Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 13053-1-2013 "Статистические методы. Методология улучшения процессов "Шесть сигм". Часть 1. Методология DMAIC" (утв. приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 17 декабря 2013 г. N 2333-ст) (отменен)

Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 13053-1-2013
"Статистические методы. Методология улучшения процессов "Шесть сигм". Часть 1. Методология DMAIC"
(утв. приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 17 декабря 2013 г. N 2333-ст)

Statistical methods. Methodology of improvement of processes "Six сигм". Part 1. DMAIC methodology

Дата введения - 1 декабря 2014 г.

Введен впервые

ГАРАНТ:

Приказом Росстандарта от 18 ноября 2015 г. N 1849-ст настоящий ГОСТ отменен с 1 июля 2016 г., взамен настоящего ГОСТа с 1 июля 2016 г. введен в действие ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015 для добровольного применения в РФ

Введение

Целью методологии "Шесть сигм" является улучшение функционирования организации, а также получение более высокой прибыли путем решения проблем бизнеса, которые, возможно, существовали в течение длительного времени. Движущей силой этого подхода является стремление организаций к повышению конкурентоспособности и устранению ошибок и потерь. Многие проекты "Шесть сигм" направлены на уменьшение убытков. Некоторые организации требуют, чтобы их персонал использовал методологию "Шесть сигм" и требуют того же от своих поставщиков. Методология "Шесть сигм" основана на проектном подходе и сфокусирована на достижении стратегических целей бизнеса.

В методологии "Шесть сигм" мало нового с точки зрения используемых методов. Кроме прочих в методологии использованы статистические методы, позволяющие принимать решения в условиях неопределенности. Таким образом, необходима согласованность общей программы "Шесть сигм" с планами в области менеджмента риска и действиями по предотвращению появления дефектов.

В отличии от других подходов методология "Шесть сигм" требует, чтобы каждый проект, до начала его выполнения имел четкое обоснование. При изложении "Шесть сигм" использован язык бизнеса, а философия методологии состоит в повышении удовлетворенности потребителя за счет исключения и предотвращения появления дефектов, в результате чего увеличивается прибыль от деятельности организации.

Другой особенностью методологии является инфраструктура. Распределение функций и ответственности персонала обеспечивает методологию устойчивой инфраструктурой. Требование наличия у каждого проекта обоснования, единый способ проверки всех проектов, применение четко определенной методологии (DMAIC) формируют дополнительные элементы инфраструктуры.

Область применения настоящего стандарта охватывает улучшение существующих процессов. В стандарте не рассмотрена разработка "Шесть сигм" или модернизация процессов, для которых методология DMAIC не может быть полностью реализована, и не рассмотрены вопросы сертификации. Возможны также ситуации, когда дальнейшая работа с существующим процессом невозможна по техническим или финансовым соображениям. Стандарты для подобных случаев еще должны быть разработаны и вместе со стандартами серии ИСО 13053 образуют комплекс стандартов по улучшению существующих процессов и разработке новых процессов для достижения уровней качества "Шесть сигм" и выше.

1 Область применения

В настоящем стандарте установлена методология улучшения деятельности организации "Шесть сигм". Методология обычно включает пять этапов: определение, измерение, анализ, улучшение (совершенствование) и контроль (DMAIC).

В настоящем стандарте представлены рекомендации по предпочтительному или наилучшему способам выполнения каждого этапа методологии DMAIC при реализации методологии "шесть сигм". В стандарте даны рекомендации по методам управления проектами в соответствии с методологией "шесть сигм" и установлены требования к обязанностям, образованию и компетентности персонала, участвующего в работе над проектами. Стандарт применим к организациям, использующим производственные процессы, а также процессы оказания услуг и продаж.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующий стандарты:

ИСО 13053-2 Количественные методы улучшения процессов "Шесть сигм". Часть 2. Методы и приемы (ISO 13053-2:2011 Quantitative methods in process improvement - Six Sigma - Part 2: Tools and techniques).

Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети "Интернет" или по ежегодному информационному указателю "Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты" за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку

3 Обозначения и сокращения

3.1 Обозначения

с - число дефектов (несоответствий);

- истинное положение процесса или истинное среднее (генеральной) совокупности;

- смещенное положение процесса или смещенное среднее (генеральной) совокупности;

- количество характеристик, критичных для качества;

- количество проверенных единиц продукции;

р - доля несоответствующих единиц продукции;

R - выборочный размах;

- скользящий размах, обычно определяемый между последовательными наблюдениями;

- стандартное отклонение (генеральной) совокупности;

- число дефектов (несоответствий) на единицу продукции;

- значение переменной или характеристики;

- среднее арифметическое;

- расчетное число несоответствий на миллион единиц продукции;

z - квантиль нормированного нормального распределения;

- количество сигм.

3.2 Сокращения

5S - система 5S (sort, set, shine, standardize, sustain) включающая сортировку,

рациональное размещение, стандартизацию и совершенствование,

используемая в подходе внешний вид/рабочее место.

5-WHY - метод "5 почему", метод поиска основной причины проблемы;

8D - метод решения проблемы "восемь дисциплин";

ANOVA - дисперсионный анализ;

С&Е - анализ причин и последствий;

COPQ - затраты на плохое качество;

COQ - затраты на обеспечение качества;

СТС - критичный для стоимости;

CTQ - критичный для качества;

CTQC - характеристика, критичная для качества;

DMAIC - метод: определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль;

DOE - планирование экспериментов;

DPMO - число дефектов на миллион единиц продукции;

EVOP - эволюционное планирование эксперимента;

FMEA - анализ видов и последствий отказов;

FTA - анализ дерева отказов;

KPI - ключевой показатель эффективности;

KPIV - ключевой входной параметр процесса;

KPOV - ключевой выходной параметр процесса;

МСА - анализ многократных связей;

MSA - анализ измерительных систем;

NPR - количество жалоб потребителей на качество продукции;

OTD - своевременность поставки;

ppm - количество дефектов на миллион единиц продукции;

QFD - улучшение качества продукции на основе анализа отзывов потребителей;

RACI - матрица "ответственный за выполнение, ответственный за проверку, с кем

можно проконсультироваться, кого следует информировать";

RR - доля возвратов;

RTY - штучный сквозной выход;

SIPOC - метод описания процессов "поставщик - входы - процесс - выходы -

потребитель";

SOP - стандартизованная технологическая процедура;

SPC - статистическое управление процессом;

ТРМ - всеобщее управление оборудованием.

4 Основы проекта "Шесть сигм" в организации

4.1 Общие положения

Главной целью проекта "Шесть сигм" является решение задачи достижения бизнес-целей организации. Проект "Шесть сигм" следует предпринимать только в тех случаях, когда решение упомянутой задачи неизвестно.

Действия по реализации проекта "шесть сигм" включают:

a) сбор данных;

b) получение информации на основе анализа данных;

c) выработку решения;

d) обеспечение получения желаемых результатов.

При выполнении перечисленных действий предпочтение следует отдавать практическому подходу, как показано в таблице 1.

Таблица 1 - Основы методологии "Шесть сигм"

Вопрос	Этап методологии "Шесть сигм"	Описание
Какова проблема?	Определение	Определение проблемы, над которой предстоит работать
На каком этапе сейчас находится процесс?	Измерение	Измерение текущих показателей процесса, которые необходимо улучшить
Что является причиной проблемы?	Анализ	Анализ процесса для установления главной причины неудовлетворительных показателей
Что можно сделать для устранения проблемы?	Улучшение	Совершенствование процесса путем испытаний и анализа возможных решений для создания устойчивого улучшения процесса
Как сохранить улучшения?	Контроль	Контроль улучшенного процесса посредством создания стандартизованного процесса, способного функционировать и постоянно улучшать требуемые характеристики в течение длительного времени

4.2 Обратная связь с потребителем

Организация должна обеспечивать постоянную обратную связь с потребителем в течение действия проекта "Шесть сигм". В роли потребителя может быть спонсор проекта, внутренний или внешний потребители. Важно, чтобы каждый проект "Шесть сигм" начинался с определения потребностей и ожиданий потребителей. Впоследствии на каждом этапе выполняемые действия необходимо проверять на наличие/отсутствие отклонений от первоначальных ожиданий потребителя.

4.3 Учетная модель

Методология улучшения "Шесть сигм" должна быть направлена на повышение финансовой эффективности организации, должна также учитывать безопасность и удовлетворенность потребителя.

Во всех случаях в качестве первого шага должна быть установлена учетная модель, позволяющая правильно оценивать финансовые показатели процесса. Это позволяет финансовому и производственному подразделениям прогнозировать результаты, пользуясь единым набором данных.

Показатели исследуемого проекта следует оценивать с позиции результативности и пригодности для потребителя или бизнеса. Спонсор проекта должен регулярно анализировать показатели проекта.

4.4 Зрелость процессов организации

Непрерывное улучшение охватывает набор действий, улучшающих продуктивность работы организации. Концепция зрелости введена для оценки разных уровней деятельности организации и составления плана непрерывного улучшения проектов. Обычно используют пять уровней:

- Начальный уровень (уровень 1) - в организации отсутствует описание процессов;

- Управляемый уровень (уровень 2) - для реагирования на требования потребителя в организации разработано формализованное предоставление процесса;

- Определенный уровень (уровень 3) - определены процессы во всей организации;

- Количественно управляемый уровень (уровень 4) - всеми процессами уровня 3 управляют количественно с использованием индикаторов;

- Оптимизированный уровень (уровень 5) - процессы оптимизированы с использованием индикаторов.

В организации, применяющей методологию "Шесть сигм", уровни зрелости постепенно изменяются. Переход на новую стадию внедрения методологии "Шесть сигм" обуславливает генеральный план непрерывного улучшения и уровень зрелости организации. Уровни зрелости показаны на рисунке 1.

"Рисунок 1 - Непрерывное улучшение и уровни зрелости организации процессов"

4.5 Связь с ИСО 9001

Принципы качества, изложенные в стандартах системы менеджмента качества ИСО 9000 и ИСО 9001, требуют принятия решений на основе применения процессного подхода для достижения качества продукции и практики непрерывного улучшения.

Методы "Шести сигм" являются мощным средством достижения высоких результатов в каждой из этих областей.

Качество является результатом работы организации. Методы обеспечения качества, такие как "Шесть сигм", работают более результативно, если они являются неотъемлемой частью действующей системы и процессов организации, от маркетингового исследования с целью планирования качества до управления процессами на всех стадиях жизненного цикла.

Организация, внедряющая "Шесть сигм", должна проанализировать свои действующие системы и определить, где необходимо изменить существующие процессы. Внедрение методов, основанных на использовании данных, и методов принятия решения (таких как DMAIC), может помочь улучшению действующих систем организации. Это также может помочь непрерывному улучшению существующей системы, что является требованием ИСО 9001. Организации, внедряющие методологию "Шесть сигм", имеют возможность повысить производительность, удовлетворенность потребителей и устойчивость конкурентоспособности.

Сотрудники организации получают пользу от обучения, изучения и применения методов "Шести сигм". Они становятся более компетентными, обладающими статистическим мышлением, пониманием изменчивости процесса и конечного применения этих методов в системе менеджмента качества.

Еще одним важным преимуществом интеграции методов "Шесть сигм" в систему менеджмента качества является возможность сбора и хранения основных знаний о каждом проекте и процессе. Эти знания (об удовлетворенности потребителей, разработках для производства, возможностях процесса и данных о надежности при эксплуатации) передают последующим командам проекта, включая их в основные знания, необходимые для обоснования устойчивого развития организации и выживания в долгосрочной перспективе и отсутствия потери знаний с уходом ключевых сотрудников организации.

Потребители и заинтересованные стороны являются основными пользователями преимуществ интеграции методологии "Шести сигм" в систему менеджмента качества, обеспечивающей изготовление продукции высшего качества с низкими затратами, а также стабильность поставок продукции.

5 Измерения в методологии "Шесть сигм"

5.1 Цель

Целью измерений в проекте "Шесть сигм" является количественное определение показателей процесса. Для этого используют сопоставление, анализ и выявление источников улучшения показателей. Для количественного описания проблемы, на решение которой направлен один или несколько проектов "Шести сигм", могут быть применены различные количественные показатели. Для количественного описания проблемы в процессе реализации проекта "шесть сигм" может быть использовано несколько мери показателей. Выбор используемых мер и показателей зависит от особенностей проекта. Тремя основными показателями, часто используемыми для стимулирования работ по улучшению, являются: "рентабельность продукции", "количество отчетов о проблемах" и "своевременность поставок". Мониторинг этих характеристик позволяет определить, насколько необходимо улучшить характеристики продукции и процесса. Комплексным показателем являются затраты на плохое качество.

5.2 Число несоответствий (дефектов) на миллион единиц продукции (DPMO)

Значение числа несоответствий на миллион единиц продукции вычисляют последующей формуле:

.

Потенциальное количество несоответствий по характеристикам, критичным для качества, вычисляют на основе количества проверенных единиц продукции . Это количество несоответствий показывает достигнутые показатели качества и выражается в виде числа таких несоответствий на миллион единиц продукции. Значение этого показателя может быть использовано для оценки "количества сигм" (или ). См. таблицу 2.

Таблица 2- Количество сигм

Число несоответствий на миллион единиц продукции ()	Количество сигм ()
308538,0 66807,0 6210,0 233,0 3,4	2 3 4 5 6
Примечание 1 - Полная таблица количества сигм приведена в приложении А. Примечание 2 - Расчеты основаны на сдвиге на 1,5 стандартных отклонения от среднего.

