Вузы в поисках эффективности (Н.Б. Пчелинцева, "Руководитель автономного учреждения", N 4, апрель 2010 г.)

Вузы в поисках эффективности

Существует устойчивое мнение, что возможности системы высшего образования не отвечают запросам общества и требованиям рынка труда. В связи с этим проблема эффективности учебных заведений встает все более остро. От чего именно зависит успешная работа вузов? Как оценить сегодня качество образования?

Чего хочет студент?

Российская система высшего образования, как и европейская, сталкивается с недостаточностью бюджетного финансирования, поэтому вопрос эффективности работы вузов становится приоритетным для властей разных стран. Так, Томмазо Агасисти и Антони Даль Бьянко, изучающие структуру себестоимости университетской системы в Италии, утверждают, что в данной системе издержки находятся под жестким государственным контролем, а кроме того, в ней наблюдается стремление к сокращению расходов и повышению качества исполнения услуги*(1).

В России предпосылки для повышения эффективности системы высшего образования были созданы в том числе благодаря принятию Федерального закона от 03.11.2006 N 174-ФЗ "Об автономных учреждениях". Образовательные учреждения наряду с другими учреждениями социальной сферы получили возможность перейти в автономный статус и самостоятельно зарабатывать дополнительные средства на собственные нужды. Однако ажиотажа в связи с переходом в автономию не возникло: не многие вузы решились адаптировать свою стратегию, тактику и саму образовательную услугу к требованиям изменчивого рынка, законам спроса и предложения.

Учебные заведения не спешили уходить от установленных сметами объемов бюджетного финансирования, брать на себя ответственность за собственную клиентоориентированность, создание центров формирования прибыли и повышение уровня благополучия преподавательского состава. Большинство отечественных вузов не спешило отвечать и на вопрос: "Что хочет получить клиент?". Между тем клиент - абитуриент, студент или его родители - желал по окончании учебного процесса получить не только диплом государственного образца, но и знания, умения, которые позволили бы ему иметь преимущество на современном рынке труда.

Однако эффективность управления и качество оказываемых услуг уже определяют конкурентоспособность вузов - к этому выводу приходило все больше учебных заведений. В частности, во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса посчитали, что для вуза, осознающего себя субъектом рынка образовательных услуг, естественно стремление к стратегическому видению своего места на нем и расширению рыночной доли. При этом долгосрочная стратегия вуза не должна вырабатываться и реализовываться без подготовленных, проанализированных и оцененных данных о самом вузе, клиентах и внешней среде.

Возможности автономных вузов

Несмотря на то что система образования с недоверием отнеслась к перспективе перехода в автономный статус, опасения насчет сокращения объемов бюджетного финансирования были развеяны теми вузами, которые уже перешли в автономию. Так, проректор по экономике Южного федерального университета (ЮФУ) М.А. Боровская в интервью РИА "Новости" подтвердила, что вуз, перешедший в форму АУ, получает финансирование в виде субсидий, которые учредитель вуза - Рособразование - выделяет на выполнение госзаданий по трем основным направлениям: образовательная деятельность, наука и содержание недвижимого и особо ценного движимого имущества. Остальные средства вуз зарабатывает самостоятельно.

"Поступления от учредителя не меняются, - пояснила М.А. Боровская. - Изменен лишь порядок финансирования. Первые три года после перехода в статус АУ отводятся на адаптацию, все это время вуз сможет получать еще и выравнивающую субсидию. Она рассчитывается как разница между совокупной стоимостью госзадания и той суммой, которую мы получали ранее как бюджетное учреждение". В частности, в 2009 году ЮФУ получил около 1,6 млрд. руб., и на протяжении всего переходного периода снижения объемов финансирования не предусмотрено.

Примечание. Легче всего перейти в автономию тем учебным заведениям, у которых внебюджетные доходы составляют более половины объема бюджетных поступлений, а также отраслевым вузам.

Однако первопроходцы, поменявшие статус бюджетного образовательного учреждения на автономное, все же столкнулись с рядом проблем. Например, Сибирский федеральный университет испытал организационные сложности, связанные с оформлением прав на имущественный комплекс, издержками на аудит. Усложнило процедуру перехода и отсутствие единой методики расчета объема финансирования на обеспечение государственного задания.

Качество услуги

С вопросом эффективности работы вуза тесно связано и качество выполнения государственного задания. Приведем пример того, как оно формируется и контролируется учредителем.

Министерство культуры Республики Татарстан установило задание для одного из государственных автономных образовательных учреждений Казани. Его выполнение должно обеспечивать республику квалифицированными кадрами в области культуры и искусства, а также способствовать развитию национального профессионального искусства. В задании предусматривалось, что количество обучающихся должно составить 310 человек в год, а качество услуги должно быть гарантировано наличием высокопрофессионального преподавательского состава (18% общего числа преподавателей должно обладать высшей категорией, учеными степенями и званиями). Обеспеченность учебного процесса компьютерами, библиотечным фондом также должна была соответствовать показателям, определенным учредителем. Оказалось запланировано и количество конкурсов, в которых принимали участие студенты образовательного учреждения, а также число республиканских и федеральных стипендиатов и краснодипломников.

Примечание. Оценив результаты исполнения задания, учредитель может сохранить, уменьшить или увеличить его объем.

