Приложение N 1. Стратегия развития федерального государственного унитарного предприятия "Опытный завод Российского научного центра "Восстановительная травматология и ортопедия" имени академика Г.А. Илизарова" Министерства здравоохранения Российской Федерации на 2013 - 2016 годы

Приложение N 1
к приказу Министерства здравоохранения РФ
от 3 октября 2013 г. N 693

Стратегия
развития федерального государственного унитарного предприятия "Опытный завод Российского научного центра "Восстановительная травматология и ортопедия" имени академика Г.А. Илизарова" Министерства здравоохранения Российской Федерации на 2013 - 2016 годы

1. Анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков

Ужесточение конкуренции на внутренних и внешних рынках заставляет разрабатывать стратегии развития предприятия, искать новые подходы в организации своей деятельности, связанной с созданием, распределением и потреблением товаров и услуг. Как показывает мировой опыт, федеральные государственные предприятия могут быть полноценными участниками рыночных отношений, строя свою политику так же, как частные предприятия, в соответствии с законами спроса и предложения.

Анализ внутренней и внешней среды функционирования предприятия является одним из важных этапов разработки стратегии развития предприятия. Функционирование предприятия зависит от многих внешних компонентов.

Физическая компонента. Предприятие зависит от стоимости материалов, комплектующих, инструментов и энергоносителей. Изменение цен на них в последнее время стабилизировалось и можно достаточно точно прогнозировать рост цен на них в пределах темпов инфляции.

Технологическая компонента. Научно-технический прогресс заставляет постоянно совершенствовать технологию производства, внедрять новые материалы. Так одной из перспективных инновационных технологий является применение новых композитных материалов и титановых сплавов.

Экономическая компонента. Состояние мировой экономики оказывает значительное влияние на уровень потребительского спроса, как на внутреннем рынке, так, в последние 2-3 года, и внешнем рынке. Кризисные явления в странах Европы приводят к обострению ценовой конкуренции на европейском рынке и к возникновению рисков неплатежей от государственных клиник в отдельных странах Евросоюза.

Политико-правовая компонента. Изменение законодательной базы в области закупок для государственных учреждений заставляет постоянно подстраивать политику сбыта и закупок под изменения в законодательстве.

Внутренний рынок в настоящее время стабилизировался и находится в прямой зависимости от качества бюджетного финансирования учреждений здравоохранения. На внешнем рынке складываются предпосылки к экономическому росту.

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями в отрасли. Для анализа конкурентов выделим стратегические группы конкурентов.

Внешний рынок можно разделить на две основных группы:

Первая группа - крупные западные компании, такие как "Smith&Nephew", "Synthes", "Orthofix", "SBi", "Litos" и т.д. Эту группу характеризует высокий уровень маркетинга, обширная торговая сеть, известность торговых марок, высокое качество продукции. Фирмы проводят собственные исследования и внедряют улучшения, организуют регулярные обучающие курсы и мастер классы. Цены на изделия данной группы очень высоки. Из-за высокой цены аппараты внешней фиксации данных фирм на российском рынке имеют долю менее 1%.

Вторая группа - небольшие локальные компании из Турции, Пакистана, Индии, Египта, Китая. Эту группу характеризует средний уровень маркетинга, регионально локализованная торговая сеть, слабая известность торговых марок, качество продукции - от низкого до среднего. Фирмы в основном копируют удачные решения известных торговых марок, не проводят обучение. Цены на изделия данной группы низкие.

На внутреннем рынке предприятие конкурирует в основном с казанскими (ООО "РоторМед", ОАО "ВЭЗ", ООО ПТО "Медтехника" и др.) и локальными производителями (часто продукция изготавливается на местных незагруженных производственных площадях и продается под чужими сертификатами фирмами "однодневками"). Продукция данных фирм низкого качества и по очень низким ценам. За счет низкой цены данные фирмы могут выигрывать большинство электронных аукционов.