Мерой, используемой для ранжирования качества или продуктивности, является количество сигм. Качество мирового уровня стало синонимом количества сигм, равного 6, т.е. уровня несоответствий, составляющего 3,4 несоответствий на миллион единиц продукции. Таким образом, непрерывный процесс с количеством сигм, равным шести, имеет границу допустимых значений, отстоящую на 4,5 стандартных отклонения от среднего.

В качестве иллюстрации применения приведенных расчетов рассмотрим продукцию с 1000 характеристик, критичных для качества. Если все характеристики имеют уровень несоответствий 3,4 на миллион, то вероятность того, что единица продукции не будет иметь несоответствий, составляет 1 - или 0,996606. Если должна быть изготовлена партия из 150 единиц продукции, вероятность того, что в партии не будет несоответствий, составляет или 0,60. Таким образом, если даже для каждой характеристики качества количество сигм равно 6, вероятность наличия хотя бы одного несоответствия в партии из 150 единиц продукции составляет 0,40. Таким образом, для такой продукции уровень характеристики качества должен быть намного выше, чем 6 сигм. Таким образом, 6 сигм является самым начальным пороговым уровнем.

5.3 Количество сигм

Количество сигм выведено из нормального распределения, но со сдвигом на 1,5 стандартных отклонения от математического ожидания. Смещение на 1,5 (= - ), показанное на рисунке 2 называется сдвигом (величины).

Примечание - Сдвиг на 1,5 позволяет оценить изменения среднего процесса между краткосрочными и долгосрочными периодами.

"Рисунок 2 - Получение числа сигм"

Точка 6 фактически совпадает с точкой 4,5 при сдвиге среднего на 1,5. Таким образом, доля распределения, остающаяся в хвосте распределения равна z для 4,5 при использовании нормированного нормального распределения. Таким способом получена таблица 2. Последующие значения приведены в таблице А.1, которая была построена аналогично.

Следует помнить, что нормальное распределение не всегда подходит для использования.

5.4 Штучный сквозной выход

Штучный сквозной выход представляет собой вероятность того, что отдельная единица продукции может пройти серию этапов процесса без появления несоответствий.

Если процесс состоит из большого количества этапов, вероятность сквозного выхода для процесса равна произведению вероятностей отсутствия несоответствий для каждого этапа процесса. Выполнение этапа процесса не включает в себя переделку, ремонт, дополнительные регулировки, задержку из-за простоев и т.д. Этот показатель также называют "неконтролируемой вероятностью" или "сквозной вероятностью" (см. пример на рисунке 3).

Вычисление вероятности сквозного выхода для процесса является более подходящей характеристикой процесса, чем вычисление после операции 30(500-10-5)/500 = 0,970, что завышает значение вероятности, равной 0,897.

Примечание - Приведенный метод вычисления предполагает, что этапы процесса являются независимыми.

"Рисунок 3 - Пример вычисления вероятности штучного сквозного выхода"

5.5 Доля возвратов

Доля возвратов представляет собой количество возвращенных единиц продукции (или заявлений о возврате) данного вида единиц продукции за конкретный период (например, месяц), деленное на количество поставленных единиц продукции. Количество поставленных единиц продукции определяют за тот же период, что и количество возвращенных единиц продукции в виде фактического значения или среднего количества поставленных единиц продукции, определенного по данным поставок за год.

5.6 Количество жалоб потребителей на качество продукции

Количество жалоб потребителей на качество продукции определяют, как количество заявлений о проблемах, связанных с качеством продукции, возникающих у потребителя в течение конкретного периода (например, в течение месяца). Продукцией может быть аппаратное обеспечение, программное обеспечение, система, установленная у потребителя или услуга, оказанная потребителю.

Иногда жалобы потребителей делят на три категории в соответствии с их тяжестью: критические, значительные и незначительные. В этом случае количество жалоб потребителей на качество продукции делится на три неравные составляющие, представляющие собой показатели для каждой категории.

5.7 Своевременность поставки

Своевременность поставки определяют, как процент заказов, доставленных потребителям в соответствии с требованиями потребителя за конкретный период времени.

5.8 Затраты на плохое качество

Традиционно затраты на обеспечение качества включают в себя затраты организации на профилактику, оценку, внутренние отказы и внешние отказы. Часто большая часть этих затрат составляют затраты на производство и устранение дефектов в результате внутренних или внешних отказов. Эти затраты охватывают затраты на отгрузку продукции с дефектом или ее замену, диагностику причины дефектов, ремонт дефектной продукции или ее списание, повторные испытания, упаковку новой продукции и т.д. Они не включают убытки потребителя или затраты, понесенные из-за недостаточной удовлетворенности потребителя продукцией.

6 Функции персонала

6.1 Общие положения

При внедрении методологии "Шесть сигм" организация должна рассмотреть следующие функции персонала, а также то, насколько они применимы в организации. В зависимости от размера организации и сложности проекта некоторые функции могут потребовать полной занятости (см. раздел 14, таблицы 8, 9 и 10). Схема взаимосвязей функций персонала представлена на рисунке 4.

"Рисунок 4 - Функции персонала в проекте "Шесть сигм" и их взаимосвязи"

6.2 Чемпион

Чемпионом обычно является член высшего руководства организации, например, директор или вице-президент по качеству, обладающий большими полномочиями в организации. Чемпион:

a) определяет стратегию внедрения "шесть сигм" в организации;

b) отвечает за постановку и продвижение целей бизнеса применительно к проекту "Шесть сигм".

6.3 Менеджер по внедрению

Для контроля и управления внедрением "Шести сигм" организация назначает менеджера по внедрению. В зависимости от размера организации, это может быть должность с полной занятостью. Менеджер по внедрению выполняет следующие функции:

a) (инициирование) инициирует внедрение "Шесть сигм";

b) (определение) вместе с высшим руководством определяет область применения методологии "Шесть сигм" в организации, необходимое количество "мастеров черного пояса", специалистов "черного", "зеленого" и "желтого" поясов и длительность подготовки таких специалистов;

c) поддерживает взаимодействия с высшим руководством, представляет ему отчеты о выполнении всех действий в области "Шесть сигм";

d) привлекает к работе новых спонсоров проекта и нанимает новых мастеров "черного пояса" и кандидатов в специалисты "черного пояса" для работ в области "Шести сигм";

e) ведет переговоры с различными подразделениями организации о командировании и последующем переводе кандидата в специалисты "черного пояса" на другое место работы;

f) управляет всеми средствами, используемыми для выполнения проекта "Шесть сигм", например, центром "Шесть сигм", мастерами и специалистами "черного пояса";

g) ищет потенциальные проекты;

h) принимает участие в анализе главных элементов выполнения проекта при необходимости.

