О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях (Е. Ксенофонтова, "Управление персоналом", N 10, май 2010 г.)

О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях

Круговорот "Подбор - Обучение - Увольнение - Подбор" или, наконец, "Кадровое планирование"?

Руководителю компании понятно, что от сотрудника службы управления персоналом можно ожидать и требовать своевременного заполнения вакансий. Трудно найти эйчара, который бы этим не занимался, и в большинстве случаев он именно этим и занимается. Опытные эйчары строят систему прогноза высвобождения рабочих мест, неопытные - каждый раз с ужасом обнаруживают количество свалившихся на них вакансий. "Это не поддается не только прогнозированию, но даже какому-то разумному объяснению!", - с горечью отмечают они.

Однако далеко не все эйчары, и тем более их руководители, занимаются совместным планированием новых рабочих мест, а также пересмотром старых представлений о требованиях и условиях выполнения обычных работ или отдельных элементов бизнес-процессов.

При этом мир не стоит на месте и необходимость повышения конкурентоспособности вынуждает бизнесменов решаться на кардинальные изменения и освоение совершенно новых подходов ко всем ресурсам и, в первую очередь, к ежемесячно напоминающим о том, что они такие дорогостоящие, - к человеческим ресурсам. Но эйчары редко считаются "бизнесвуменами", поэтому многие решения о "владении" человеческими ресурсами принимаются без участия специалистов по "управлению" этими самыми ресурсами. Что, кстати, понятно, поскольку это ресурс, а не самоцель собственно бизнеса.

- В чем Вы видите стоящую перед Вами задачу:

- обеспечить процессы ресурсами

или

- нанять персонал?

- Во втором случае профессионализм заключается в быстром и качественном заполнении появляющихся вакансий. В первом случае главным делом является определение соотношения "операция - компетенции - стоимость владения - возможности качественного управления". И в этом случае лучшим решением может быть приобретение не сотрудника, а услуги. Например, аутсорсинг отдельных функций или операций. Это бизнес-вопрос, а не HR-вопрос.

Иллюзии высокой управляемости

Считается, что качество работ лучше, если выполняющие эти работы люди непосредственно подчиняются нам, зависят от нас, подконтрольны нам и т.д. Да, правда, у некоторых руководителей не всегда получается справиться со своими работничками. "Вы мне слабых специалистов подобрали", - говорят эти руководители. А вышестоящие говорят, что "вы слабых руководителей подобрали - не смогли оценить управленческие компетенции". Несомненно, спокойнее, когда видишь, что сотрудник вот тут сидит, не опоздал, не уходит курить, занимается на компьютере "правильными" делами. А в отдаленном офисе - кто его знает, чем там сотрудник занят. Да и там ли он, вообще?

Тем не менее по итогам отчетного периода у своих, тех, за которыми мы постоянно наблюдали, вдруг оказывается, что результат не достигнут. Или не качественный. Или не совсем тот... Надо было не только смотреть, но и отчеты промежуточные запрашивать, и контролировать больше, и советовать - обучать - помогать... Следовательно, вывод все тот же: "сотрудники слабые... сколько на них тратишь сил - поручить ничего невозможно". Эйчары должны подбирать более качественных и лучше с ними работать.

Так, насколько, действительно, нужно, чтобы персонал был "свой и всегда под рукой?". В ХХI веке нужно и можно уже переходить к качественному управлению работами и результатами, а не людьми! Следовательно, и управлять нужно уже компетенциями организации в целом, а не индивидуальными компетенциями персонала. Но готовы ли организации и сами эйчары сместить акценты с рекрутмента (который, естественно, остается) на организационное развитие и управление результативностью деятельности подразделений и входящих в них работников, а не наоборот - от результативности работников к эффективности организации?

Проще всего брать в штат и на полную ставку. Но рационально ли это?

Почему иногда наши отделы кадров не считают высший управленческий состав кадрами? Исторически-то было наоборот: "кадровые военачальники" управляли внештатными, временными рекрутируемыми подчиненными.