Влияние товаров заменителей. Очень сильное влияние на аппараты внешней фиксации оказывают товары-заменители. К ним относятся накостный остеосинтез, интрамодулярный остеосинтез, синтетические костные цементы. Для стабильного положения на внутреннем рынке предприятию необходимо освоить производство инструментов для накостного остеосинтеза и систем погружной фиксации для позвоночника, следить за развитием синтетических костных цементов и предлагать их как дополнение при внешней фиксации, что может привести к существенным сокращениям сроков лечения.

1) Анализ потенциала предприятия.

Управление предприятия построено на производственной концепции. Руководство уделяет большое внимание проблемам производства.

Завод имеет собственный парк универсального технологического оборудования. Часть оборудования нуждается в замене по причине износа, 80% оборудования находится в эксплуатации более 30 лет. По причине недостатка финансовых средств замена оборудования осуществляется медленными темпами. На предприятии внедрена система менеджмента качества, в соответствии с международными стандартами ISO 9001:2008 и ISO 13485:2003.

Кадры. Средний возраст сотрудников предприятия составляет 47 лет. Весь управленческий персонал имеет высшее техническое или экономическое образование. Большинство основных производственных рабочих имеют опыт работы более 15 лет и высокую квалификацию. Текучки кадров на предприятии практически не существует.

Обобщенный анализ потенциала предприятия в производстве, менеджменте, научных исследованиях, кадрах, финансах, маркетинге представлен в виде таблицы, используется 5-балльная система оценки:

Таблица 1. Анализ потенциала

N п/п	Элемент потенциала	Оценка
1	Менеджмент	-
1.1	Цели и стратегия	Определены
1.2	Система мотивации менеджмента	4
2	Производство	-
2.1	Оборудование	3
2.2	Гибкость производственных линий	4
2.3	Система контроля качества	5
2.4	Качество производственного планирования и управления	4
3	Маркетинг	-
3.1	Фаза жизненного цикла продукции	Зрелость продукта
3.2	Стратегия маркетинга	Развитие рынка
3.3	Ценовые преимущества	3
3.4	Система скидок	4
3.5	Доля рынка	4
3.6	Репутация у покупателей	4
3.7	Реклама	3
3.8	Сбыт	3
3.9	Торговая марка	5
4	Научные исследования
4.1	Интенсивность и результаты	3
4.2	Ноу-хау	4
5	Кадры	-
5.1	Возрастная структура	47 лет
5.2	Уровень образования	4
5.3	Квалификация персонала	4
5.4	Мотивация персонала	3
6.	Финансы	-
6.1	Финансовый баланс	4
6.2	Возможность получения кредита	2
6.3	Затраты производства	4
6.4	Достаточность оборотных средств	3

Результаты производственного анализа ситуации обобщаются в виде анализа сильных и слабых сторон предприятия, систематизируя их в виде оценки слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами и прогноза возможностей и опасностей, возникающих вследствие изменений во внутренней и внешней среде.

Таблица 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

	Возможности	Опасности
	1. Выход на новые рынки. 2. Освоение новых видов продукции. 3. Расширение производства	1. Наличие на рынке сильных конкурентов 2. Недостаточное информирование о конкурентах. 3. Повышенные ожидания потребителей. 4. Недостаточное бюджетное финансирование конечных потребителей.
Сильные стороны
1. Хорошая репутация у потребителей. 2. Известность торговой марки. 3. Преимущество в издержках 4. Использование научного потенциала ФГБУ "РНЦ ВТО" им. академика Г.А Илизарова" Минздрава России	1. Успешное проникновение на новые рынки. 2. Частичное вытеснение имеющихся конкурентов с рынка. 3. Увеличение доли рынка. 4. Создание сильной, разветвленной сети распределения.	1. Отслеживание действий конкурентов. 2. Обучение методу потенциальных потребителей. 3. Контроль за ценами и стратегией в сети распределения позволит проникнуть на новые рынки.
Слабые стороны
1. Нехватка оборотных средств на освоение новых рынков. 2. Недостаточность средств на изучение потребностей рынка. 3. Отсутствие единой стратегии выхода на новые рынки.	Последовательное освоение новых рынков и разработка единой стратегии выхода на новые рынки позволит мобилизовать ресурсы предприятия.	1. Потеря перспективных рынков. 2. Запоздалое внедрение новой продукции позволит конкурентам осуществить ряд мер, позволяющих им выиграть конкурентную борьбу.

