Текучесть кадров: исследуем и документируем (Т. Сувалова, "Кадровик. Кадровое делопроизводство", N 4, апрель 2011 г.)

Текучесть кадров: исследуем и документируем

В статье рассматриваются формы документирования информации, собранной в результате опроса увольняющихся сотрудников о причинах, побудивших их покинуть организацию.

Исследование причин текучести персонала, формирование статистики о текущем уровне реальной и потенциальной текучести, контроль динамики общего уровня текучести, его дифференциация по категориям персонала и другим важным аналитическим признакам позволяют службе персонала и руководству компании "держать руку на пульсе" и регулировать важнейшие направления работы с персоналом, удерживая квалифицированных сотрудников и добиваясь роста конкурентоспособности бизнеса средствами эффективного управления человеческими ресурсами.

Способы борьбы с текучестью

Как известно, текучесть кадров образуется в связи тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, их увольняют за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. Чтобы минимизировать (уменьшить) отток кадров из организации, специалисты рекомендуют:

- регулярно выявлять причины увольнения работников, проводить активную работу с персоналом (анкетирование с целью определения уровня потенциальной текучести и определения причин неудовлетворенности работников трудом на данном предприятии) и увольняющимися (беседы, заключительные интервью, "постзаключительные" интервью, опросы, анкетирование);

- вести общую статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) и статистику увольнений, дифференцированную по подразделениям организации, категориям должностей, профильным профессиям, стажу работы, возрасту увольняющихся сотрудников;

- разработать мероприятия по повышению качества отбора персонала при найме и адаптации новых сотрудников в организации;

- разработать меры по управлению деловой карьерой сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению, профессиональному развитию в организации;

- изменить подход к организации труда на предприятии, больше использовать проектных форм, командной работы, укрупнения функционала, ротации, консультирования, наставничества и коучинга, вовлекая в процесс тесного взаимодействия более опытных и новых сотрудников;

- усовершенствовать систему оценки персонала;

- сформировать кадровый резерв;

- откорректировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

В настоящей статье хотелось бы более подробно остановиться на первых двух мероприятиях. Их реализация позволяет установить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: если уходят именно те сотрудники, от которых компания давно хотела бы избавиться, значит, тенденция положительна, если же мы стали "кузницей кадров" для конкурирующих организаций - проблемой регулирования текучести необходимо заняться в самое ближайшее время.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Анализ причин увольнения работников

Так, если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные:

- о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;

- об отношении его к работе;

- об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;

- о наличии конфликтов личного и служебного характера;

- о ранее высказанных пожеланиях сменить работу;

- о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;

- о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

После сбора такой информации можно провести с увольняющимся сотрудником заключительное интервью. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Главная цель интервьюирования - выявление узких мест в управлении персоналом организации, влияние на изменение решения об увольнении (если это ценный работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий. Практика показывает, что заключительное интервью проводится как в устной, так и в письменной форме, может иметь произвольную форму или быть четко структурированным. Однако опыт передовых компаний свидетельствует о целесообразности структурированной формы интервью. Для формирования структуры и подбора вопросов заключительного интервью удобно опираться на информацию, уже собранную от увольняющихся с помощью специальной анкеты, в беседе прояснив лишь нюансы, не отраженные в ней.

Примерный образец

                            ООО "Никос-Информ"

                           ---------------------

Анкета увольняющегося

Ф.И.О. сотрудника

_________________________________________________________________________

Занимаемая должность (профессия)

_________________________________________________________________________

Срок работы в организации

_________________________________________________________________________

     I. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации?

/--\

\--/ Я неверно избрал специальность.

/--\

\--/ Мне  не  хватало  квалификации для выполнения возложенных на меня

обязанностей.

/--\

\--/ Мне не хватало образования.

/--\

\--/ Компания  не  предоставила  мне   инструментария,  необходимого  для

     выполнения   возложенных на   меня    обязанностей. Уточните________

________________________________________________________________________.

/--\

\--/ Не было возможности проявить инициативу.

/--\

\--/ Руководство  не  давало  четких  указаний,  инструкций  относительно

    выполняемой работы.

/--\

\--/ Не был четко определен круг обязанностей.

/--\

\--/ Неверно распределены обязанности между работниками.

