Моббинг как моббинг: источники и последствия психологического террора (В. Коновалова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 3, март 2011 г.)

Моббинг как моббинг: источники и последствия психологического террора

В статье рассматриваются основные формы и причины возникновения моббинга на работе. Показано, как моббинг влияет на людей и организации. Даются рекомендации по противодействию моббингу.

Термин "моббинг" получил распространение в российской практике относительно недавно, хотя с данным явлением и обусловленным им конфликтами хотя бы раз в своей жизни сталкивался каждый работающий человек.

Моббинг - это...

Этим термином обозначается целенаправленное преследование или несправедливое отношение к работнику со стороны коллег или начальства.

Групповой террор происходит в "мертвой зоне" - между разрешенными и запрещенными действиями: вроде бы не нарушая никаких правил, окружающие игнорируют жертву, компрометируют ее или высмеивают, систематически затрудняют доступ к информации и т.д. Причем изводящие действия становятся моббингом только в том случае, если постоянно повторяются.

Хайнц Лейнманн, впервые употребивший термин "моббинг" для обозначения целенаправленного психотеррора на рабочем месте, структурировал свое определение в виде приведенной ниже анкеты по моббингу. Помимо коммуникативных действий в анкете есть также физические действия и акты насилия.

Анкета

Вы "жертва" моббинга, если...

Производились ли в отношении Вас за последние шесть месяцев следующие действия?	Да	Нет
1. Вам вредят и мешают в установлении социальных контактов Ваш начальник ограничивает Вашу возможность высказаться Коллеги и/или сотрудники ограничивают Вашу возможность высказаться Вас постоянно перебивают, на Вас кричат, с Вами громко спорят Вашу работу постоянно критикуют Вашу личную жизнь постоянно критикуют На Вас оказывают давление анонимными оскорбительными телефонными звонками Вы замечаете презрительные взгляды и/или жесты Окружающие делают обидные намеки, не заговаривают непосредственно с Вами
2. Вы подвергаетесь систематической изоляции К вам не обращаются Демонстрируют недовольство, когда Вы заговариваете с кем-то Вам отвели рабочее место, где Вы изолированы от коллег Коллегам запрещают разговаривать с Вами К Вам относятся как к пустому месту
3. Вам меняют задания, чтобы наказать Вас Вам постоянно дают новые задания Вы получаете задания намного ниже своих возможностей и/или квалификации Вы получаете задания, трудновыполнимые из-за недостатка опыта и/или квалификации Вам поручают бессмысленные задания Вас используют на вредных для здоровья работах Вы вообще не получаете заданий и в рабочее время ничем не заняты
4. Наносится ущерб вашему авторитету За Вашей спиной о Вас говорят плохо О Вас распространяют слухи Вас выставляют перед другими в невыгодном свете Говорят, что Вы психически нездоровы Имитируют Вашу походку (и/или голос, и/или жесты), чтобы высмеять Вас Говорят о Вашем происхождении и смеются над ним Вашу работу оценивают неверно и/или пренебрежительно Вашу точку зрения подвергают сомнению Вам делают намеки сексуального характера
5. Вам угрожают Вам угрожают физической силой Кто-то вводит Вас в затраты, чтобы навредить Вам Кто-то причиняет ущерб Вашему рабочему месту и/или Вашему дому
Если по отношению к Вам, по крайней мере, раз в неделю в течение полугода совершаются некоторые из приведенных действий, то с большой вероятностью можно сказать: Вы имеете дело с моббингом [1].

Следует заметить, что в анкете описаны не все возможные моббинг-действия, и процессуальный аспект моббинга бесконечен. В частности, в последние годы появилось новое явление - кибер-моббинг.

Справка. Истоки

Понятие "моббинг" впервые (еще 1958 г.) ввел в научный оборот Конрад Лоренц, всемирно известный зоопсихолог. Изучая поведение домашних гусей, он заметил, что бывают случаи, когда одна птица вдруг подвергается нападкам сородичей. Эта агрессия показалась ему непонятной: то ли борьба за главенство в стае, то ли неприятие отличий - внешних или внутренних. Позже (в 1969 г.) шведский врач Петер-Пауль Хайнеманн обозначил этим термином такое явление, как нападки людей на человека из-за его непохожести на других.

Моббинг в современном значении слова стал известен благодаря другому шведскому практическому психологу и инженеру-экономисту Ханцу Лейманну. Лейманн первый организовал обширное исследование по моббингу в Швеции в 1991 г., которым было охвачено порядка 3,5 тыс. работающих людей в возрасте от 18 до 65 лет. Исследование показало, каждый четвертый в своей профессиональной жизни подвергается опасности по крайней мере на полгода стать жертвой моббинга. Это исследование поначалу было воспринято в Европе без особого интереса, как "чисто скандинавская история", но постепенно благодаря публикациям, дискуссиям в прессе, интересу профсоюзов тема стала звучать все отчетливее.

Моббинг бывает разным

"Горизонтальный" моббинг (коллектив против коллеги) чаще всего проявляется по отношению к новичкам со стороны более старых сотрудников организации. Это могут быть "бойкот" со стороны сослуживцев, предоставление неверной информации, игнорирование просьб, сплетни и множество иных "мелочей", которые складываются в единую картину моббинга. Обычно такое случается, если в новичке видят конкурента, или он сильно выделяется из коллектива своей "неординарностью".

Пример

В одной торговой компании давно работающим сотрудникам доставалась привилегированная "клиентская база", которая давала хорошие продажи. А новички, пусть даже и опытные, получали просто телефонный справочник - звони и ищи клиентов сам. В отделе постоянно возникали конфликты на этой почве, потому что новички не могли нормально зарабатывать и считали такой расклад несправедливым. Они периодически ходили к руководству и требовали создать равные условия для всех. А ветераны в свою очередь обвиняли коллег в неумении работать и не упускали шанса доложить начальству об их непрофессионализме. В качестве аргумента они сравнивали объемы продаж, которые явно были не в пользу новичков.

* * *

Нередко причиной "горизонтального" моббинга становится зависть к более удачливому коллеге. Так, в жертву моббинга может превратиться и опытный работник, к которому вдруг начало благосклонно относиться начальство. Причиной моббинга может быть конкуренция за лучшее производственное задание, более высокий статус или более высокую заработную плату.

Зачинщиками "горизонтального" моббинга во многих случаях становятся пожилые сотрудники, которые боятся потерять место и из-за этого придираются к своим коллегам.

Иногда моббинг применяют для того, чтобы приучить членов коллектива к групповым нормам, а иногда просто от скуки. Подобный прессинг может иметь относительно безобидный временный характер (своеобразное "посвящение" в члены коллектива).

Горизонтальный моббинг больше характерен для госструктур или небольших предприятий семейного типа, где давление, как правило, оказывается не сверху, а со стороны коллег. Моббинг в таких коллективах провоцируется из-за недостатков организационной структуры предприятия, к которым относятся как неясная постановка целей в компании, так и нечетко очерченный круг служебных обязанностей. В результате неправильной организации труда в коллективе скапливается внутреннее напряжение, требующее выхода, разрядки. И как только кто-то из сотрудников своим поведением, внешностью или чем-то еще спровоцирует агрессию в свой адрес, она может легко перерасти в настоящую эмоциональную травлю.

Внутренним стимулом к горизонтальному моббингу может стать недогруженность сотрудников. Отсутствие ориентации в работе на конечный результат, вынужденное безделье заставляет сотрудников искать "козла отпущения". Им нередко становится тот, кто вопреки всеобщему настрою настойчиво трудится, либо просто превосходит окружение по своим профессиональным качествам.