2) Анализ существующих направлений и перспектив сотрудничества с зарубежными предприятиями.

В настоящее время предприятие работает с зарубежными компаниями и компаниями, являющимися дистрибьюторами предприятия на зарубежных рынках.

В перспективе планируется продолжать сотрудничество с уже имеющимися партнерами и поиск новых зарубежных партнеров.

2. Общая характеристика предприятия

Полное наименование организации: федеральное государственное унитарное предприятие "Опытный завод Российского научного цента "Восстановительная травматология и ортопедия" имени академика Г.А. Илизарова" Министерства здравоохранения Российской Федерации.

Сокращенное наименование: ФГУП "Опытный завод РНЦ "ВТО" им. академика Г.А. Илизарова" Минздрава России.

Дата создания: сентябрь 1976 г.

Организационно-правовая форма: федеральное государственное унитарное предприятие.

Сфера деятельности: производство и реализация изделий медицинского назначения.

ФГУП "Опытный завод РНЦ "ВТО" им. академика Г.А. Илизарова" Минздрава России является коммерческим предприятием, уставный фонд которого полностью принадлежит Российской Федерации.

Предприятие зарегистрировано 3 декабря 1999 г. N 2406.

Устав предприятия приведен в соответствие с Федеральным законом от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях". В своей деятельности Предприятие руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях", Уставом.

ФГУП "Опытный завод РНЦ "ВТО" им. академика Г.А. Илизарова" Минздрава России является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях решения социальных задач и получения прибыли.

Местонахождение: 640014. г. Курган, ул. Марии Ульяновой, д. 6.

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

1) Реализация новых технических разработок федерального государственного бюджетного учреждения "Российский научный центр "Восстановительная травматология и ортопедия" им. академика Г.А. Илизарова", находящегося в ведении Минздрава России, других учреждений здравоохранения, мелкосерийное производство медицинских аппаратов, устройств и приспособлений для остеосинтеза, а также хирургического инструмента.

2) Выполнение заказов для хозяйственной и клинической деятельности Федерального государственного бюджетного учреждения "Российский научный центр "Восстановительная травматология и ортопедия" им. академика Г.А. Илизарова" Минздрава России.

3) Освоение производства новых видов продукции.

4) Выполнение работ, а также приобретение и реализация средств по созданию безбарьерной среды проживания инвалидов и иных объектов социально-бытовой сферы.

5) Производство и реализация изделий медицинского и иного производственно-технического назначения.

6) Внешнеэкономическая деятельность в соответствии с целями и предметом деятельности предприятия.

Конечными потребителями продукции предприятия являются организации здравоохранения России, имеющиеся свободные мощности предприятие вправе использовать для производства и реализации продукции в других странах.

Предприятие имеет уставный фонд в размере 701 089 (семьсот одна тысяча восемьдесят девять) рублей.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

- имущество, переданное предприятию по решению уполномоченного федерального органа исполнительной власти;

- доходы предприятия от его деятельности;

- заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;

- субсидии из федерального бюджета;

- иные источники, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Доходом от реализации продукции, работ и услуг и иных поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные предусмотренные законодательством платежи.

Прибыль предприятия в соответствии с программой деятельности предприятия, утвержденной Минздравом России в установленном порядке, используется в следующих целях:

1. покрытие расходов предприятия;

2. формирования доходов федерального бюджета.

Предприятие самостоятельно образует резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала.

Единоличным исполнительным органом управления предприятия является директор.

Ответственным за реализацию стратегии развития предприятия является директор.

Схема 1. Организационно-управленческая структура

                         /----------------------\

                         |       ДИРЕКТОР       |

     /------------------------------------------------------------\

     |               |             |               |              |

                                 |                             

/----------\   /-----------\       |         /------------\  /----------\

| Главный  |   |   Зам.    |                | Начальник  |  |Специалист|

| инженер  |   | директора |   /----------\  |    ОМТС    |  |по кадрам |

|----------|   |    по     |   | Главный  |  |------------|  |          |

|  Службы  |   |производст-|   |бухгалтер |  |   Отдел    |  |          |

| главного |   |    ву     |   |----------|  |материально-|  |          |

| инженера |   |-----------|   |  Отдел   |  |технического|  |          |

|          |   | Планово-  |   |бухгалтерc|  | снабжения  |  |          |

|          |   |производст-|   |кого учета|  |            |  |          |

|          |   |  венный   |   |          |  |            |  |          |

|          |   |   отдел   |   |          |  |            |  |          |

|          |   |Производст-|   |          |  |            |  |          |

|          |   |венный цех |   |          |  |            |  |          |

\----------/   \-----------/   \----------/  \------------/  \----------/

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру организации.

Основой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную деятельность (производственный цех, отдел снабжения) и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы. Исполнительным органом является Директор. Директор подотчетен Минздраву России и организует выполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности предприятия, за исключением отнесенных к компетенции Министерства. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.

В непосредственном подчинении директора находятся: главный инженер, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, начальник ОМТС, специалист по кадрам.

Непосредственно производственными вопросами занимается заместитель директора по производству. К функциям руководимого им подразделения также относятся вопросы планирования производства, маркетинга и сбыта продукции.

Главный инженер руководит техническими службами предприятия, занимающимися подготовкой технической документации на продукцию, разработкой технологических процессов производства продукции и техническим контролем продукции, содержанием оборудования в технически-исправном состоянии.

Отдел материально-технического снабжения обеспечивает бесперебойную работу предприятия. Свою деятельность отдел ведет на основании заявок по сырью, материалам, инструментам и комплектующим, которые составляются на основе прогнозного плана выпуска продукции.

Главный бухгалтер возглавляет отдел бухгалтерского учета, осуществляющего учет имущества и хозяйственной деятельности предприятия на основе натуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. Бухгалтерский контроль и учет на предприятии осуществляется с применением программы 1С Предприятие.

В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.

Перед сдачей годового отчета проводится аудиторская проверка. Достоверность данных подтверждается аудиторским заключением.

Анализируя показатели деятельности предприятия, можно сделать вывод о том, что все показатели, за исключением показателя износа основных фондов, являются достаточно высокими и стабильными. Необходимо обратить внимание на обновление основных фондов из-за высокой степени их износа. Предприятие имеет высокую степень финансовой устойчивости, о чем говорят показатели текущей и абсолютной ликвидности. Среднемесячная заработная плата, производительность труда выше средних показателей в машиностроительной отрасли региона. Рентабельность капитала и рентабельность по чистой прибыли находятся в пределах средних значений.

Общие экономические показатели Предприятия характеризуются следующими данными:

Наименование показателей	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Выручка от продаж	тыс. руб.	46610	65310	90720
В т.ч. продукция собственного производства	тыс. руб.	46610	65310	90702
- товары	тыс. руб.	46610	65310	90702
- услуги	тыс. руб.	-	-	-
Среднесписочная численность	чел.	80	81	80
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	22976	25471	35544
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	23,933	26,205	37,025
Балансовая (чистая) прибыль	тыс. руб.	2987	6325	13613
Рентабельность до налогообложения	%	8,93	12,52	19,23
Балансовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	31625	44590	55346
Чистые активы	тыс. руб.	26398	31976	44008

Показатели эффективности хозяйственной деятельности

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,74	0,54	0,62
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,2	0,39	0,26
Общая рентабельность	0,06	0,1	0,15
Рентабельность собственного капитала	0,12	0,22	0,36
Рентабельность активов	0,1	0,12	0,27
Коэффициент текущей ликвидности	7,9	3,1	3,7
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,3	0,63	0,52
Период оборота текущих активов	21	58	32,5
Период оборота запасов и затрат	198,2	137,9	115
Доля основных средств в активах	0,2	0,15	0,21
Коэффициент износа основных средств	0,53	0,52	0,42

3. Определение цели развития предприятия

Руководствуясь Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. N 596 "О долгосрочной государственной экономической политике", Стратегией инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря 2011 г. N 2227-р, Стратегией социально-экономического развития Курганской области до 2020 года, утвержденной распоряжением Правительства Курганской области от 2 декабря 2008 г. N 488-р, а также на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды и оценкой рисков выработаны основные цели развития предприятия.