/--\

\--/ Мне часто приходится выполнять "чужую работу".

/--\

\--/ Продукция компании не выдерживает конкуренции.

/--\

\--/ Цены на продукцию излишне завышены.

/--\

\--/ Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой продукции.

/--\

\--/ Нужно расширять ассортимент "сопутствующих" услуг.

/--\

\--/ Другое ____________________________________________________________.

/--\

\--/ Моей деятельности ничто не мешало.

     II. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

/--\

\--/ Плохое оборудование рабочего места.

/--\

\--/ Устаревшая аппаратура.

/--\

\--/ Устаревшая мебель и дизайн помещения.

/--\

\--/ Плохое состояние зданий и сооружений.

/--\

\--/ Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.

/--\

\--/ Неблагоприятные условия труда.

/--\

\--/ Нехватка  необходимых   материалов,  инструментов  для   полноценной

     работы.

/--\

\--/ Другое ____________________________________________________________.

     III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

/--\

\--/ Система оплаты труда неправильная.

/--\

\--/ Оплата производилась не по труду.

/--\

\--/ Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

/--\

\--/ Премии выплачивались субъективно и не за результат.

/--\

\--/ Я  недоволен  материальным  поощрением  (вознаграждения,  процентная

     ставка, доплаты).

/--\

\--/ Уравниловка в оплате труда в коллективе.

/--\

\--/ Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.

/--\

\--/ Хотелось бы получать стабильный оклад.

/--\

\--/ Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.

/--\

\--/ Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку.

/--\

\--/ Не произошло обещанного повышения заработной платы.

/--\

\--/ Система оплаты вполне удовлетворяла.

/--\

\--/ Другое ____________________________________________________________.

     IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

/--\

\--/ Большая интенсивность труда, очень устаю.

/--\

\--/ Большая продолжительность рабочего дня.

/--\

\--/ Сверхурочные работы.

/--\

\--/ Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.

/--\

\--/ Малая продолжительность рабочего дня.

/--\

\--/ Много  времени  теряется  на  простоях   (укажите,  что  чаще  всего

     вызывает простои ___________________________________________________

     __________________________________________________________________).

/--\

\--/ Неравномерная загрузка по дням недели ("рваный ритм").

/--\

\--/ Неравномерная загрузка в течение рабочего дня ("рваный ритм").

/--\

\--/ Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

/--\

\--/  Слишком  мало  клиентов  -  фирма  не  обеспечивает равномерный и

полноценный приток посетителей.

/--\

\--/ Приходится   выполнять   большое  количество  "бестолковой  работы".

     Уточните ___________________________________________________________

     ___________________________________________________________________.

/--\

\--/ Другие оценки _____________________________________________________.

     V. Социально-психологический климат в коллективе

/--\

\--/ В коллективе меня постоянно "обходили".

/--\

\--/ Постоянные дрязги и скандалы.

/--\

\--/ Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

/--\

\--/ Тяжелая психологическая обстановка, вызванная стилем руководства.

/--\

\--/ Чувствовал себя неуютно, "чужаком".

/--\

\--/ Все "смотрят в рот" руководству и не защищают себя.

/--\

\--/ Полный беспорядок в отношениях - все пущено на самотек.

/--\

\--/ Организация разбита на воюющие между собой группы.

/--\

\--/ Слишком безразличное отношение друг к другу.

/--\

\--/ Коллектив разбит на "группы", мало контактирующие друг с другом.

/--\

\--/ Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания работникам.

/--\

\--/ Хотелось бы, чтобы проводилось большее  количество  различного  рода

     "корпоративных мероприятий".

/--\

\--/ Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.

/--\

\--/ Хотелось бы,  чтобы проводилось больше  "собраний  коллектива" - это

     позволило бы людям чувствовать себя "единой командой".

/--\

\--/ Иное ______________________________________________________________.

/--\

\--/ Хороший. Проблему меня не было.

     VI. Отношение к Вам Вашего непосредственного руководителя

/--\

\--/ Слишком авторитарное, грубое, невежливое.

/--\

\--/ Часто неуважительное, без учета моей личности.

/--\

\--/ Не обращают внимания, не замечают меня.

/--\

\--/ Бестактное и некультурное.

/--\

\--/ Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

/--\

\--/ Слишком   либеральное,   все    "вершат"   неформальные   лидеры   и

     "приближенные".