6.4 Спонсор проекта

Функции спонсора проекта чрезвычайно важны для успешного выполнения проекта "Шесть сигм". Этим человеком может быть владелец процесса, к которому применяют проект "Шесть сигм". Обязанности спонсора проекта зависят от успеха проекта (1); важности и эффективности использования результатов анализа главных элементов проекта (2); установления решения всех возникающих проблем (3); устранения старых способов ведения бизнеса после внедрения новых решений (4) и удовлетворения потребностей в обучении (5).

Основными функциями спонсора проекта являются:

a) внедрение методологии "Шесть сигм" вместе с высшим руководством организации;

b) поддержка выдвинутого проекта "Шесть сигм";

c) обеспечение необходимыми для выполнения проекта "Шесть сигм" ресурсами специалистов "черного пояса";

d) устранение всех преград в работе специалистов "черного пояса" при реализации проекта;

е) непосредственное участие в анализе проекта до завершения последнего этапа проекта, когда работа выполнена соответствующим образом;

f) обеспечение выполнения всех рекомендаций проекта "Шесть сигм" в полном объеме;

g) обеспечение выполнения и поддержания в рабочем состоянии улучшений, выявленных в проектах;

h) обеспечение проверки завершенных проектов на применимость в других направлениях бизнеса или элементах исследуемого бизнеса;

6.5 Мастер "черного пояса"

Основной функцией мастера "черного пояса" является поддержка специалистов "черного пояса" в применении методологии DMAIC, в выборе и использовании необходимых методов и приемов. В частности, мастер "черного пояса":

a) обеспечивает специалистам "черного пояса" коучинг и наставничество в применении методологии DMAIC, выборе и использовании необходимых методов и приемов;

b) обеспечивает реализацию и поддержание идентифицированных улучшений;

c) оказывает внутренние консультации по современным статистическим методам;

d) оказывает помощь в определении улучшений проектов;

е) оказывать помощь в определении области применения улучшений;

f) оказывает помощь при выполнении периодического анализа улучшений;

g) обеспечивает обучение по методам и приемам методологии "Шесть сигм" для специалистов "черных" и "зеленых" поясов в соответствии с требованиями;

h) определяет результативность обучения;

i) возглавляет работы по улучшению в соответствии с требованиями.

Примечание - При отсутствии мастера "черного пояса" организация может использовать консультационные услуги для выполнения функции мастера "черного пояса". Мастер "черного пояса" должен иметь опыт работы с несколькими организациями, а также обширные знания в области бизнеса (часто мастерами "черного пояса" являются бывшие руководители организации).

6.6 Специалист "черного пояса"

Ожидается, что специалист "черного пояса" будет приносить организации согласованные преимущества от внедрения проекта "Шесть сигм". Специалист "черного пояса:

a) работает с другими участниками проекта по выявлению возможностей улучшения;

b) организовывает многопрофильные команды (организация процесса), при необходимости руководит работами по улучшению;

c) возглавляет выполнение работ по улучшению или помогает специалистам "зеленого пояса" применять методологию DMAIC;

d) обучает, осуществляет коучинг и наставничество специалистов "зеленого пояса" по методологии DMAIC и связанных с ней методов улучшения;

e) принимает участие в анализе выполнения работ по проекту на определенную дату с рассмотрением достижений, полученных на момент выполнения анализа.

6.7 Специалисты "зеленого пояса"

Ожидается, что специалист "зеленого пояса" будет приносить организации согласованные преимущества от проекта "Шесть сигм". Работы по улучшению, как правило, относятся к должностным обязанностям специалиста "зеленого пояса". При этом специалист "зеленого пояса":

a) работает со своим непосредственным руководителем по идентификации возможностей улучшения на локальном уровне;

b) работает под руководством специалиста "черного пояса" как члена более крупного проекта "Шесть сигм", возглавляемого специалистом "черного пояса";

c) возглавляет более мелкий проект "Шесть сигм" под руководством специалиста "черного пояса";

d) осуществляет коучинг операторов технологических процессов ("желтого пояса") по методам улучшения процессов.

6.8 Специалист "желтого пояса"

Специалист "желтого пояса" обычно является оператором производственного или организационного процесса. Специалист "желтого пояса" принимает участие в команде проекта "Шесть сигм", если проект "Шесть сигм" касается процесса, в котором работает специалист "желтого пояса".

При этом, специалист "желтого пояса":

a) работает со специалистом "зеленого пояса" по идентификации возможности улучшений на своем уровне;

b) работает под руководством специалиста "черного пояса" или специалиста "зеленого пояса" в качестве члена более крупного проекта "Шесть сигм", возглавляемого специалистом "черного пояса";

c) участвует в более мелком проекте "Шесть сигм" под руководством специалиста "зеленого пояса".

7 Необходимая минимальная компетентность

Рекомендуемая минимальная компетентность персонала, необходимая для выполнения проектов "Шести сигм", установлена в разделе 6 и представлена в таблице 3. В таблице каждому навыку присвоено численное значение от 0, когда для выполнения определенной функции не требуется какой-либо компетентности, до 3, когда определенный навык чрезвычайно необходим для выполнения установленных функций.

Таблица 3 - Необходимая минимальная компетентность для выполнения отдельных функций в проекте "Шесть сигм"

Навык	Мастер "черного пояса"	Специалист "черного пояса"	Специалист "зеленого пояса"	Специалист "желтого пояса"
Восприятие изменений в бизнес-среде	3	2	1	1
Компьютерная грамотность	3	3	1	1
Ориентация на потребителя	3	3	3	3
Навыки межличностного общения	3	3	2	1
Мотивационные навыки	3	3	2	1
Математическая грамотность	3	2	1	1
Навыки решения практических задач	3	2	3	1
Навыки составления докладов и презентаций	3	3	2	0
Опыт улучшения процессов	3	2	1	0
Навыки управления процессом	3	3	2	0
Навыки управления проектом	3	3	2	0
Ориентированность на результат	3	3	2	2
Знание методов и приемов методологии "Шесть сигм"	3	2	1	1
Статистические навыки	3	2	1	0
Навыки использования статистического программного обеспечения	3	3	1	0
Навыки обучения	3	3	1	0
Навыки коучинга	3	2	2	0
0 - не требуется; 1 - базовая компетенция; 2 - опытный пользователь; 3 - высший уровень навыков. Примечание - В таблице значение 0 означает, что для выполнения данной функции может не потребоваться данный навык. Это не значит, что человек, выполняющий данную функцию, не обладает таким навыком.

8 Минимальные требования к обучению для выполнения проектов "Шесть сигм"

8.1 Рекомендуемое обучение

Обучение может быть проведено различными способами, в форме семинара в учебной аудитории или посредством других методов обучения, таких как электронное обучение или аналогичные семинары дистанционного обучения. Рекомендуемые требования к обучению приведены в таблице 4 для каждой функции персонала "Шести сигм", описанной в разделе 6.