Основные цели развития предприятия:

1. Увеличение объема выручки от продажи выпускаемой продукции.

1.1. По России - за счет увеличения номенклатуры выпускаемой продукции.

1.2. На экспорт - за счет поиска новых стран потребителей.

2. Повышение прибыли.

2.1. За счет повышения производительности труда.

2.2. За счет увеличения объема выпускаемой продукции.

Для достижения целей развития предприятия устанавливаются следующие показатели развития предприятия.

Таблица 3. Показатели развития

N	Показатели	Среднее значение за период 2010-2012	Ожидаемые за 2013	Планируемые
				2014	2015	2016
1	Выручка от реализации товаров, работ, услуг (тыс. руб.)	57540	60000	65000	70000	75000
2	Чистая прибыль (тыс. руб.)	3278	3500	4000	4500	5000
3	Производительность труда (тыс. руб./год)	737,7	789,5	844	875	937,5
4	Рентабельность продаж по чистой прибыли (%)	5,7	5,8	6,2	6,4	6,7

При определении годовых темпов роста по всем приведенным показателям принимаются во внимание региональные особенности и отраслевая специфика. В то время, как основные затратные статьи, влияющие на себестоимость производимого продукта (заработная плата, стоимость энергоносителей), имеют территориальную привязку, объем выручки от реализации продукции определяется в большой мере финансированием здравоохранения как отрасли в целом по России. Принимая во внимание, что доля средств выделяемых на переоснащение материальной базы российского здравоохранения в объемах внутреннего валового продукта России ежегодно возрастает, годовые темпы роста установленных показателей развития предприятия превышают на 1,5 - 2,0% темпы роста аналогичных показателей, установленных Стратегией социально-экономического развития Курганской области до 2020 года для обрабатывающей промышленности.

ГАРАНТ:

Нумерация разделов приводится в соответствии с источником

3. Мероприятия, необходимые для достижения целей стратегии развития в планируемые сроки

Предприятию необходимо приспосабливать маркетинговую стратегию к своему рыночному сегменту. В данном случае необходимо применить стратегию концентрированного маркетинга. Предприятие должно сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где оно имеет возможность использовать свои преимущества за счет улучшения сбытовой стратегии, используя свою прочную рыночную позицию за счет многолетнего присутствия на рынке, низкой себестоимости продукции и проведения активной рекламной кампании.

Все доходы от основной деятельности поступят в распоряжение предприятия, где будет происходить их аккумулирование и распределение.

1. Производственные мероприятия

1) Подтверждение действующих сертификатов на соответствие требованиям стандартов:

ИСО 9001 -2008 (ISO 9001:2008 Система менеджмента качества).

ИСО 13485-2004 (ISO 13485:2003 Изделия медицинские. Система Менеджмента Качества).

Сертификат соответствия СЕ (Директива 93/42 EEC о медицинских изделиях).

2) Приобретение технологического оборудования в ближайшие три года.

В 2014 г. - на 3500 тыс. руб.

В 2015 г. - на 4000 тыс. руб.

В 2016 г. - на 4000 тыс. руб.

3) Реализация программы энергосбережения (в соответствии с Федеральным законом от 23 ноября 2009 г. N 261-ФЗ "Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации").

2. Инвестиционные и финансовые мероприятия.

Разработка и утверждение, в случае необходимости (при недостатке собственных средств на финансирование комплекса производственных мероприятий в определенных стратегией развития объёмах и сроках) программ привлечения кредитных ресурсов (раздел 5 стратегии развития).