Пример

В одной российской организации был проведен опрос, показавший, что около 80% сотрудников испытали на себе те или иные проявления моббинга. Это проявлялось в том, что к их предложениям не желали прислушиваться, повышали голос, скрывали или давали неполную информацию о положении дел, предъявляли завышенные требования, обвиняли в некомпетентности, не давали возможность посещать курсы повышения квалификации и т.п. Среди причин подобных явлений сотрудники называли неприятие "новичков" в коллективе, низкий уровень культуры деловых отношений, привилегированное положение отдельных сотрудников, безнаказанность. Указывались и последствия таких взаимоотношений: равнодушие к работе, перегрузки, излишняя нервозность, доходящая до депрессивного состояния, проблемы в личной жизни.

* * *

"Вертикальный" моббинг (руководитель против подчиненного) часто возникает там, где есть желание освободить место для продвижения по службе, убрать конкурента или отомстить. Основные способы давления на подчиненных - это предъявление к ним заниженных или завышенных требований, постоянный контроль, ограничение полномочий, изоляция, постоянное изменение производственных заданий, поручение бессмысленных, неприятных и непосильных заданий, намеки на плохое здоровье или психическое расстройство. Не менее популярный способ - игнорировать успехи неугодного сотрудника. Человеку не повышают зарплату, "забывают" о премиях, не посылают на обучение, не говоря уже об отсутствии элементарной похвалы. Руководители могут обосновывать, рационализировать свои издевательства, представляя их как логичные мероприятия и якобы объективные требования.

Пример

Представляя редакции новоиспеченного сотрудника, начальница отдела не слишком удачно пошутила: "Знакомьтесь, звезда отечественной журналистики. Только не надо просить у него автографы, а то ему работать некогда будет!" Надо ли говорить, что такая презентация поставила жирный крест на карьере "звезды" в провинциальном коллективе? Не сговариваясь, сотрудники объявили новичку "холодную войну". Его полностью игнорировали, не делились информацией, "забывали" сказать о сокращенном рабочем дне, не сообщали о планерках и распоряжениях руководства. История закончилась быстро: через месяц "звезда отечественной журналистики" написала заявление об уходе по собственному желанию.

* * *

Одна из разновидностей "вертикального" моббинга предполагает, что руководитель по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом. Например, ему необходимо подобрать другую команду или сэкономить средства на кадровый ресурс. По закону без серьезных оснований уволить подчиненного практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и, в конце - концов, вынудить его уйти по собственному желанию.

В случае т.н. сэндвич-моббинга против одного из сотрудников ополчаются и руководство, и коллеги. В такой тяжелой ситуации может оказаться руководитель среднего звена. У него, как правило, есть заместители, мечтающие занять его место и по этой причине прибегающие к моббингу. Кроме того, вышестоящий начальник тоже опасается, что его могут "подсидеть".

Руководителю - "жертве" сэндвич-моббинга - по сравнению с рядовыми сотрудниками грозят дополнительные его проявления, а именно:

- ему не сообщают нужную информацию либо сообщают ее слишком поздно, не передают распоряжений высшего руководства;

- информация к нему поступает в искаженном виде;

- по офису со скоростью света распространяются самые невероятные истории, в которых начальник- главный "герой";

- над ним "довлеет" пессимизм подчиненных, они преподносят руководителю положение дел в таком свете, чтобы у него создавалось ощущение полной безысходности;

- если ранее его приглашали на все совещания к высшему руководству, то теперь он узнает о времени их проведения с опозданием;

- вышестоящему начальству, минуя руководителя-"жертву", поступает какая-то негативная информация о работе его подразделения;

- подчиненные скрыто или явно саботируют выполнение распоряжений руководителя.

Неприятие нового начальника, особенно если последний назначен "сверху", тоже нередко служит причиной для "сэндвич-моббинга". Иногда коллектив настроен против новых руководителей по их же вине. Возможно, они слишком рьяно взялись за преобразования на новом месте, вели себя слишком высокомерно, авторитарно, или, напротив, нерешительно.

А может, ничего страшного?

Некоторые руководители считают, что моббинг - это конкурентная борьба, соревнование, которые только закаляют коллектив. Но руководитель, который поощряет моббинг, сильно рискует: ситуация в любой момент может выйти из-под его контроля. Еще более опасный вариант: моббинг по инициативе руководителя. Например, руководитель хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом. Он начинает обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи, чтобы вынудить уйти по собственному желанию. Такой пример, скорее всего, окажется "заразителен" - и моббинг в коллективе начнет распространяться. Со всеми вытекающими отсюда последствиями...

В первую очередь последствия моббинга сказываются на здоровье и психическом состоянии человека. В зависимости от жесткости, периодичности и длительности такого воздействия и от того, насколько человек психологически к нему устойчив, люди могут страдать от ряда расстройств психологического и физического характера: от случающихся время от времени проблем со сном до нервных срывов, от раздражительности до депрессии, от трудностей с концентрацией внимания до панических состояний или инфарктов и даже суицида (немецкие психиатры, например, подсчитали, что моббинг становится причиной почти 10% самоубийств в стране).

Если сотрудник только изредка отсутствовал на работе, то в случае моббинга это может превратиться в частые и длительные уходы "на больничный". У многих, кто стал объектом моббинга, настолько сильно подрывается здоровье, что они больше не могут выполнять свои служебные обязанности. В конце концов, они увольняются по собственному желанию или против него, с ними расторгают контракт или они вынуждены выходить раньше на пенсию.

Нельзя исключить того, что некоторые случаи приступов немотивированной агрессии могут являться следствием тех чувств, которые испытывали люди, подвергавшиеся эмоциональному насилию на работе.

Моббинг может представлять угрозу безопасности компании: доведенный до последней черты сотрудник может целенаправленно принести вред - украсть технологию, базу данных и т.п.

И во многих случаях после того как человека уволили или он сам ушел, возникшие проблемы со здоровьем могут остаться и даже усилиться и привести к такому диагнозу, как посттравматический стресс. Но не только психическое состояние и здоровье человека подвергаются сильному отрицательному воздействию.

Последствия также серьезно сказываются на семьях этих людей и организациях, в которых они работают. Страдают отношения, падает уровень производительности труда в компании, т.к. энергия людей направляется на осуществление моббинга, а не на выполнение важных ежедневных задач.

Информация для размышления. Влияние моббинга

По данным The Workplace Bullying & Trauma Institute, психологический террор на работе вызывает значительные изменения в трудовом поведении, поскольку сказывается на здоровье работников. У опрошенных наиболее распространенными реакциями на моббинг были стресс (76%), паранойя (60%), головные боли (55%), чувство отстраненности или отторженности (41%), сомнения, стыд и чувство вины (38%). За пределами организации последствия моббинга часто выражаются в ночных кошмарах (49%), бессоннице и рассеянности (по 71%). В 35% случаев опрошенные отметили значительные изменения в массе тела, в 28% моббинг провоцирует чрезмерное употребление алкоголя, сигарет, медикаментов, пищи.

Негативное влияние моббинга на "жертву" продолжается даже тогда, когда она меняет место работы; когда минуло немало времени после притеснений. Столкнувшись однажды с моббингом, работник редко забывает об этом.

Последствия притеснений на рабочем месте в целом являются негативными для всех вовлеченных в него лиц. В большинстве случаев гонения на работника связаны с принуждением к уходу из организации. Так, среди лиц, принимавших участие в обследовании, 70% впоследствии уволились с прежнего места работы (37% по собственному желанию, 33% по объективным причинам), 17% остались работать в организации, но были переведены на другую должность.

Потери, которые несут "агрессоры", менее выражены: только 4% прекращают притеснять работников под воздействием каких-либо санкций и наказаний, 9% подвергаются внутренним переводам либо увольнению. К последствиям моббинга можно отнести и снижение (полное либо частичное) оплаты труда (51% респондентов указало на это; 33% отметили отсутствие каких-либо изменений в материальной сфере).

