковочной машины	8	Машинист упаковочной машины	12	+4
	Итого	44		36	-8

Таким образом, численность персонала была снижена на 8 штатных единиц без каких-либо негативных последствий для технологического процесса производства или его надежности. Предлагаемый подход был успешно апробирован на различных промышленных предприятиях и дал положительные результаты. Формирование предлагаемых схем дает возможность критически оценить и обосновать технологически и экономически штатную численность персонала и его расстановку.

Можно предложить еще один способ, связанный с нормированием труда персонала. Он пригодится, если у вас есть несколько однотипных торговых и/или производственных объектов. Подход основан на методе самонормирования труда работников, при этом сотрудники управленческого аппарата компании проводят выборочные контрольные замеры. Алгоритм представлен ниже.

1. Необходимо составить перечень работ, подлежащих нормированию за отчетный период (месяц или квартал ), как показано на рис. 3. В данном случае рассматривается ситуация, в которой филиалы имеют сходную организационную структуру и одинаковые требования к организации работы и подготовке отчетов и/или выполнения операций. Этот подход применим и к филиалам с различной организационной структурой, но при этом необходимо четко определить функции, закрепленные за подразделениями. Информация может быть представлена либо в виде схемы (рис. 3), либо в форме таблицы (табл. 4). Если номенклатура выполняемых работ достаточно обширна, таблица представляется более предпочтительной. Однако схематичное изображение является более наглядным.

Рисунок 3

Определение "ветвей" нормирования

                                                                  /---------------------\

                                                         /-------|Подготовка отчета N 1|

                              /-----------\     /-----------\     \---------------------/

                      /------|Бухгалтерия|----| Бухгалтер |--\  /---------------------\

                 /--------\   \-----------/     \-----------/  \-|Подготовка отчета N 2|

        /-------|Филиал 1|             \----\           \-----\  \---------------------/

        |        \--------/   /-----------\  |  /-----------\  |  /---------------------\

        |             \------| ......... |  \-| ......... |  \-|   ...............   |

        |                     \-----------/     \-----------/     \---------------------/

        |

        |                     /-----------\     /-----------\     /---------------------\

        |             /------|Бухгалтерия|----| Бухгалтер |----|Подготовка отчета N 1|

/----------\     /--------\   \-----------/     \-----------/     \---------------------/

|Управление|----|Филиал 1|             \----\            \---\

|компанией |     \--------/   /-----------\  |  /-----------\ |   /---------------------\

\----------/          \------| ......... |  \-| ......... | \--|   ...............   |

        |                     \-----------/     \-----------/     \---------------------/

        |

        |                     /-----------\     /-----------\     /---------------------\

        |             /------|Бухгалтерия|----| Бухгалтер |----|Подготовка отчета N 1|

        |        /--------\   \-----------/     \-----------/     \---------------------/

        \-------|Филиал 1|             \----\            \---\

                 \--------/   /-----------\  |  /-----------\ |   /---------------------\

                      \------| ......... |  \-| ......... | \--|Подготовка отчета N 1|

                              \-----------/     \-----------/     \---------------------/

Таблица 4

Перечень работ, подлежащих нормированию

Наименование предприятия	Подразделения	Специалисты	Работы, выполняемые специалистами	Результаты самонормирования, ч	Результаты контрольного нормирования, ч	Среднее арифметическое значение, ч
Филиал 1	Бухгалтерия	Бухгалтер	Подготовка отчета 1	2,1	2	2,08
			Подготовка отчета 2	1,5	Не проводится	1,53
Филиал 2	Бухгалтерия	Бухгалтер	Подготовка отчета 1	2,2	Не проводится	-
			Подготовка отчета 2	1,4	1,6	-
Филиал 3	Бухгалтерия	Бухгалтер	Подготовка отчета 1	2	Не проводится	-
			Подготовка отчета 2	1,6	Не проводится	-

На данном этапе руководители формируют перечень работ, отчетов и пр., выполняемых (формируемых) во вверенных им подразделениях. Чтобы оценить индивидуальную нагрузку сотрудника, необходимо составить такой перечень для каждого специалиста отдела. При этом многое зависит от компетентности руководителя подразделения, который должен предусмотреть все возможные работы. В таком случае разовые задачи будут появляться редко и не окажут заметного влияния на загруженность персонала. Для выполнения масштабного разового задания необходимо будет перераспределить работу между персоналом пропорционально существующей нагрузке.

2. На данном этапе всем сотрудникам всех филиалов предлагается провести самостоятельное нормирование своего труда. Проверить, не завышают ли сотрудники нормы, можно с помощью контрольного замера. Чтобы избежать резкого отклонения норм от реальных показателей, стоит объявить сотрудникам, что в подобном случае будет проведена внеочередная аттестация. Такой подход объясняется простой логикой: если специалист тратит на выполнение задачи на 10% больше времени, чем его коллеги, то либо он недостаточно компетентен, либо халатно подошел к вопросам самонормирования.