Исполнитель должен осуществлять деятельность по обучению студентов на основании госзадания и договоров, заключенных с юридическими и физическими лицами, а также вести табель учета рабочего времени и выплату преподавателям и другим сотрудникам учебного заведения заработной платы. Схема дальнейшего взаимодействия учредителя и исполнителя такова: учредитель оценивает результаты исполнения государственного задания (какова степень достижения поставленных целей, соответствуют ли фактические результаты запланированным) и на основании этой информации принимает решение о сохранении или изменении (уменьшении либо увеличении) объема задания.

Рост без издержек

Внутренние издержки учебных заведений также существенно влияют на эффективность их работы: сократив лишние траты, можно направить сэкономленные деньги на развитие. Однако сегодня большинство вузов этим не занимаются. Даже при беглом взгляде на административно-управленческий ресурс учебных заведений становится ясно, что он избыточен, а ведь затраты на персонал - самые весомые в структуре расходов подобных организаций. Если бюджетные учреждения не могут изменить ситуацию (решение об изменении штатного расписания принимает учредитель), то учебные заведения с автономным статусом имеют все условия для оптимизации собственной оргструктуры. Они вполне могут минимизировать свои издержки, направить освободившиеся средства в создание конкурентоспособных инновационных образовательных продуктов (например, в открытие программы MBA) и предложить их на рынке образовательных услуг.

Кроме модернизации образовательного и научно-исследовательского процесса программы развития могут коснуться и усиления кадрового потенциала, укрепления материально-технической базы, создания малых предприятий. О последнем направлении работы рассказал проректор по научной работе Архангельского государственного технического университета А.М. Айзенштадт*(2). "После перехода в автономию вуз вправе создавать новые организации, в том числе малые наукоемкие предприятия, - подчеркнул он. - Статус АОУ позволит довести до логического завершения многие замыслы, воплощению которых препятствовал Федеральный закон N 94-ФЗ"*(3).

Архангельский технический университет смог уйти от строгого бюджетирования, начал самостоятельно распределять субсидии и субвенции и больше не сталкивается с необходимостью в конце года срочно тратить выделенные деньги. Теперь учебное заведение может переходить от "виртуального" технопарка к тем моделям, которые применяются во всем мире с середины 1980-х годов.

Примечание. Минимизировав свои издержки, автономные вузы могут направить освободившиеся средства на создание инновационных продуктов.

"Технопарк - организация, предназначенная для внедрения перспективных научных разработок и новых технологий, - пояснил А.М. Айзенштадт. - Если исходить из этого принципа, то практически все кафедры нашего университета уже работают как мини-технопарки. Они занимаются и фундаментальными, и прикладными исследованиями, а научно-исследовательское управление АГТУ координирует их деятельность. Прошлый год начинался для нас очень трудно, но, несмотря на кризис, от внедрения инноваций мы получили 66 млн. руб.".

Ищем таланты. За вознаграждение

Еще одной составляющей эффективной работы вуза является его сильный преподавательский состав. Любое учебное заведение нуждается в талантливых преподавателях, способных увлечь студентов своим предметом, вдохновить их на достижение высоких карьерных результатов. Однако таких сотрудников мало, да и уровень их вознаграждения невысок. В частности, преподаватель регионального вуза в среднем получает 120-150 руб. в час, а те, кто читает лекции по программе МВА, - до 800 руб. в час. Таким образом, зарплата доцента составляет в среднем 8 000 руб., в то время как рядовой бухгалтер бюджетного вуза может зарабатывать в два раза больше.

М.А. Боровская уверена, что уровень заработной платы сотрудников федерального автономного университета может выгодно отличаться от уровня оплаты труда в бюджетных вузах: "Мы пересматриваем расходы на заработную плату преподавателей. Надеемся, ее удастся повысить в полтора-два раза".

Заработок преподавателя, безусловно, должен зависеть от его профессиональных качеств, но как определить, кому платить больше? Индикатором здесь может являться интерес студентов: чьи лекции они не пропускают, у того и заработок выше.

Примечание. Можно устроить среди преподавателей своеобразное соревнование. Предложить подготовить презентацию курса, на проведение которого претендует несколько человек, а учебные часы отдать тому, чье выступление набрало больше голосов при студенческом голосовании.

Возможно, некоторые сотрудники будут обижены подобной системой вознаграждения и начнут уходить в другие, менее конкурентоспособные вузы. Зато в том учебном заведении, которое работает над повышением собственной эффективности, сформируется действительно сильный преподавательский состав. В свою очередь, он будет способен готовить конкурентоспособных специалистов, хорошо адаптирующихся на рынке труда. Успешная карьера недавних выпускников станет лучшим способом укрепления имиджа вуза и, как следствие, в будущем станет способствовать увеличению потока абитуриентов. На создание такого "конвейера" потребуется три-пять лет - столько времени нужно для того, чтобы нынешние старшекурсники получили диплом и совершили карьерный прорыв.

Н.Б. Пчелинцева,

эксперт журнала "Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 4, апрель 2010 г.

------------------------------------------------------------------------

*(1) Агасисти, Т. Структура издержек в итальянских государственных университетах: эмпирический анализ / Т. Агасисти, А. Даль Бьянко. - http://www.logosbook.ru/educational_ book/pdf/2-3_07/t_14.pdf.

*(2) Корельская, С. Технопарки при вузах привлекут инвестиции. - http://www.wood.ru/ru/lonewsid-29535.html.

*(3) Федеральный закон от 21.07.2005 N 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд".