Приложение N 1. Опыт управления научно-технической политикой ведущих российских и зарубежных компаний

Приложение N 1
к Концепции

Опыт управления
научно-технической политикой ведущих российских и зарубежных компаний

1. Опыт научно-технической политики ОАО "Газпром"

Анализ организации научно-технической и инженерной деятельности в ОАО "Газпром" показывает, что эта крупнейшая российская компания (доля в ВВП - около 8 процентов, численность занятых на начало 2001 года - 308,8 тыс. человек, а с учетом занятых по контрактам ОАО "Газпром" в других компаниях - около 1 млн человек) проводит единую научно-техническую политику, которая является частью стратегии развития ОАО "Газпром" и направлена на обеспечение своевременного и качественного решения перспективных задач компании.

В компании принята и реализуется Концепция реструктуризации научно-технического сектора ОАО "Газпром", которая была разработана с учетом Основ политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года в целях развития системы управления научно-технической деятельностью ОАО "Газпром".

Основные направления научно-технической политики ОАО "Газпром" связаны с решением следующих ключевых задач:

1) прогнозирования развития;

2) поддержания высокого уровня обеспеченности сырьевыми ресурсами;

3) повышения эффективности разработки месторождений и обеспечения добычи углеводородов;

4) обеспечения надежности поставок продукции потребителям;

5) повышения конкурентоспособности продукции и услуг на российском и международном рынках;

6) обеспечения безопасности технологических процессов;

7) увеличения рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности;

8) обеспечения социальной ответственности;

9) совершенствования системы управления активами, включая интеллектуальную собственность;

10) совершенствования методов и моделей формирования инвестиционных программ;

11) разработки эффективной ценовой политики в целях повышения финансовой устойчивости;

12) развития системы корпоративного управления в соответствии с международными стандартами.

Традиционными темами научно-исследовательских работ в отрасли являются геологоразведка, создание комплексов добычи и транспортировки газа (системы газопроводов, газокомпрессорных станций и системы управления ими), обеспечение экологической безопасности. Одной из важнейших задач научно-технических подразделений является импортозамещение, сокращение ввоза оборудования из-за рубежа (общий импорт нефтегазового оборудования в 1980-е годы достигал 5 млрд долл. в год). Переориентация на развитие отечественного производства оборудования для нефтегазового комплекса стала оправданной в экономических условиях 90-х годов, когда передовые наукоемкие отрасли отечественной индустрии (прежде всего, в военно-промышленном комплексе) оказались незагруженными и были готовы осваивать заказы новых платежеспособных потребителей. Фактически усилиями компании создавался отечественный рынок современного технологического оборудования, наличие которого позволило решать долгосрочные проблемы технического перевооружения.

Компанией были привлечены предприятия аэрокосмического комплекса, атомной, судостроительной, электронной и других наукоемких отраслей отечественной промышленности. Они располагали технологиями, на базе которых создавалось оборудование, не уступающее лучшим зарубежным образцам. Взаимоотношения ОАО "Газпром" и компаний-производителей выстраивались на долговременной основе, поскольку требовалось стабилизировать положение конверсионных предприятий, улучшить их финансовое состояние и сохранить рабочие места.

В 2001-2005 годах ОАО "Газпром" оказал финансовую поддержку в подготовке примерно 400 специалистов по новым научным направлениям, таким, как геодинамика и геотехнология, информатика, компьютерные технологии, биотехнология, системотехника, новые композитные материалы и т.д. Был осуществлен комплекс социальных и экономических мер по поддержке и привлечению в науку молодежи с выделением для этого финансовых средств.

Помимо опоры на российскую систему высшего образования ОАО "Газпром", подобно крупным западным корпорациям, создал собственную систему подготовки и переподготовки кадров. Ее основой является Центр подготовки и переподготовки кадров и специалистов. Он предназначен для интенсивного целевого обучения специалистов в приоритетных направлениях научно-технической деятельности, включая подготовку специалистов по базовым специальностям через аспирантуру и докторантуру, а также переподготовку специалистов смежных специальностей применительно к требованиям газовой промышленности. Кроме того, Центр подготовки и переподготовки кадров и специалистов, имея мощную опытно-экспериментальную базу, на контрактной основе проводит научные исследования с привлечением отечественных и зарубежных ученых, организовывает теоретические и проблемные семинары, и также стажировку научных работников за рубежом.

Особое внимание в инновационной концепции ОАО "Газпром" уделено юридическим и экономических проблемам, вопросам интеллектуальной собственности.

2. Опыт научно-технической политики ОАО "Лукойл"

Активная научно-техническая политика ОАО "Лукойл" в нефтяной промышленности в последние годы приобретает особое значение. Это обусловлено ухудшением состояния сырьевой базы, около половины которой представлено трудноизвлекаемыми запасами, отсутствием эффективных технологий их разработки, необходимостью тотальной реконструкции нефтеперерабатывающих производств, объективной потребностью освоения месторождений континентального шельфа.

Спектр деятельности ОАО "Лукойл" очень широк. Это геологоразведка и подготовка запасов, добыча нефти, ее транспортировка на отечественные нефтеперерабатывающие заводы, переработка нефти и производство нефтепродуктов, поставка нефти и нефтепродуктов российским потребителям и на экспорт.

Кроме основной производственной и финансово-хозяйственной деятельности в перечисленных областях ОАО "Лукойл" формирует рациональную с его точки зрения рыночную инфраструктуру путем включения в состав компании в качестве дочерних предприятий акционерных банков, торговых домов, специализированных машиностроительных предприятий, геологоразведочных организаций, научно-исследовательских центров, финансово-инвестиционных компаний и акционерных страховых обществ. ОАО "Лукойл" - динамично развивающаяся нефтяная компания, стремящаяся к повышению степени вертикальной интеграции, диверсификации бизнеса и территориальному расширению сферы деятельности. Усложнение задач стратегического развития компании и оперативного управления ее деятельностью требует значительно большей отдачи от научно-технического комплекса, в том числе за счет развития его структуры и повышения управляемости.

Особенностями системы управления научно-техническим комплексом ОАО "Лукойл" являются:

1) активность научно-технического совета компании, и особенно его секций, при планировании и приемке результатов НИОКР;

2) участие подразделений центрального аппарата в определении тематики НИОКР, их планировании и приемке результатов в качестве функциональных заказчиков НИОКР общекорпоративного назначения;

3) повышение роли управления научно-техническим развитием в организации НИОКР;

4) наличие корпоративной системы обмена информацией о результатах выполненных НИОКР;

5) привлечение сотрудников дочерних обществ и институтов компании к планированию, выполнению и приемке результатов НИОКР.

Для ОАО "Лукойл" как вертикально интегрированной компании важно иметь рациональную структуру финансирования инвестиционных проектов в основных сферах деятельности (разведка, добыча, переработка, сбыт, операции на фондовом рынке). Поскольку ОАО "Лукойл" удалось осуществить консолидацию финансовых потоков и концентрацию средств, компания обеспечила наращивание своего технического потенциала за счет амортизационных отчислений, привлечения оборотных средств, использования средств фонда воспроизводства материально-сырьевой базы, собственной прибыли и привлекаемых кредитов. В настоящее время доля средств, отвлекаемых из оборотных фондов, уменьшается, но возрастает удельный вес других источников, в частности, инвестиций за счет выпуска облигаций.

Основная доля инвестиций в последние годы направлялась в сектор нефтедобычи, что соответствовало стратегической линии компании на укрепление и расширение сырьевой базы, увеличение добычи.

Главными направлениями инвестиционной политики ОАО "Лукойл" являются:

1) оптимизация соотношения собственных и заемных средств;

2) формирование портфеля инвестируемых проектов, в котором сочетаются венчурные и сверхдоходные инвестиции, обеспечивающие средний уровень рентабельности. Это означает сочетание проектов с относительно более быстрыми сроками окупаемости в сфере нефтепереработки, нефтехимии и особенно сбыта продукции с долгосрочными инвестициями в разведку и освоение новых месторождений, а также поддержание добычи на действующих месторождениях;

3) проведение активной политики, стимулирующей технологическое обновление производства;

4) приобретение акций предприятий нефтегазового комплекса, обеспечивающих стратегическое усиление компании за счет эффекта синергии.

Инвестиционная программа ОАО "Лукойл" на 80 процентов состоит из средств, направляемых на развитие добычи нефти. В этой части программы планируются средства на сокращение числа бездействующих скважин на освоенных месторождениях, проведение разведки, освоение новых месторождений в Западной Сибири и других нефтегазоносных регионах страны. Зарубежные проекты (азербайджанские, казахстанские), а также сооружение Каспийского трубопровода предполагается финансировать за счет зарубежных партнеров, в том числе за счет стратегического инвестора ОАО "Лукойл" - американской компании "Атлантик Ричфилд" (АРКО). Вторым крупным направлением инвестиций являются вложения в модернизацию Пермского нефтеперерабатывающего завода, третьим - расширение сбытовой сети, в частности сооружение нескольких десятков автозаправочных станций на территории России, государств-участников СНГ, в странах Балтии и в Турции.

При выборе проектов компания исходит из совокупности показателей рентабельности и риска. Обычно используются стандартные процедуры оценки эффективности проектов, которые дополняются экспертными оценками экологической приемлемости и улучшения социальных индикаторов. Наибольшую сложность представляет собой определение портфеля инвестиционных проектов. Для повышения уровня обоснованности разрабатываемых инвестиционных программ в компании создано специализированное управление инвестиционными проектами.

3. Опыт научно-технической политики компании General Electric

General Electric (GE) - многопрофильная компания, работающая в сфере высоких технологий, производственных, информационных и финансовых услуг. Деятельность компании охватывает производство авиадвигателей, энергетического оборудования, систем безопасности, пластмасс, оборудования для водоподготовки и очистки воды, разработку методов визуализации в медицине, оказание финансовых услуг компаниям и частным лицам и создание телевизионных программ и фильмов.

Компания GE является крупнейшей корпорацией мира. На международном рынке она позиционирует себя как динамично развивающаяся и агрессивно-инновационная компания, а ее руководитель Джек Уэлч, по оценке журнала Fortune, стал лучшим менеджером XX века. Вся история этой корпорации представляет собой постоянную реструктуризацию бизнеса, основанную на инновациях во всех областях управления: стратегическом планировании, организационном построении, управлении персоналом, диверсификации производства.

Техническая политика GE претерпела ряд фундаментальных изменений в организации НИОКР. До позиционирования GE на рынке как инновационной компании две трети общего объема финансирования НИОКР осуществлялись непосредственно исполнительными органами корпорации. Это приводило к тому, что появлялось много проектов, технологически не связанных с текущими нуждами бизнес-единиц компании. С середины 80-х годов эта практика изменилась: теперь половина финансирования НИОКР корпорации осуществляется бизнес-единицами, четверть финансирования - внешними заказчиками и только четверть финансируется из централизованных фондов корпорации. Исполнителями НИОКР являются университеты, национальные лаборатории или даже конкуренты. Единственное требование при выборе исполнителей состоит в том, чтобы финансирование подразделений НИОКР корпорации не уменьшилось более чем на 20 процентов в год.

План работы подразделений НИОКР включает разработку передовых технологий (15 процентов), техническую поддержку текущего бизнеса (15 процентов), разработку новых поколений продуктов и процессов (35 процентов), перспективные исследования (35 процентов).

Специалисты, работающие в области НИОКР, являются частью команд во всех видах бизнеса.

Фактором, способствующим тому, что центр, объединяющий подразделения НИОКР, стал ключевым игроком в корпорации, является совмещение должностей директора лаборатории и главного технического менеджера GE.

4. Опыт научно-технической политики компании Wal-Mart

Wal-Mart - крупнейшая в мире розничная сеть, в которую входит свыше 6700 торговых предприятий в 14 странах. В их числе гипермаркеты и универсамы, продающие продовольственные и промышленные товары. Стратегия Wal-Mart включает в себя такие слагаемые, как максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым цены.

Руководство Wal-Mart в области технической политики сделало ставку на инновации в трех сферах. Первой инновацией стала агрессивная стратегия завоевания малых городов, которая привела к появлению 276 магазинов в 11 штатах США к 1979 году.

Объектом следующей инновации стала система заказа и доставки продукции. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объединяющих систему доставки товаров по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона происходит централизованно, затем товары доставляются в конкретный дистрибьюторский центр, где происходит их сортировка и погрузка для доставки в конкретную торговую точку.

Еще одной сферой инноваций стала внутрифирменная система коммуникаций. Была внедрена электронная система сканирования результатов торговли в каждом магазине, позволяющая эффективнее управлять активами. Информация по каждой торговой точке аккумулируется в дистрибьюторских центрах, где консолидируется отчетность по продажам и принимается решение о доставке очередной партии товара в конкретный магазин данного региона. Параллельно те же транспортные средства, которые доставляют продукцию в магазины, используются для получения товара у производителей, находящихся в радиусе центра дистрибуции.

Централизованные закупки и автоматизированная система потока информации от торговых точек в дистрибьюторские центры и затем к производителям позволили компании установить взаимовыгодные отношения с такими крупными производителями, как Procter&Gamble, Eastman Kodaks, Gitano, прежде диктовавшими розничным сетям исключительно свои условия.

5. Опыт научно-технической политики компании Intel

Intel - американская корпорация, производящая широкий спектр электронных устройств и компьютерных компонентов, включая полупроводники, микропроцессоры, наборы системной логики (чипсеты) и др.

Компания имеет 75 научно-исследовательских лабораторий по всему миру. В области исследований (R&D) занято около 7 тыс. ученых и инженеров, что составляет приблизительно 11 процентов общего числа занятых. Инновационная деятельность сильно децентрализована и интегрирована с маркетингом.

Компания активно сотрудничает с университетами, где начиная с 2003 года в стадии разработки находятся в среднем 250 совместных проектов с Intel. Четыре лаборатории компании в гг. Беркли, Кембридже, Питсбурге и Сиэтле используют новую модель кооперации с университетами. Они полностью финансируются за счет компании и работают в так называемом открытом режиме, когда большинство результатов исследований открыто публикуются. В каждой лаборатории занято около 20 специалистов - ученые Intel и студенты. Также в работе лабораторий участвуют представители крупнейших научно-исследовательских центров. Кроме того, компания также содержит свою первую в Европе лабораторию в области разработки микропроцессоров - Intel Labs Barcelona (ILB).