3. Результаты самонормирования консолидируются в аппарате управления. Сотрудники аппарата управления проводят выборочное контрольное выездное нормирование - по каждому виду работ, но в пределах только одного филиала.

4. Далее определяется среднее арифметическое значение норм времени, полученных в результате самостоятельного нормирования специалистов и контрольного замера (табл. 4). Подготовка отчета 1:

Подготовка отчета 2:

Таким образом формируется норма времени на подготовку отчета 1 и 2 для всех филиалов компании. Можно ввести поправочные коэффициенты к данным нормам, характеризующие интенсивность труда. Например, для нового сотрудника предлагается применять повышающий коэффициент к нормам времени 1,1 на период адаптации и обучения, но на срок не более 2 месяцев. Также на основе сформированного перечня работ и полученных норм времени руководитель подразделения может перераспределить задачи между сотрудниками в целях равномерной нагрузки.

5. Определение необходимой численности осуществляется следующим образом: суммируются нормы времени по всем работам за отчетный период (например, за месяц), к полученному значению прибавляется 10% времени на подготовку и организацию работы, а также время обеденного перерыва, результат делится на месячную норму времени.

Пример

Сумма норм времени по всем работам в месяц - 869,1 часа. Подготовительное время в месяц (10%) - 86,9 часа. Время обеденного перерыва в месяц - 20 часов. Всего в месяц - 976 часов.

976 ч в месяц: 160 ч в месяц, отработанных 1 человеком, = 6,1 чел. Таким образом, для выполнения данной работы необходимая численность составляет 6 человек.

Предлагаемый подход позволяет определить необходимую численность специалистов для выполнения той или иной функции, а также обеспечить равномерную нагрузку. Преимущества данного метода в том, что процесс самостоятельного нормирования специалистов значительно менее трудоемок по сравнению с проведением нормирования сторонними специалистами. При этом необходимая достоверность полученных результатов достигается за счет проведения выборочного контрольного нормирования. Также предлагаемый подход позволяет выявить специалистов, которые вследствие разных причин не справляются со своей работой, и поставить вопрос об их соответствии занимаемой должности.

Снизить затраты на оплату труда можно и с помощью выделить аутстаффинга. Это сравнительно новый для российской действительности вид услуг. В общем виде аутстаффинг представляет собой сотрудничество организации с кадровым (лизинговым) агентством, в ходе которой последнее направляет к заказчику работников для осуществления ими трудовой деятельности в течение определенного времени за установленную плату. В ряде случаев такая схема экономически выгоднее, чем оплата собственного персонала компании. Этот вариант необходимо просчитывать - например, так, как показано в табл. 5.

Таблица 5

Расчет экономической эффективности аутстаффинга

Собственный персонал		Персонал агентства
Фонд оплаты труда, р.	30 000	Сумма разового платежа за подбор персонала	12 000
продавец-консультант, чел.	3	продавец-консультант, чел.	3
средняя заработная плата, р.	10 000	разовый платеж, р./чел.	4 000
Страховые взносы в государственные внебюджетные фонды, р.	10 200	Ежемесячная оплата услуг агентству, р.	36 000
Пенсионный фонд (26%), р.	7 800	продавец-консультант, чел.	3
Фонд социального страхования (2,9%), р.	870	ежемесячная оплата услуг агентству, р./чел.	12 000
Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (2,1%), р.	630
территориальный фонд обязательного медицинского страхования (3%), р.	900
Итого в месяц, р.	40 200	Итого в первый месяц, р.	48 000
Всего в год, р.	482 400	Всего в год, р.	444 000
Экономия в год			-38 400

В примере, рассматриваемом в табл. 4, получается, что в первый месяц работы по системе аутстаффинга организация понесет большие затраты, чем при использовании традиционной системы, за счет выплаты разового платежа за подбор персонала. Однако впоследствии это увеличение затрат компенсируется, и по итогам работы за год будет получена экономия в размере 38,4 тыс. рублей. Аустаффинговая организация в свою очередь может позволить себе оказывать услуги по такой цене, нанимая менее дорогостоящий персонал и/или устанавливая более низкие ставки страховых взносов в государственные внебюджетные фонды.

В этой статье мы рассмотрели только основные способы оптимизации затрат на персонал - на деле их гораздо больше. Однако применение этих базовых методов, как показывает практика, дает весьма эффективный результат.

Р. Мансуров,

Казань

"Кадровик.ру", N 3, март 2012 г.