Так что можно вернуться к истокам и иметь "в кадре", "в штате", "в границах организационного ядра" только тех, кто является носителями "ключевых компетенций" для "ключевых, образующих собственно конкурентное преимущество, элементов бизнес-процессов и должностей".

Сотрудники	"Свои"	"Чужие"
	"Постоянные"	"Временные"
	"Работающие в поле зрения"	"Работающие далеко"
	"Обученные нами"	"Испорченные предыдущим опытом"
Специалисты по управлению персоналом	Для предотвращения ошибок нужно "брать" либо сильных профессионалов, либо сильных над ними руководителей, обучать и удерживать, дабы не потерять	Для предотвращения ошибок нужно сделать технологию управления работами, а не людьми. Четко прописывать и контролировать требуемые результаты, KPIs-"перформансы" и требуемые процедуры
	Входит и ограничивается зоной ответственности эйчаров	Не ограничивается зоной ответственности эйчаров и иногда не входит не только в зону их ответственности, но даже и в зону их доступа

Трудоголики, дауншифтеры, фрилансеры, женщины и мужчины...

Конечно, хотелось бы иметь персонал, увлеченный работой, причем именно в данной компании, над данными задачами и с соблюдением всех гласных и негласных правил. С мужчинами это случается. Причем при появлении у них маленьких детей они иногда даже раньше приходят, а иногда и позже уходят с работы! А что женщины: для большинства из них работа - не главный приоритет. А если еще ребенок, да не один... Ну какой из такой женщины работник? Так думают не только мужчины-руководители, так думают и женщины-эйчары.

Однако можно посмотреть на этот вопрос и с другой стороны. Качество профессиональной подготовки молодых специалистов-женщин не ниже, чем специалистов-мужчин. Дисциплинированность, исполнительность и ответственность также явно не ниже. Следовательно, жалко терять эти компетенции только из-за того, что в какие-то периоды женщина не готова на полную занятость и предпочитала бы гибкий график работе full time. Или предпочитала бы дистанционную работу. Или, вообще, подумывает стать фрилансером или взять детей и перебраться поближе к природе...

А работодатели продолжают пребывать в иллюзии управляемости. Им кажется, что если женщина приходит на полный рабочий день полную рабочую неделю, то полностью и принадлежит в это время работе. То есть у женщины не болит голова о том, как записаться, а потом "вырваться" на прием к врачу, как позвонить домой, пока "никто не заметил", и так далее, и тому подобное.

Что было бы при гибком графике? Возможность сотруднику управлять своим временем и подготовка себя собственно к работе, а не к присутствию на рабочем месте. Проблемы с количеством "управляемых объектов" и некоторая непредсказуемость их "свободного графика"? Это проблема для руководителей "старой закалки", привыкших "лично управлять своими людьми". Руководители "нового типа" уже больше увлечены результатами, чем процессом. Поэтому постоянно "видеть своих людей" и постоянно управлять каждым их шагом они уже не считают полезным. Главное - обеспечить качество требуемых результатов. Результатов, большинство из которых при хорошем и гибком планировании совершенно не жестко привязаны к точному часу "момента их выполнения". А при заблаговременном планировании выполняются и своевременно, и "не халтурно". Но для этого руководителю следует научиться ставить задачи не "по ходу их появления и срочности исполнения". А топ-менеджменту компании следует поощрять именно управление результативностью, включающее управление качеством и себестоимостью процесса достижения результата.

Помните, в советском фильме "Гараж" профессор отвечал, почему он кладет визитки в пакеты, собираемые лично им на овощебазе? "Если я при окладе в 500 рублей пакую картофель, то я отвечаю за каждую картофелину". А сколько времени ваши высокооплачиваемые специалисты "пакуют картофель", поскольку задач, соответствующих их квалификации, хватает, к примеру, в месяц только на 6-10 дней? Обеспечить равномерность нагрузки каждому из ресурсов крайне трудно. Но если незадействованный станок будет просто простаивать, занимая квадратные метры, то квалифицированный специалист может в это время "восстанавливаться" и "собираться с силами" на новые, соответствующие его уровню задачи. Тем временем находясь дома и занимаясь родными детьми.