3. Управленческие мероприятия

Внедрение системы мотивации работников предприятия на достижение установленных стратегических целей.

4. Кадровые мероприятия

1) Обеспечение новых рабочих мест обученным персоналом.

2) Проведение обучения специалистов предприятия по правилам проведения закупочной деятельности государственными унитарными предприятиями.

5. Инновационные мероприятия

1) Выполнение опытно-конструкторских разработок по новым изделиям.

2) Освоение новых видов выпускаемой продукции (в том числе импортозамещающей) с целью увеличения объемов реализации.

3) Освоение новых технологий для поддержания конкурентоспособности предприятия.

5. Информация о финансовом и ресурсном обеспечении стратегии развития.

Таблица 4. Обеспечение стратегии развития

	Мероприятие	Источник финансирования	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1	2	3	4	5	6
Производственные мероприятия
1	Приобретение технологического оборудования для производственного цеха (тыс. руб.)	чистая прибыль	3500	4000	4000
2	Проведение инспекционных аудитов по ИСО 13485 (тыс. руб.)	Собственные средства	400	400	600
3	Реализация мероприятий по энергосбережению	Собственные средства	150	100
Управленческие мероприятия
1	Внедрение системы мотивации работников предприятия на достижение установленных стратегических целей	собственные средства	2000	2500	2500
Кадровые мероприятия
1	Обеспечение новых рабочих мест обученным персоналом	собственные средства	100	150
2	Обучение специалистов предприятия по правилам проведения закупочной деятельности (тыс. руб.)	собственные средства	50
Инновационные мероприятия
1	Выполнение опытно-конструкторских разработок по новым изделиям	собственные средства	1500	1750	2000
2	Внедрение технологии анодирования деталей из титановых сплавов (тыс. руб.)	собственные средства	400
3	Внедрение технологии изготовления деталей из углепластиковых материалов (тыс. руб.)	собственные средства		450

Таблица 5. Основные экономические показатели на 2014-2016 годы

	Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других обязательных платежей)	65000	70000	75000
2	Чистая прибыль (убыток)	4000	4500	5000
3	Чистые активы	49297	52897	55521
4	Часть прибыли, подлежащая перечислению в федеральный бюджет	350	400	450

6. План мероприятий по реализации стратегии развития

Таблица 6. Сетевой план-график выполнения мероприятий стратегии развития

	Мероприятие	2014	2015	2016	Ответственный
1	2	3	4	5	6
1	Приобретение технологического оборудования для производственного цеха	*	*	*	Зам. директора по производству
2	Проведение инспекционных аудитов по ИСО 13485	*	*	*	Директор
3	Реализация мероприятий по энергосбережению	*	*		Главный инженер
4	Внедрение системы мотивации работников предприятия на достижение установленных стратегических целей	*	*	*	Директор
5	Обеспечение новых рабочих мест обученным персоналом	*	*		Зам. директора по производству
6	Обучение специалистов предприятия по правилам проведения закупочной деятельности	*			Директор
7	Выполнение опытно-конструкторских разработок по новым изделиям	*	*	*	Зам. директора по производству
8	Внедрение технологии анодирования деталей из титановых сплавов	*			Главный инженер
9	Внедрение технологии изготовления деталей из углепластиковых материалов				Главный инженер

7. Мониторинг и контроль реализации стратегии развития

Объектами мониторинга являются мероприятия стратегии развития предприятия.

Специалисты предприятия ежемесячно до 5 числа каждого месяца представляют в отдел бухгалтерского учета текущие показатели по своей сфере деятельности. Проводится их анализ и на основании проведенного анализа на данный момент выдается прогноз по ожидаемым годовым результатам. В случае негативных ожиданий проводятся дополнительные мероприятия, которые позволят привести показатели в рамки нормативных.

Мониторинг реализации мероприятий стратегии осуществляется по установленным показателям. Перечень показателей приведен в разделе 3.

Лицом. ответственным за реализацию стратегии развития предприятия. является директор.