Таблица 4 - Рекомендуемая минимальная продолжительность обучения

Тип обучения	Чемпион(а)/ Менеджер по внедрению	Спонсор	Мастер "черного пояса"(б)	Специалист "черного пояса"	Специалист "зеленого пояса"	Специалист желтого пояса
Инструктаж(в) (дни)	3	1	10	20	5	1
Консультации (Дни)	-	-	2	5	1	0
Количество квалификационных проектов "шесть сигм"	-	-	2	2	1	0
(а) Для того, чтобы стать чемпионом, недостаточно пройти соответствующий курс обучения. (б) Необходимо, чтобы мастер "черного пояса" ранее прошел обучение для специалистов "черного пояса" и выполнял функции специалиста "черного пояса" не менее двух лет, он должен участвовать в нескольких завершенных проектах "Шесть сигм". (в) Предполагается, что инструктаж проводится в учебной аудитории. Некоторые организации заменяют часть учебного времени дистанционным электронным обучением. Обучение мастеров "черного пояса" обычно проводят в течение двух недель с перерывом около двух недель. Обучение специалиста "черного пояса" обычно делится на пять модулей по четыре дня, или на другое удобное количество модулей, например, на четыре пятидневных модуля с интервалом между ними в три - четыре недели.

8.2 Требования к обучению чемпиона и менеджера по внедрению

Целью обучения является ознакомление чемпиона и менеджера по внедрению с методологией DMAIC и ее методами и приемами. Имея такие знания, они получают возможность правильного понимания отчетов команд "Шесть сигм" о работах и результатах проектов.

Это обучение должно иметь такое же содержание, как и обучение для специалистов "зеленого пояса", но с большим акцентом на выбор проекта, его области применения и выполнение рекомендаций. Типовая программа обучения специалистов "зеленого пояса" приведена в таблице В.2.

8.3 Требования к обучению проекта

Целью обучения является ознакомление спонсора проекта с методологией DMAIC, помощь в понимании ее методов и приемов. Имея такие знания, спонсор проекта получит возможность правильного понимания отчетов команд "Шести сигм" о работе и результатах проектов и сможет полностью участвовать в анализе выполнения проекта, а также сможет устанавливать подход "Шесть сигм" для улучшения бизнеса.

Содержание обучения спонсора проекта зависит от особенностей деятельности организации, но должно быть сосредоточено на оценке поставок и их оценке при завершении каждого этапа проекта "Шесть сигм".

8.4 Требования к обучению мастера "черного пояса"

Кандидат в мастера "черного пояса" должен быть аккредитован в качестве специалиста "черного пояса" и, следовательно, должен пройти необходимое обучение на специалиста "черного пояса". Если он не получил такого обучения, мастер "черного пояса" должен пройти дополнительное обучение, рекомендованное для углубления знаний мастера "черного пояса" о статистических методах, других необходимых математических методах и методах управления организацией. Программу обучения готовят индивидуально. Ее содержание зависит от области применения проекта "Шесть сигм" (производство, купля-продажа), которую должен поддерживать мастер "черного пояса".

8.5 Требования к обучению специалиста "черного пояса"

Кандидат в специалисты "черного пояса" должен либо пройти обучение и быть аккредитованным в качестве специалиста "зеленого пояса", либо иметь соответствующий уровень знаний и опыта. Типовая программа обучения специалиста "черного пояса" приведена в таблице В.1.

Знания кандидата в специалисты "черного пояса" должны быть подтверждены оценкой за письменную работу или тестирование. Оценка может быть внутренней или проводиться внешней организацией.

В дополнение к обучению по программе каждый кандидат в специалисты "черного пояса" должен завершить не менее двух проектов "Шесть сигм", сертифицированных органом по сертификации. Сертификация может быть внутренней или внешней. Проекты позволяют кандидату в специалисты "черного пояса" продемонстрировать свои знания и способность применять методы и методологию "Шесть сигм". Проекты должен оценить мастер "черного пояса". Оценка должна включать в себя устную проверку, которая может являться элементом наставничества при выполнении проекта, как часть процессов обучения и сертификации.

Если кандидат в специалисты "черного пояса" из-за особенностей первых двух проектов не может продемонстрировать полностью свои знания методов и приемов "Шесть сигм", он может участвовать в дополнительных проектах "Шесть сигм".

8.6 Требования к обучению специалиста "зеленого пояса"

Типовая программа обучения специалиста "зеленого пояса" приведена в таблице В.2. Знания кандидата в специалисты "зеленого пояса" должны быть подтверждены оценкой за письменную работу или тестирование. Оценка может быть внутренней или может проводиться внешней организацией.

В дополнение к обучению по программе каждый кандидат в специалисты "зеленого пояса" должен завершить один проект "Шесть сигм", одобренный органом по сертификации. Сертификация может быть внутренней или внешней. Этот проект дает кандидату в специалисты "зеленого пояса" возможность продемонстрировать свои знания и способность применять методы и подходы методологии "Шесть сигм", соответствующие уровню "зеленого пояса".

Проект должен быть оценен независимым специалистом "черного пояса" и принадлежать области, в которой работает кандидат в специалисты "зеленого пояса". Оценка должна включать в себя устный экзамен.

8.7 Требования к обучению специалиста "желтого пояса"

Программа обучения специалиста "желтого пояса" должна проводиться в форме однодневного ознакомительного семинара о концепции "Шесть сигм", где должны быть даны объяснения цели проекта "Шесть сигм" и методология DMAIC. Подробное описание методов и подходов методологии "Шесть сигм" должно быть сведено к минимуму.

Предпочтительно, чтобы обучение проводилось специалистом "черного пояса", но эту функцию могут также выполнять специалисты "зеленого пояса".

Специалисты "желтого пояса" при включении в команду проекта "Шесть сигм", должны получить на рабочем месте обучение по применению методов методологии "Шесть сигм", необходимых для реализации проекта. Это обучение должно быть проведено специалистами "зеленого" или "черного" поясов, участвующих в выполнении проекта.

Организация, внедряющая методологию "Шесть сигм", должна рассмотреть, будет ли выгодно для успешного выполнения проекта обучение всех сотрудников на специалиста, по меньшей мере, "желтого пояса".

9 Определение приоритетности и выбор проекта "Шесть сигм"

9.1 Общие положения

Выбираемые проекты должны соответствовать целям организации. В качестве проектов "Шесть сигм" могут быть рассмотрены только проекты, в которых решение заранее неизвестно.

Выполнение каждого проекта должно вносить вклад в общее улучшение рентабельности организации. Для обеспечения выбора проекта организация должна вести перечень проектов для разработки, ранжированных в соответствии с их потенциальной прибылью. Некоторые проекты являются более простыми в выполнении, и это следует учитывать при выборе проекта.

9.2 Определение приоритетности проектов

Существует несколько способов сравнительной оценки достоинств рассматриваемых проектов.

Пример одного из способов ранжирования проектов приведен на рисунке 5.Проекты для выбора в качестве проекта "Шесть сигм" оценивают по сложности их реализации и по их возможным преимуществам. Сложность и преимущества реализации проекта являются координатами на рисунке 5.

Проекты, указанные в квадрате "Приоритет 1" представляют собой проекты, имеющие высокие преимущества от внедрения и низкую сложность выполнения. Эти проекты должны быть выполнены в первую очередь. Можно обсуждать, стоит ли выполнять некоторые проекты из квадрата "Приоритет 3" ранее некоторых проектов из квадрата "Приоритет 2". Может случиться, что проекты квадрата "Приоритет 4", никогда не будут выбраны, если выполнения проекта из этого квадрата не потребует какой-либо важный для организации потребитель.

"Рисунок 5 - Схема ранжирования проектов"

Другим более объективным подходом, является использование таблицы или матрицы, аналогичной таблице 5. Этот подход иногда называют "накопителем проектов". В колонках таблицы указаны ранги проектов в соответствии с определенными критериями. Показатель приоритетности проекта рассчитывают умножая ранги проекта по всем колонкам от А до Д. Чем выше показатель приоритетности проекта, тем выше его значимость.

Для построения таблицы и вычисления показателя приоритетности могут быть использованы программные средства.

Таблица 5 - Пример определения приоритетности проектов

Наименование проекта	(А) Значимость для потребителя	(Б) Общая ожидаемая стоимость проекта	(С) Вероятность успеха проекта	(D) Ожидаемый вклад в увеличение прибыли	(Е) Применимость к другим отраслям	(F) Значение показателя приоритетности проекта	(G) Порядковый номер проекта в перечне приоритетности
Анализ ошибок в счетах	8	2	9	5	4	2880	2
Низкая доходность на линии XXX	6	5	7	8	8	13440	1
И т.д.
Примечание 1 - Ранги представляют собой значения от 1 до 10, где 1 - наихудшее, а 10 - наилучшее значение, по указанному в шапке колонки критерию. Примечание 2 - Значение показателя приоритетности в колонке (F) равно произведению рангов, указанных в колонках (А) - (Е). Примечание 3 - Порядковый номер проекта в колонке (G) представляет собой ранг значения, указанного в колонке (F) в порядке убывания.

9.3 Выбор проекта

9.3.1 Составление общего перечня

Метод DMAIC "Шесть сигм" является наилучшим для решения "хронических" проблем организации. Для решения острых проблем лучше подходят другие методы, такие как 8D или методы, описанные в ИСО 9004:2009 (приложение В).

Ниже приведен перечень критериев, которые должны быть использованы для включения проекта в перечень проектов "Шесть сигм" (перечень критериев может быть при необходимости дополнен):

a) Связан ли проект с повторяющимися событиями?

b) Существуют ли необходимые показатели? Если "нет", можно ли установить эту меру за приемлемый промежуток времени?

c) Существует ли возможность управления процессом?

d) Повысит ли реализация проекта удовлетворенность потребителей?

e) Можно ли применить к потенциальному проекту хотя бы один показатель, используемый в бизнесе?

f) Позволит ли проект получить экономию?

g) Обладает ли проект высокой вероятностью завершения за счет применения методологии DMAIC в течение 6 месяцев после его начала?

h) Можно ли сформулировать критерии успешного завершения проекта?

Если для рассматриваемого проекта на поставленные вопросы получен ответ "да", то проект следует считать подходящим для реализации.

На основе выполнения основных элементов выполнения проекта спонсор проекта может принять решение о включении проекта в перечень. При принятии решения следует учитывать значимость проекта (для стратегии бизнеса), измеримость (для процесса могут быть разработаны количественные показатели) и управляемость (область применения проекта является подходящей).

9.3.2 Проблемы, связанные с процессами

Производительность каждого процесса должна быть оценена с помощью показателей, присущих процессу (например, сроки выполнения поставок по сравнению с их графиком). По возможности, производительность процесса должна быть выражена в денежном значении.

Подходящие для выбора проекты, как правило, представляют собой проекты улучшения процессов, не соответствующих установленным или желаемым требованиям.

9.3.3 Проблемы, связанные с продукцией или услугой

При наличии проблем с продукцией или услугой (например, наличие ошибок в адресах, в счетах), должны быть исследованы их возможные причины и особенности.

Каждая конкретная проблема является результатом работы системы (или процесса), имеющих отклонения. Необходимо контролировать частоту появления и масштаб проблемы для определения того, является ли она постоянной или случайной, и тенденции ее развития.

9.3.4 Область применения

Необходимо следить, чтобы область применения проекта "Шесть сигм" не была слишком широкой. Проект должен быть разделен на несколько более простых проектов, которыми может управлять, в течение приемлемого периода времени, небольшая команда проекта.

Рекомендуемым подходом является использование метода "Y = f(X)>>. Рациональность метода иллюстрирует рисунок 6.

"Рисунок 6 - Пример каскадного метода Y = f(X) для определения области применения проектов "Шесть сигм"

Переменная Y - это выходная характеристика процесса на каждом уровне. На каждом уровне процесс или проблему необходимо анализировать для определения наиболее важных входных характеристик (X). Эту характеристику X используют в качестве (Y) на следующем уровне. Предпочтительно, чтобы значения входных характеристик (X) были установлены на основе соответствующих данных. Однако, могут быть использованы другие методы, такие как FMEA в зависимости от особенностей проекта.

Процесс детализации необходимо продолжать до тех пор, пока станет невозможно различать значимость входных характеристик (X). Это тот уровень, на котором должна быть установлена область применения для конкретного проекта. Пример, демонстрирующий каскадный метод для проблемы сокращения времени выполнения работ в механической мастерской, показан на рисунке 7.

"Рисунок 7 - Пример каскадного метода для проблемы сокращения времени выполнения работ в механической мастерской"

10 Методология DMAIC проекта "Шесть сигм"

10.1 Введение

Проект "Шесть сигм" обычно выполняют в соответствии с процессом DMAIC, показанным на рисунке 8.

Каждый этап методологии должен быть выполнен в последовательности: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль. Однако, после того как данные собраны и проанализированы, должен быть проведен анализ проекта и, при необходимости, повторены этапы определения, измерения и анализа. Первые три этапа следует повторять до тех пор, пока формулировка проекта не станет соответствовать информации, полученной из данных. Методология должна продвигаться к последним двум этапам только после установления четкой формулировки проекта.

На всех этапах спонсор проекта должен регулярно получать отчеты (см. раздел 12). На каждом этапе процесса DMAIC спонсор проекта должен выполнять анализ проекта.

Дополнительная информация к методам, описанным в последующих разделах настоящего стандарта, приведена в ИСО 13053-2.