/--\

\--/ Неоправданно мягкое.

/--\

\--/ Слишком требовательное и принципиальное.

/--\

\--/ Нормальное, вполне демократичное.

/--\

\--/ Слишком  много  внимания  уделяется личным  проблемам  работников  и

     совсем мало профессиональным вопросам.

/--\

\--/ Должно больше времени уделяться ____________________________________

     _________________________________________. (укажите, каким вопросам)

     VII. Ваша социальная удовлетворенность

/--\

\--/ Работа была далеко от дома.

/--\

\--/ Излишне много разъездов.

/--\

\--/ До работы неудобно добираться на общественном транспорте.

/--\

\--/ Слишком мало оставалось свободного времени.

/--\

\--/ Организация не предоставляла возможностей служебного роста.

/--\

\--/ Организация не заботилась о дополнительном образовании работников.

/--\

\--/ Социальный пакет недостаточен (впишите, что  хотелось  бы   получать

     __________________________________________________________________).

/--\

\--/ Вполне удовлетворен.

     VIII. Завершающие вопросы

/--\

\--/ Укажите,  кто  из работников организации, на  Ваш  взгляд,  является

     наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?

/--\

\--/ Кого   из   работников   Вы  попросили  бы дать Вам рекомендацию для

     последующей работы?

/--\

\--/ Будете   ли   Вы   рекомендовать  своим  знакомым нашу организацию в

     качестве возможного места работы?

/--\

\--/ Вы уже подыскали себе новое место работы?

/--\

\--/ Какая   из  указанных  услуг  Вам  была  бы  наиболее  полезна после

     увольнения:

     - помощь в составлении резюме;

     - помощь в поиске новой работы;

     - профориентационная консультация;

     - психологическая консультация;

     - консультация юриста.

Ф.И.О. сотрудника, проводившего интервью

_________________________________________________________________________

Занимаемая должность

_________________________________________________________________________

Дата заполнения "___" ___________ 201__ г.

Безусловно, увольняющийся может отвечать на вопросы с большей или меньшей откровенностью. Поэтому в зависимости от того, как он настроен, как организована деятельность кадровой службы в организации, можно провести устную беседу, по тем же вопросам.

Будет важно узнать, что значимо для увольняющегося работника.

Так, неудовлетворенность рабочим местом, устаревшим дизайном, посторонними запахами, повышенным шумовым фоном вызывает хроническое раздражение даже у терпеливых работников и в итоге приводит к стрессам и огромному желанию изменить данное состояние на более привлекательное.

Ответы на блок вопросов по зарплате - возможность еще раз со стороны взглянуть на систему оплаты, принятую в вашей организации, и подумать над ее изменением. В том случае, если работник уже занимается поиском новой работы, вы можете получить дополнительную информацию о системах оплаты труда в компаниях-конкурентах.

Анализируя ответы на вопросы раздела об интенсивности и продолжительности труда, можно оценить, насколько точно выверен режим труда и отдыха, получить первые сигналы о том, что штатное расписание требует изменений, а также убедиться в отсутствии сбоев производственного процесса.

Раздел "Социально-психологический климат в коллективе" дает обширную почву для размышлений корпоративным психологам. Лидеры и отвергнутые, малые группы и "закулисные беседы", тип руководства и особенности межличностных отношений. Именно здесь можно почерпнуть дополнительные идеи для дальнейшего формирования корпоративной культуры.

Вопросы из раздела "Отношение вышестоящего руководства" являются практически единственной возможностью узнать, как работники относятся к руководству компании. Очень часто именно при обсуждении вопросов возникает ситуация "я скажу вам по секрету". Чем подробнее расписываются возможные качества и ситуации, тем более четкий "портрет" управляющего подразделением или звеном вы получите.

Социальная удовлетворенность - одна из основных источников для оценки системы мотивации. Также можно увидеть, насколько работники ценят то, что предлагает им организация. Иногда людям необходимо напоминать о том, что они получают в дополнение к основному заработку, иначе, они начинают чувствовать себя забытыми.