Кто виноват и что делать?

Итак, кто же виноват в моббинге?

Моббинг возникает по вине коллектива, когда:

- сотрудники подозревают, что их новый коллега получил место вне конкурса, например, по знакомству;

- коллективу кажется, что прежний сотрудник был уволен несправедливо;

- коллектив не готов принять в свои ряды новатора;

- сотрудники просто ищут жертву - от скуки, по привычке.

Моббинг возникает по вине руководителя, когда:

- руководитель занимается сознательным стравливанием сотрудников для создания конкурентных отношений в коллективе или чтобы уволить неугодного человека;

- руководитель внезапно ослабляет контроль, начинает надолго покидать рабочее место;

- руководитель "сбрасывает" разным сотрудникам информацию, повышающую тревожность в коллективе, провоцирует слухи.

Моббинг возникает по вине "жертвы", когда:

- сотрудник сознательно или бессознательно противопоставляет себя коллективу, ведет себя с вызовом (просит не прикасаться к его кружке, расчищает свою полку в общем холодильнике, требует называть его только по имени-отчеству и т.д.);

- сотрудник демонстрирует неуважение к традициям, сложившимся в компании, системе работы, неформальным лидерам.

Следует подчеркнуть, что "жертвой" моббинга могут быть компетентные и уверенные в себе люди, поскольку преследователи видят в нем угрозу для себя, а агрессивное поведение дает им ощущение контроля над ситуацией.

В целом способствуют развитию моббинга следующие особенности организационной среды:

- сотрудникам непонятны долгосрочные цели и планы развития компании;

- у руководства фирмы нет опыта и нужных навыков управления;

- отсутствует (или недостаточна) обратная связь: сотрудники не знают, хорошо они работают или нет;

- нет четких должностных инструкций, не определены зоны ответственности - задания могут пересекаться или дублироваться;

- нет отлаженного механизма принятия решений в компании;

- плохие коммуникации, недостаток информации, задержки в ее получении и намеренное утаивание (владение информацией воспринимается как своего рода власть);

- отсутствуют возможности карьерного роста, или карьерный рост зависит не от профессионализма, а от настроений руководства (по крайне мере, так ситуация воспринимается коллективом);

- неправильная организация труда: одни перегружены, другим нечего делать.

Что же делать человеку, столкнувшемуся с моббингом на работе?

Руководителю компании или подразделения:

- не игнорировать проявления моббинга. Необходимо сразу же разбираться в проблеме: почему она возникла, кто зачинщик, кто поддерживает нападающего, кто провокатор. И после анализа сразу же принимать меры: беседа с сотрудниками по очереди и со всеми вместе; перевод кого-то из сотрудников в другой отдел (перевести можно или "жертву" или "нападающего" в зависимости от обстоятельств), в крайнем случае - увольнение зачинщика;

- стараться поддержать того, кто становится "жертвой" моббинга, четко обозначить сое негативное отношение к моббингу;

- составлять собственное мнение о всех сотрудниках компании и не поддерживать тех, кто пытается очернить другого сотрудника в ваших глазах, пресекать попытки наушничества, клеветы и сплетен;

- провести собрание в коллективе на тему моббинга, куда можно пригласить психолога-специалиста, который расскажет всем, что такое моббинг, почему он возникает и к каким последствиям приводит. В борьбе с моббингом поможет также организация психологических тренингов на сплоченность команды, корпоративных праздников, поддержание в компании корпоративной культуры;

- стараться поддерживать в коллективе атмосферу дружелюбия, уважительного отношения к любому сотруднику, вежливости и терпимости, соблюдать в компании - нравственные нормы;

- не заводить "фаворитов" - это первый шаг к появлению моббинга и различным провокациям (и со стороны "фаворитов", и о стороны недовольных);

- помнить, что руководитель несет ответственность за всех вверенных ему сотрудников, в т.ч. и психологически, поэтому должен постоянно контролировать не только показатели эффективности и результативности работы, но и психологический климат.