В компании создана специальная группа по вопросам взаимодействия с университетами, которая имеет прямые связи с руководством и профессорами университетов.

Компания изначально избрала стратегию "технологического лидера". Два важнейших изобретения компании, благодаря которым и стала возможна компьютерная эпоха, - это устройства памяти KSI и микропроцессоры.

Интенсивные исследования в рамках плана развития НИОКР продолжались много лет, и на определенном этапе инженерная мысль обогнала рынок, возможности компьютера стали избыточными по отношению к человеческим потребностям.

Для Intel и других крупнейших операторов, заметивших данную тенденцию, это означало, что нужно менять маркетинговую стратегию. Если до середины 1990-х годов компьютеры внедрялись в уже существовавшие сферы жизни, то во второй половине 90-х годов компьютерные компании начали создавать новые сферы деятельности за счет сети Интернет.

С одной стороны, Интернет консолидировал пользователей (если иметь в виду глобализацию экономики), а с другой - разобщил их, еще более усугубив разрыв между индустриально развитыми странами и всем остальным миром, где распространение виртуальных технологий сдерживается низким уровнем жизни, политическими и религиозными ограничениями, либо просто плохой связью. В этих условиях крупные высокотехнологичные компании сосредоточили свои усилия на двух направлениях: первое - поддержка Интернет-технологий в США, Западной Европе и Юго-Восточной Азии; второе - приобщение к сети Интернет стран Восточной Европы, Азии и Латинской Америки.

Доходы Intel растут пропорционально расходам на НИОКР. В среднем затраты на НИОКР составляют более 10 процентов доходов компании.

Для того, чтобы занять максимально широкое пространство на рынке, Intel начала осваивать новые для себя сегменты - такие, например, как сетевая инфраструктура. Компания решила, что она должна присутствовать на всех уровнях виртуальной экономики - от разработки решений для домашнего пользователя до организации глобальной сети центров данных (Data centers).

В начале 90-х годов компания Intel развернула программу по финансированию венчурного бизнеса. В рамках реализации программы компания приобрела ряд венчурных фирм в целях получения ноу-хау в областях, которые не входили в систему R&D. Выбрав стратегию завоевания новых сегментов Интернет-рынка, Intel резко активизировала инвестиционную деятельность и инвестировала в 1999 году свыше 1 млрд долл. в более чем 100 с лишним компаний.

Компания провела масштабную реструктуризацию, в основе которой лежал принцип максимальной децентрализации инновационной деятельности и делегирования полномочий по реализации инновационных проектов низовым звеньям управления. В результате к 2000 году активно функционировали более 14 научно-исследовательских центров, из которых 9 находятся за пределами США: два в России, два в Китае, два в Индии и по одному в Японии, Израиле и Швеции.

Компания использует и новые подходы к социальному маркетингу. Intel ведет 14 образовательных программ по всему миру, включая Россию, поддерживает совместные проекты с музеями и учебными заведениями, спонсирует компьютерные клубы, организует тренинги для учителей.

Одной из приоритетных задач в Intel считают компьютеризацию быта. Intel выдвинула идею электронного дома, в котором все приборы: телевизор, кондиционер, системы безопасности и др. - управляются компьютером.

6. Вывод

Общими элементами в системе управления указанных компаний выступают стратегическая направленность и централизация. Масштабы деятельности компаний не являются непреодолимым препятствием для того, чтобы осуществлять техническую политику в соответствии с общекорпоративными целями. В то же время задача аппарата управления ОАО "РЖД" в сфере единой технической политики и, в частности, в сфере управления инновациями зачастую сводится преимущественно к обработке предложений и проектов, поступающих "снизу".

Проанализированный опыт крупнейших зарубежных и российских компаний показывает, что ОАО "РЖД" должно выделить наиболее важные направления модернизации объектов инфраструктуры, технического и технологического развития, предусматривающие применение инновационных решений.

В связи с инновационным развитием государства и общества такими приоритетными направлениями в области железнодорожного транспорта являются:

1) модернизация инфраструктурных объектов для обеспечения движения скоростных и высокоскоростных пассажирских поездов, а также длинносоставных и тяжеловесных грузовых поездов;

2) разработка новых видов подвижного состава с улучшенными эксплуатационными характеристиками;

3) внедрение информационных технологий и информационно-управляющих систем железнодорожного транспорта;

4) повышение технического уровня и эффективности разработок в отраслевых научных организациях, учреждениях и вузах железнодорожного транспорта;

5) обеспечение защиты и коммерциализации интеллектуальной собственности.