Большую роль в этом интервью играет личность представителя организации, его проводящего. Как правило, заключительное интервью проводит работник отдела персонала. Однако на практике с менеджерами высшего звена подобного рода беседу нередко проводит непосредственно генеральный директор или один из его заместителей. От личности человека, проводящего интервью, зависит очень многое: захочет ли увольняющийся "раскрыться" и, как следствие, то, насколько формальные сведения получит интервьюер.

Завершающие вопросы позволят более точно оценить то, с каким настроением уходит работник, какими "красками" он будет описывать организацию после того, как выйдет за ее порог. Как и каждый отдельно взятый сотрудник, любая организация завоевывает себе авторитет на рынке не только своим отношением к партнерам, но и отношением к персоналу. Если организация славится большим количеством бывших работников, не слишком лестно о ней отзывающихся, есть шанс подпортить себе репутацию и обеспечить себя в будущем персоналом с низкой квалификацией. При проведении работы с увольняющимися целесообразно соблюдать определенные рекомендации, чтобы "культурно" уволить работника.

При увольнении важно поинтересоваться, насколько человеку нужна помощь организации в дальнейшей жизни (это в большей степени относится к людям, покидающим организацию не по "собственному желанию"). И увольнение по инициативе администрации (например, в связи с завершением проекта, за которым последовало прекращение договора) затрагивает все основные стороны жизни человека: профессиональные, социальные и личностные. Поэтому от организации процесса увольнения будет во многом зависеть то, как ваш бывший работник устроится в дальнейшем и что будет рассказывать он об организации.

В зависимости от возможностей компании, может быть предложена: помощь в поиске новой работы, профориентационная, психологическая консультация или консультация юриста. Администрация не берет на себя обязанность по оказанию помощи гражданам, увольняемым, например, по факту совершения хищения, разглашения коммерческой тайны, или какой-либо другой "спорной" (с точки зрения увольняемого) статье.

Примеры завершающих вопросов:

1. Укажите, кто из работников организации, на ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?

2. Кого из работников вы попросили бы дать вам рекомендацию для последующей работы?

3. Будете ли вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы?

4. Вы уже подыскали себе новое место работы?

5. Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после увольнения:

- помощь в составлении резюме;

- помощь в поиске новой работы;

- профориентационная консультация;

- психологическая консультация;

- консультация юриста.

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем "поствыходного" интервью, проводимого лично или по телефону через 2-3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными. При беседе рекомендуется использовать следующие типы вопросов, которые приведены в табл. 1.