Пример

В одном коллективе, в котором большую часть компании составляли женщины, без видимых причин возникла конфликтная ситуация. Почти все женщины стали негативно относиться к одной сотруднице, у которой накануне был день рождения. Утром в день рождения шеф персонально преподнес имениннице букет цветов. За ним такого не замечалось, и возникло предположение о наличии у него особого расположения к сотруднице. Естественно, что подобное положение вещей было болезненно воспринято остальными. В "запарке" никто не заметил, что шеф уезжал в командировку и не мог поздравить сотрудницу на обычном вечернем торжестве.

* * *

Порой бывает, что для восстановления мира достаточно просто объяснить жертве моббинга "правила игры" в коллективе. Иногда ситуация складывается так, что только увольнение неуживчивого сотрудника может погасить конфликт, даже если он является ценным работником.

Среди множества причин, приводящих к моббингу, немало таких, которые могут быть предотвращены руководителями или службой управления персоналом. В частности, руководству иногда достаточно уделять больше внимания развитию сотрудников внутри компании, не меняя их на специалистов извне при каждом удобном случае. Важно подбирать новых работников, интересы которых соответствуют существующей корпоративной культуре, и которые легко приживаются в сложившемся коллективе. Кроме того, если корпоративная культура предполагает ориентацию сотрудника не только на достижение результата "любой ценой", а также на доброжелательное отношение, командную работу и наставничество, то шансы появления в компании моббинга значительно уменьшаются. Жертве моббинга:

- очень важно в такой ситуации сохранить душевное спокойствие и верить в себя (при моббинге его постоянно пытаются разрушить);

- попытаться решить конфликт, проявляя терпение и понимание, показав своему оппоненту, что вы не враги и можете найти взаимопонимание. Это может помочь в случае, если конфликт еще не перерос в затяжную стадию;

- в случае начинающегося моббинга проявлять особую внимательность и постоянно анализировать обстановку в коллективе, не поддаваясь на провокации и не давая втянуть себя в "затяжные" войны. Также важно понять причину начавшегося моббинга (чем и как вы кого-то раздражаете): поняв причину возникшей проблемы, с ней легче бороться;

- если налицо все симптомы моббинга, попробовать поискать варианты решения проблемы: перейти на работу в другой отдел или в филиал компании, перейти на другую должность в этой же компании, можно побеседовать с руководством компании (иногда можно погасить проявления моббинга, просто уйти в отпуск);

- в случае особо жесткого моббинга немедленно увольняться, потому что здоровье и душевное равновесие важнее, чем любая работа.

Подчиненный не сможет привлечь руководителя к юридической ответственности, если его хамство проявляется в игнорировании, демонстративном отсутствии приветствия при встречах, или за то, что он ведет разговор на повышенных тонах, с уничижительными интонациями или проявляет пренебрежение к нам или результатам работы подчиненного. Но в определенных жизненных ситуациях, когда хамское поведение или высказывания выходят за пределы дозволенного (за рамки, установленные законом), они могут быть поводом для обращения в суд. Хамское поведение или высказывания могут образовать состав таких преступлений, как клевета или оскорбление.

Обращение в суд может быть как с иском о защите чести, достоинства, деловой репутации и компенсации морального вреда, так и с заявлением о принятии к производству дела частного обвинения за клевету или оскорбление. Различие между названными способами судебной защиты заключается в виде ответственности: в первом случае у виновного может наступить ответственность в виде возложения на него судом обязанности выплатить определенную денежную сумму, во втором случае речь идет о привлечении лица к уголовной ответственности за совершение преступления (клевета или оскорбление).