"Рисунок 8 - Пример последовательности DMAIC "Шести сигм"

10.2 Этап определения

Выходом этого этапа является паспорт проекта, в котором перечислено все, что необходимо улучшить. Паспорт проекта содержит описание проблемы и включает в себя данные о масштабах проблемы и ее финансовом влиянии на прибыль организации. Область применения проекта, вместе с целями, которые должны быть реализованы к концу проекта, должны быть четко определены как в отношении производства (включая вопросы безопасности, при необходимости), так и в отношении финансов.

Выходы этого этапа могут включать в себя:

a) паспорт проекта, включая анализ риска (см. пример в ИСО 13053-2);

b) показатели "Шесть сигм";

c) диаграмму поставщик - исходные данные - процесс - выходные данные - потребитель;

d) блок-схемы;

e) диаграммы Парето;

f) перечень характеристик, критичных для качества;

g) финансовые результаты затрат (оценка прибыли);

h) анализ проекта.

10.3 Этап измерений

Целью этапа измерений является разработка плана сбора данных, оценки и создания базовой линии показателей процесса.

На этапе измерений должны быть собраны все данные о переменных, которые влияют на проблему. До начала сбора данных необходимо провести оценку эффективности процессов измерений, от которых зависит проект. Все используемые системы измерений должны обеспечивать получение данных с необходимой точностью и повторяемостью, в том числе процессы измерений, которые дают дискретные данные (данные наблюдений по альтернативному признаку). При наличии недостоверных данных, статистический анализ может дать неверные результаты.

Результатами этапа измерений являются:

a) анализ измерительных систем всех процессов измерений, в том числе для альтернативных данных, а при необходимости и для всех характеристик, критичных для качества;

b) план сбора данных;

c) определение объема выборки;

d) число дефектов на миллион единиц продукции;

e) проверка распределения вероятностей;

f) рафики тренда;

g) контрольные карты;

h) гистограммы;

i) анализ пригодности и/или воспроизводимости связанных процессов;

j) анализ проекта.

10.4 Этап анализа

Целью этапа анализа является определение соответствия показателей их целевым значениям, выявление основных причин и источников их отклонений, определение и ранжирование возможностей улучшения.

Данные, полученные на этапе измерений, должны быть детально исследованы с использованием статистических методов в зависимости от ситуации, для идентификации, проверки и верификации важных входных параметров процесса.

Результаты, полученные на этапе анализа (см. 10.1), могут изменить понимание проблемы и привести к необходимости изменения определения проекта.

Первые два этапа необходимо повторять до тех пор, пока формулировка проекта не станет стабильной.

Результатами данного этапа являются:

a) диаграммы причинно-следственных связей;

b) FMEA процесса;

c) FTA процесса;

d) анализ "5 почему";

e) дополнительный MSA;

f) определение объема выборки;

g) проверки распределения вероятностей;

h) проверка гипотез;

i) ANOVA;

j) регрессионный и корреляционный анализ;

k) планирование экспериментов;

I) перечень важных входных параметров;

m) анализ добавленной стоимости, идентификация потерь;

n) анализ проекта.

10.5 Этап улучшения

Целью этапа является установление устойчивого улучшения процесса. Рассматриваемые работы охватывают действия от внедрения операций, защищенных от ошибок, до использования методов оптимизации и разработки процессов, устойчивых к случайным факторам, на основе методов планирования экспериментов. На этом этапе необходимо определить все препятствия по применению выбранного решения, а также способы их преодоления. Способы преодоления препятствий должны быть определены до внедрения изменений процесса.

В ситуациях, где существует более одного решения, а выбор является неясным, необходимо использовать такие методы, как "матрицы выбора решения".

Результатами этапа являются:

a) матрица выбора решения;

b) защита от ошибок;

c) определение объема выборки;

d) поверхности отклика при планировании экспериментов;

e) планы экспериментов для исследуемых параметров;

f) FMEA обновленного процесса;

g) возможность анализа воспроизводимости и пригодности первоначального процесса;

h) карта процесса в том виде, каким процесс должен быть;

i) обновленный перечень характеристик, критичных для качества;

j) показатели "Шесть сигм";

k) анализ проекта.

10.6 Этап контроля

Результативность решения должна быть подтверждена на основе анализа свежих данных. Должен быть подготовлен перспективный план непрерывного контроля процесса для использования в подразделениях, где он применяется.

После подтверждения необходимого улучшения процесса, процесс должен быть передан спонсору проекта, а также в то подразделение, в котором применяют процесс. Приблизительно через шесть месяцев после выполнения проекта должен быть проведен аудит процесса и анализ его результатов. Дата аудита процесса должна быть назначена до завершения проекта.

Все детали, факты и другая информация, полученные при выполнении проекта, должны быть зафиксированы и переданы другим подразделениям, в которых они могут быть применены.

Специалист "черного пояса" должен документировать все вопросы, оставшиеся нерешенными при выполнении проекта, или подготовить планы, на которые владелец процесса и другие заинтересованные участники должны обратить внимание для полного внедрения улучшений процесса. Такой план переходных действий должен включать запланированную дату проведения аудита процесса.

Для заинтересованных сторон должен быть подготовлен и распространен заключительный отчет. Отчет должен храниться таким образом, чтобы к нему был обеспечен легкий доступ. Все отчеты должны быть отформатированы по определенному стандарту и иметь алфавитный указатель по ключевым словам. Отчет должен отражать полученный опыт, который в дальнейшем будут использовать команды будущих проектов "Шесть сигм".

Результатами выполнения этапа являются:

a) планы контроля процесса;

b) обновленный перечень характеристик, критичных для качества;

c) дополнительный MSA;

d) контрольные карты;

е) существующая воспроизводимость процесса;

f) 5S;

g) полная производственная поддержка;

h) калькуляция фактических финансовых результатов (по сравнению с ожидаемыми);

i) общий анализ проекта, анализ общих выгод, которые должны соответствовать согласованным целям, зафиксированным в паспорте проекта.

11 Методология проекта "Шесть сигм". Типовые методы

В таблице 6 кратко перечислены методы, которые обычно используют в рамках проекта "Шесть сигм". Дополнительная информация о некоторых методах приведена в ИСО 13053-2.