Таблица 1

Вопросы для "поствыходного" интервью

Группа вопросов	Комментарии и пример вопроса
Вводный вопрос	Такие вводные вопросы могут породить спонтанные, подробные описания, когда сам собеседник говорит о своих переживаниях как об основном содержании исследуемого феномена. Остальная часть интервью может представлять собой развитие аспектов, которые были затронуты в истории, рассказанной в ответ на первый вопрос. "Не могли бы вы мне рассказать о...?" "Не припомните ли случая, когда...?" "Что произошло в том эпизоде, о котором вы упомянули?" "Не могли бы вы описать, как можно более подробно, ситуацию, в которой вы чему-то научились?"
Отслеживающие вопросы	Ответы собеседника могут быть расширены благодаря любознательности, настойчивости и критичности интервьюера. Это можно сделать с помощью прямых вопросов, относящихся к тому, что только что было сказано. Можно использовать с этой целью и кивки, и просто паузы, приглашающие собеседника продолжить его описание. Повторение интервьюером особенно важных слов ответа может способствовать дальнейшему развитию высказывания. Интервьюер должен тренировать в себе способность замечать "сигналы" в ответе - такие как необычные слова, усиленные интонации и т.п., которые могут сигнализировать о целом комплексе важных для собеседника тем. Ключевой проблемой в данном случае является способность интервьюера слушать собеседника, когда он говорит о том, что важно для него, и в то же время не забывать об исследовательских целях проекта
Проясняющие вопросы	В данном случае интервьюер следует за ответом собеседника, проясняя содержание, но не акцентируя конкретные аспекты высказывания. "Не могли бы вы еще что-нибудь рассказать об этом?" "Нельзя ли более подробно описать то, что случилось?" "А случалось ли еще что-нибудь подобное?"
Конкретизирующие вопросы	Реагируя на ответы собеседника, интервьюер может задавать и более конкретные вопросы, например: "Что вы тогда подумали?" "Что вы предприняли, когда почувствовали, что у вас растет тревога?" "Как реагировало ваше тело?" Когда интервью содержит множество общих высказываний, интервьюер может попытаться получить более точные описания, спросив: "Вы сами это тоже испытали?"
Прямые вопросы	В данном случае интервьюер прямо задает темы и аспекты их рассмотрения, например: "Когда вы упомянули о соревнованиях, вы имели в виду состязания вроде спортивных или деструктивную конкуренцию?" Такие прямые вопросы желательно отложить и не задавать в первые моменты интервью. Их следует задать после того, как собеседник уже высказал свой собственный спонтанный взгляд и показал, таким образом, какие аспекты данного явления имеют для него важное значение.
Косвенные вопросы	В данном случае имеются в виду проективные вопросы, вроде: "Как, вам кажется, воспринимают другие сотрудники соревнование?" Ответ может содержать мнение об отношении других работников, но может быть и косвенным выражением собственного отношения респондента, которое он прямо не высказывал. Для того чтобы проинтерпретировать ответ, потребуется очень аккуратно расспросить его дополнительно
Структурирующие вопросы	Интервьюер отвечает за ход интервью и должен отметить момент, когда тема исчерпана. Интервьюер может вежливо прямо пресечь многословный ответ, который не соответствует теме исследования, сказав, например: "Сейчас я бы хотел перейти к другой теме..."
Молчание	Вместо того чтобы превращать интервью в перекрестный допрос, непрерывно обстреливая собеседника градом вопросов, интервьюер-исследователь должен брать пример с психотерапевтов, используя молчание, чтобы побудить собеседника продолжить интервью. Допуская паузы в разговоре, мы даем собеседнику достаточно времени, чтобы все припомнить и обдумать, и затем он сам нарушает молчание, чтобы сказать нечто важное
Вопросы-интерпретации	Интерпретация в ходе интервью может использоваться в виде простого перефразирования ответа, например: "То есть вы считаете, что...?", или же попыток прояснить высказывание: "Если я правильно понял, вы почувствовали, что...?" "Можно ли то, о чем вы сейчас говорили, описать такими словами:...?"

Список вопросов можно продолжать, однако предпочтение отдается тем проблемам, оценка которых наиболее важна на данный момент. При правильном построении анкеты полученная информация может пригодиться и при проведении подбора персонала (в первую очередь это касается оценки ожиданий соискателя). Регулярно и тщательно анализируя сведения, полученные в результате заключительного интервью, можно получить ценную информацию, которая окажет значительную помощь в оптимизации внутриорганизационных процессов управления персоналом.

Собрав нужную информацию, ее можно обобщить.

Примерный образец

Данные для определения основных показателей движения кадров

Показатель	Численность на начало года			Численность на конец года			Численность среднесписочная			В течение года
										принято			уволено
													соб. желание			на тек. дату			др. причины
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Категории персонала
Весь персонал, в том числе:	42	66	76	63	72	91	53	69	83	31	31	54	3	20	30	0	5	5	7	0	4
рабочие	24	40	42	40	40	62	32	40	52	21	11	43	1	7	18	0	4	5	4	0	0
руководители	7	12	15	11	17	15	9	15	15	8	11	7	1	5	7	0	1	0	3	0	0
специалисты	9	12	14	10	12	10	10	12	12	2	7	3	1	7	4	0	0	0	0	0	3
служащие	2	2	5	2	3	4	2	2	4	0	2	1	0	1	1	0	0	0	0	0	1
Структурные подразделения
Весь ППП, в том числе:	42	66	76	63	72	91	53	69	83	31	31	54	3	20	30	0	5	5	7	0	4
руководящий состав	4	6	6	5	6	6	5	6	6	2	2	1	1	2	1	0	0	0	0	0	0
отдел маркетинга	2	4	3	3	4	1	3	4	2	2	2	0	0	2	2	0	0	0	1	0	0
технический отдел	2	6	4	6	3	4	4	5	4	4	1	3	0	3	2	0	1	0	0		1
производственный отдел	2	2	2	2	2	3	2	2	2	1	0	1	0	0	0	0	0	0	1	0	0
бух.-экономический отдел	2	4	4	4	4	3	3	4	4	2	1	1	0	1	2	0	0	0	0	0	0
и т.д. по отделам
Профессиональные группы
Весь персонал, в том числе:	42	66	76	63	72	91	53	69	83	31	31	54	3	20	30	0	5	5	7	0	4
инженер-экономист	3	3	5	3	5	4	3	4	5	1	4	4	0	2	4	0	0	0	1	0	1
юрист	1	1	1	1	1	1	1	1	1	0	0	1	0	0	1	0	0	0	0	0	0
техник-технолог	3	3	3	3	3	2	3	3	2	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1
и т.д. по специалистам