Ст. 152 ГК РФ предусматривает, что гражданин вправе требовать по суду опровержения порочащих его честь, достоинство или деловую репутацию сведений, если распространивший такие сведения не докажет, что они соответствуют действительности.

При предъявлении иска о защите чести, достоинства или деловой репутации суд будет устанавливать такие же обстоятельства, как и при привлечении к уголовной ответственности за клевету: факт распространения сведений; порочащий характер этих сведений; несоответствие их действительности.

Библиографический список

1. Феллау Э.Г. Конфликты на рабочем месте. - М.: Омега-Л, 2006.

2. Bryant М., Buttigieg D., Hanley G., (2009) "Poor bullying prevention and employee health: some implications", International Journal of Workplace Health Management, Vol. 2 Iss: 1, pp. 48-62.

3. Bullying and harassment at work: a guide for managers and employers. London: Acas. Available at: http://www.acas.org.uk.

4. Bullying at work: beyond policies to a culture of respect. Guide. London: Chartered Institute of Personnel and Development. Available at http://www.cipd.co.uk.

5. Godwin K. Dealing with bullying and harassment in higher education. Equal Opportunities Review. 2009. No 188. May. pp. 13-14.

6. Fisher-Blando Judith L., (2008) "Workplace bulling: aggressive behavior and its effect on job satisfaction nad pro-dactivity", University of phoenix, February 2008.

7. Hoff Dianne L., Mitchell Sidney N., (2009) "Cyberbullying: causes, effects, and remedies", Journal of Educational Administration, Vol. 47 Iss: 5, pp. 652-665.

8. Ishmael A. Bullying and harassment policies. Equal Opportunities Review. 2008. No 176. May. pp. 8-10.

9. Kubicek M. Virtual fighters. Personnel Today. 2008. 12 February, pp. 18-20.

10. Suff R. Best behaviour: tackling bullying and harassment. IRS Employment Review. 2006. No 845, 21 April, pp. 17-20.

11. Townend Anni, (2008) "Identifying and managing bullying in the workplace", Human Resource Management International Digest, Vol. 16 Iss: 6, pp. 3-5.

12. Welham C. Victims can bite back. Employers' Law. 2009. May. pp. 20-21.

13. Wolff C. Ousting the workplace bully: learning from experience. IRS Employment Review. 2006. No 841, 17 February, pp. 8-17.

14. Материалы сайтов: www.bullyonline.org, www.work-place-violence.com, www.hbr.org, www.aggressionmanagement.com, www.workplacebullying.org, www.ipd.org, psyfactor.org/lib/bulling.htm, www.mobbing-usa.com, www.bully-online.org.

В. Коновалова,

канд. экон. наук, доцент кафедры управления

персоналом Государственного университета управления,

лауреат премии Правительства РФ в области образования

Словарь управления персоналом

Моббинг (от англ. to mob - нападать, травить) - психологический террор, преимущественно групповой, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, включающие в себя постоянные негативные высказывания в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, ... распространение о работнике заведомо ложной информации и т.п.

Кибер-моббинг (cybermobbing) - намеренные оскорбления, угрозы, домогательства и сообщение другим компрометирующих данных с помощью современных средств коммуникации, как правило, в течение продолжительного периода времени. К. осуществляется либо в Интернете (например, с помощью электронной почты, программ для мгновенного обмена сообщениями, такими как ICQ, в социальных сетях, посредством размещения на порталах непристойных видеоматериалов), либо посредством мобильного телефона (например, с помощью SMS-сообщений или надоедливых звонков). Часто лица, совершающие данные хулиганские действия, совершают их анонимно, так что жертва не знает, кто ей докучает.

Клевета - это распространение заведомо ложных сведений, порочащих честь и достоинство другого лица или подрывающих его репутацию (ст. 129 Уголовного кодекса РФ).

Оскорбление - это унижение чести и достоинства другого лица, выраженное в неприличной форме (ст. 130 Уголовного кодекса РФ).

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 3, март 2011 г.