Кто считал, сколько ваших сотрудников захотят перейти на гибкий график или другой формат неполной занятости, причем по реальному, а не вынужденному "собственному желанию"? А какая экономия может быть на количестве стоящих денег, задействованных рабочих мест, ФОТе и других, связанных с затратами на персонал, расходах! Дополнительно, несомненно, появятся новые административные затраты: на юридическое обеспечение разных форм занятости, на координацию большего количества временного персонала и т.д. Но то, что неудобно или "не хочется" бюрократической машине, может быть крайне выгодно бизнесу.

Да, узкопрофильный дорогостоящий специалист нужен не постоянно. И хорошо бы его не "содержать", а получать только на малые отрезки времени. Но где гарантии, что в тот момент, когда он нам будет требоваться, он окажется нам доступен? Поэтому будем держать и "кормить про запас". И демотивировать ежедневной рутиной, не соответствующей его квалификации. Так поступают многие. Но не все. Как показывает обмен опытом на портале time-to-work.ru, введением договоров неполной занятости оказываются довольны как работодатели, так и специалисты, особенно женщины.

Аутстаффинг, аутсорсинг, аутплейсмент и т.д.

Жизненная для бизнеса необходимость снижения себестоимости приводит к поиску новых решений относительно персонала, но часто именно неловкое их осуществление формирует ошибочный вывод: нам (компании, отрасли, России) это не подходит.

Страхи же эйчаров заключаются в том, что они знают обо всех этих современных аут-технологиях, но боятся стать аутсайдером по отношению к собственной компании - работодателю, поэтому не предлагают ему ничего нового и, соответственно, рискованного, потому как нетрадиционного...

Помимо уже обсуждавшегося страха потери управляемости, есть еще один страх - увеличения, а не сокращения затрат при введении всех этих "новомодных" решений. И, действительно, наивно надеяться, что какое-то юрлицо будет обеспечивать вас человеческим ресурсами дешевле, чем вы сами наймете необходимое количество физлиц.

Но это убеждение есть заблуждение - если считать не текущие затраты, а долгосрочный эффект. Но для этого следует научиться считать:

- стоимость времени, затрачиваемого руководством на управление непрофильными функциями;

- ущерб, наносимый компании из-за некачественного выполнения этих функций "своим родным" персоналом (чужое юрлицо не скажет вам просто: "Ну не смогли"...);

- упущенную выгоду из-за нерешения в это время своих "профильных" задач;

- потери, вызванные отсутствием входных-выходных требований к поставщикам результатов вспомогательных бизнес-процессов, независимо от того, переданы они уже внешним исполнителям или еще исполняются силами компании изнутри и т.д.

Чем выгоден аутстаффинг? Гарантией качества поставляемого или заменяемого специалиста, то есть минимизацией будущих затрат.

А что может помешать получить эту выгоду? Нечеткость требований к специалисту и нечеткость управления им.

Чем выгоден аутсорсинг? Гарантией качества выполняемой функции и опять-таки минимизацией будущих затрат.

А что может помешать получить эту выгоду? Нечеткость требований к результату и процессу работы. Отстраненность реализации данных решений от ответственности "владельцев" смежных бизнес-процессов.

Чем выгоден аутплейсмент? Повышением имиджа вашей компании как бизнес-партнера, как работодателя и повышением количества и качества стремящихся к вам кандидатов.

А что может помешать получить эту выгоду? Ориентация исключительно на сокращение текущих затрат.

Как не ошибиться при использовании неклассических форм получения трудовых ресурсов? Как оценить не только профессиональные, но и мотивационные характеристики кандидатов (связанные с ними риски и наиболее эффективные варианты использования каждого) и как получить консультацию по выбору оптимальных для данной компании форм кадрового обеспечения? Для этого есть консультации специалистов и форумы HR-профессионалов на портале time-to-work.ru и других современных виртуальных и очных профессиональных объединениях и площадках.

Е. Ксенофонтова,

ведущий консультант ГК "Топ-Менеджмент Консалт"

"Управление персоналом", N 10, май 2010 г.