Примерный образец

Динамика основных показателей движения кадров по основным категориям персонала*

Показатель	Коэффициент оборота по приему					Коэффициент оборота по выбытию					Коэффициент сменяемости кадров					Коэффициент стабильности кадров					Коэффициент текучести кадров
	2008 г.	2009 г.	Отключение от п.п. ()	2010 г.	Отключение от п.п. ()	2008 г.	2009 г.	Отключение от п.п. ()	2010 г.	Отключение от п.п. ()	2008 г.	2009 г.	Отключение от п.п. ()	2010 г.	Отключение от п.п. ()	2008 г.	2009 г.	Отключение от п.п. ()	2010 г.	Отключение от п.п. ()	2008 г.	2009 г.	Отключение от п.п. ()	2010 г.	Отключение от п.п. ()
Категории персонала
Весь персонал, в том числе:	58,5	44,9	-13,6	65,1	20,2	18,9	36,2	17,3	47	10,8	18,9	36,2	17,3	47	10,8	81,1	63,8	-17,3	53	-10,8	5,7	36,2	30,5	42,2	6,0
рабочие	39,6	15,9	-23,7	51,8	35,9	9,4	15,9	6,5	27,7	11,8	9,4	15,9	6,5	27,7	11,8	50,9	42,0	-8,9	34,9	-7,1	1,9	15,9	14	27,7	11,8
руководители	15,1	15,9	0,8	8,4	-7,5	7,5	8,7	1,2	8,4	-0,3	7,5	8,7	1,2	8,4	-0,3	9,4	13,0	3,6	9,6	-3,4	1,9	8,7	6,8	8,4	-0,3
специалисты	3,8	10,1	6,3	3,6	-6,5	1,9	10,1	8,2	8,4	-1,7	1,9	10,1	8,2	3,6	-6,5	17	7,3	-9,7	10,8	3,5	1,9	10,1	8,2	4,8	-5,3
служащие	0	2,9	2,9	1,2	-1,7	0	1,4	1,4	2,4	1,0	0	1,4	1,4	1,2	-0,2	3,8	1,5	-2,3	3,6	2,1	0	1,4	1,4	1,2	-0,2
* В такой же таблице можно представить динамику основных показателей движения кадров по подразделениям и динамику основных показателей движения кадров по профессиональным группам.

Примерный образец

Динамика объема и направлений внутриорганизационных перемещений

Показатель	2008 г.	2009 г.	Откл. от п.п. ()	2010 г.	Откл. от п.п. ()
	кол-во, чел.	кол-во, чел.		кол-во, чел.
Внуриорганизационные перемещения, в том числе:	7	4	-3	11	7
межпрофессиональные, в том числе:	0	3	3	3	0
организованные	0	2	2	2	0
неорганизованные, происходящие по инициативе работника	0	1	1	1	0
междолжностные, в том числе:	5	1	-4	5	4
организованные	3	0	-3	5	5
неорганизованные, происходящие по инициативе работника	2	1	-1	0	-1
квалификационные, в том числе:	2	0	-2	3	3
организованные	1	0	-1	2	2
неорганизованные, происходящие по инициативе работника	1	0	-1	1	1

Примерный образец

------------------------------

   наименование организации

           Справка                  Утверждаю

____________    N ____________      _____________________________________

                                     должность руководителя подразделения

______________________________            по управлению персоналом

      место составления

О качественном  составе выборки     _____________ _______________________

при   проведении  анкетирования         подпись      расшифровка подписи

по   проблеме   текучести     в

организации                                     "___" ___________ 20__ г.

     1.   Цель  анализа  -  получение  информации  о  возможных  причинах

текучести персонала организации и разработка путей их устранения.

     2.  Источник информации: данные для определения основных показателей

движения   кадров,  динамика  основных  показателей  движения  кадров  по

основным  категориям  персонала,  по  подразделениям, по профессиональным

группам, данные заключительного и поствыходного интервью.

     3. Состав выборки __________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Гендерная структура опрошенных

Пол	Количество, чел.	% от общего количества
Мужской
Женский
Итого		100

Возрастная структура увольняющихся

Год	Причины увольнения	Уволившиеся работники (в % от среднесписочной численности)
		до 30 лет	30-39 лет	40-49 лет	50-59 лет	старше 60 лет
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины

Структура увольняющихся по образованию

Уровень образования	Количество, чел.	% от общего количества
Среднее
Среднее специальное
Неоконченное высшее
Высшее
Два и более высших
Другие формы образования
Образование
Техническое
Гуманитарное
Естественные науки
Управленческое

Структура увольняющихся по стажу работы (на руководящих должностях)

Год	Причины увольнения	Уволившиеся работники (в % от среднесписочной численности)
		до 1 года	1-3 лет	3-6 лет	6-10 лет	Более 10 лет
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины

Структура увольняющихся по профессиональному составу

Год	Причины увольнения	Уволившиеся работники (в % от среднесписочной численности)
		инженер	юрист	техник	электрик	...
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины

Структура увольняющихся по подразделениям

Год	Причины увольнения	Уволившиеся работники (в % от среднесписочной численности)
		руководящий состав	отдел маркетинга	бухгалтерско-экономический отдел	общий отдел	отдел...
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины

Структура увольняющихся по категориям персонала

Год	Причины увольнения	Уволившиеся работники (в % от среднесписочной численности)
		рабочие	руководители	специалисты	служащие
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины
20__	собственное желание
	нарушение трудовой дисциплины

Выводы

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_____________________  ________________  ________________________________

        должность           подпись           расшифровка подписи

Примерный образец

------------------------------

   наименование организации

     Аналитический отчет            Утверждаю

____________    N ____________      _____________________________________

                                    должность руководителя подразделения

______________________________           по управлению персоналом

      место составления

О состоянии текучести персонала     _____________ _______________________

        организации                    подпись      расшифровка подписи

                                                "___" ___________ 20__ г.

     1.  Цель  проведенного анализа - выявление основных мотивов и причин

текучести    персонала   и  разработка  мероприятий  по  снижению  уровня

текучести.

     2.    Источники    информации:    данные  для  определения  основных

показателей  движения  кадров,  динамика  основных  показателей  движения

кадров    по    основным  категориям  персонала,  по  подразделениям,  по

профессиональным    группам,    данные  заключительного  и  поствыходного

интервью.

     3. Состав выборки __________________________________________________

_________________________________________________________________________

Анализ основных мотивов и причин текучести персонала

N п/п	Мотив, причина увольнения	Отметили причину увольнения в качестве основной (в % от численности уволившихся по причинам текучести кадров)
		20_ г.	20_ г.
1	Оплата труда, несоответствие оплаты труда затратам труда
2	Плохие условия труда
3	Социально-психологический климат в коллективе
4	Несложившиеся отношения с руководством
5	Отсутствие перспектив служебного роста
6	Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы
7	Удаленность от дома

Выводы

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_____________________  ________________  ________________________________

        должность           подпись           расшифровка подписи

Библиографический список

1. Аскарова В.В. Проблемы текучести персонала в организациях // Отдел кадров. - 2008. - N 2.

2. Беннетт Р. Коэффициенты расчета текучести кадров [Электронный ресурс]. Элитариум. Url: http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

3. Бухалков М.И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве: Учеб. пособие. - Самара: СамГТУ, 2006.

4. Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. - 2006. - N 4. - С. 23-29.

5. Гольцов А.В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. - 2006. - N 2. - С. 39.

6. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 352 с.

7. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - Url: http://www.rosbo.ru/articles.php7cat_id=5&id=53

8. Долбунов А.А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий // Маркетинг. - 2006. - N 12. - С. 57-64.

9. Тюленева М. Современные подходы к оценке текучести персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - N 6.

Т. Сувалова,

канд. экон. наук, доцент кафедры

управления персоналом ГУУ

Словарь управления персоналом

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших заданный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", N 4, апрель 2011 г.