Таблица 6 - Методы "Шесть сигм"

Метод	Номер информационного листка(а)	Определение	Измерение	Анализ	Улучшение	Контроль
Воспроизводимость/пригодность	20	Р	P	Р	Р	Р
CTQC	04	О	О		О	О
Целевая группа потребителя	05	П
Описательная статистика	19	П	П	П	П	П
Экономическое обоснование	01	О				Р
Диаграмма Ганта	08	Р
Модель Кано	03	П
Идентификация возможных несоответствий	04	Р
Диаграмма Парето	19	П	П	П	П
Матрица приоритетов	11	Р			Р
Блок-схема процесса	10	Р		П	Р
Паспорт проекта	07	О
Анализ проекта	31	О	О	О	О	О
Анализ рисков проекта	07	О
QFD	05	Р		Р	Р
Матрица RACI	28	Р			Р
Моделирование предоставления услуги	23	П	П		П	П
SIPOC	09	Р			П
Показатели "Шесть сигм"	20	О			О
Анализ потока создания ценности	22	Р
Анализ потерь	21	Р	Р	Р
Бенчмаркинг	06		Р		Р
План сбора данных	16		О
MSA	15		О	О		О
Проверки распределения вероятности (например, нормальности)	18		О (для постоянных данных) Р (для других)	О (для постоянных данных) Р (для других)
Определение объема выборки	17		О	О	О
SPC	30		Р	Р		Р
График тренда	19		П			П
Диаграмма структурной близости	02			П
ANOVA	24, 26			Р	Р
Диаграмма причинно-следственных связей	12			Р
DOE	26			Р	Р
Проверка гипотез	24			Р	Р
FMEA процесса	14			Р	О
Регрессия и корреляция	25			Р	Р
Надежность	27			Р	Р
Анализ "5-почему"	-			П
Мозговой штурм	13				П
МСА	-				П
Защита от ошибок (пока-йока)	29				Р	Р
Выбор решения	11				Р
ТРМ	27				П	П
5S	29				П	П
Планконтроля	29					О
a Контрольные листки приведены в ИСО 13053-2. Примечание - О - обязательный; Р - рекомендованный; П - предлагаемый.

12 Мониторинг проекта "Шесть сигм"

12.1 Общие положения

Необходимо проводить постоянный мониторинг проекта "Шесть сигм" для проверки выполнения графика работ и требований к другим установленным показателям. Спонсор проекта должен регулярно получать отчеты.

12.2 Анализ проекта

Анализ проекта необходимо выполнять при завершении одного этапа проекта и переходе к следующему. Для проведения анализа необходимо собрать группу экспертов, состоящую из менеджера по внедрению (в зависимости от проекта), спонсора проекта, мастера "черного пояса", специалиста "черного" (или "зеленого") пояса, выполняющего проект, и других заинтересованных лиц в качестве наблюдателей. Копия всех соответствующих данных и отчеты должны быть распространены среди членов группы экспертов до проведения заседания.

Специалист, выполняющий проект, должен сделать краткую презентацию работы на дату проведения заседания и ответить на все вопросы членов группы.

Спонсор проекта должен инициировать анализ выполнения проекта, если группа экспертов согласилась, что работа выполнена соответствующим образом, а заключения являются правильными. После этого проект может переходить на следующий этап.

12.3 Управление проектом

Необходимо подготовить и постоянно обновлять диаграмму Ганта для выявления отставания в работе и выполнения корректирующих действий для выполнения графика работ. Рекомендуется в зависимости от ситуации применять все необходимые методы.

Трудно прогнозировать общую продолжительность проекта "Шесть сигм", хотя многие организации предполагают, что такой проект может быть завершен в течение шести месяцев. При планировании графика проекта необходимо предусмотреть допуски на непредвиденные задержки. Эти задержки могут возникнуть, как из-за отсутствия данных и необходимости внедрения систем сбора данных на ранних этапах, так и из-за задержки в приобретении нового оборудования или инструментов на более поздних этапах.

12.4 Еженедельные наставнические семинары с мастером "черного пояса"

Еженедельные обсуждения проекта специалистами "черного пояса" с мастером "черного пояса" являются методом надзора за выполнением проекта. На совещаниях необходимо выявлять спорные вопросы, определять проблемы с ресурсами и определять возникающие трудности. Сведения о возникших трудностях должны быть направлены спонсору проекта для принятия решений и выбора действий.

Совещание должно занимать около одного часа, мастер "черного пояса" должен изучить детали проекта, дать рекомендации специалистам "черного пояса" и помочь им всеми средствами.

Более частые и/или более длительные совещания могут понадобиться при выполнении проекта кандидатом в специалисты "черного пояса". Такое совещание является частью процесса обучения и сертификации процесса.

13 Критические факторы для успеха проекта "Шесть сигм"

Для успешного выполнения проекта "Шесть сигм" необходимо наличие четко установленных и реализуемых планов совместного управления заинтересованных сторон и реализация проекта на основе данных.

Необходимо проводить анализ проекта для проверки наличия плана управления и его актуальности.

Факторы, перечисленные в таблице 7, должны быть последовательно рассмотрены после чего должна быть выполнена корректировка факторов, которые не основаны на данных или их анализе.

Таблица 7 - Факторы, критические для успеха проекта "Шесть сигм"

Факторы успеха (основанные на данных ...)	Фактор неуспеха (отсутствие данных ...)
Связанные с бизнес-целями организации	Цель слишком неопределенная
Связанные с ключевыми показателями эффективности	Не связан с ключевыми показателями эффективности, больше похож на "любимый проект", продвигаемый членом высшего руководства
Критичные для качества и/или затрат	Нет связи с параметрами критичными для качества и пересекается с другими проектами
Спонсор проекта - влиятельный член высшего руководства организации	Спонсора проекта нет, он слишком занят другой работой или у него нет значительного влияния в организации
Цель проекта оказывает существенное влияние на организацию	Неясны результаты проекта
Проект быстро завершен в пределах отведенного времени	Виновные отставания от графика выполнения проекта не выявлены, анализ проекта не проводится
Ресурсы проекта соответствуют уровню его потребностей	Недостаток времени и ресурсов
Процесс имеет четко определенные входные и выходные параметры	Нечетко определенный процесс
Наличие доступных надежных данных	Недостаток данных, неудовлетворительная система сбора данных, нет четкого определения операций и системы измерений

Необходимо обеспечить наличие:

a) четко сформулированных и реализуемых планов управления;

b) выполнение проектов на основе на данных.

14 Инфраструктура "Шесть сигм" в организации

14.1 Общие сведения

Тип инфраструктуры, выбираемой организацией, зависит от нескольких факторов. Не существует "правильной" или "неправильной" организации работы. Что работает в одной организации, может не работать в другой. Соотношение функций должно создавать критическую массу, которая зависит от отрасли промышленности для успешного внедрения и постоянного функционирования проекта "Шесть сигм".

Основными факторами, определяющими тип инфраструктуры являются:

а) общая структура, установленная вышестоящей организацией;

б) количество сотрудников;

в) особенности деятельности.

14.2 Большая организация более 1000 сотрудников

Рекомендуемая инфраструктура для организаций большой численности, приведена в таблице 8. Для мастеров "черного пояса" и специалистов "черного пояса" должно быть выделено специальное место для работы во время их командирования. В качестве их линейного менеджера должен быть выделен менеджер по внедрению.

Таблица 8 - Типовая инфраструктура проекта "Шесть сигм" для организаций большой численности

Функция	Количество	Комментарии
Менеджер по внедрению	1	Постоянные функции
Спонсор проекта	Переменное	Переменное в зависимости от количества и вида проекта
Мастера "черного пояса"	1 на 5 специалистов "черного пояса"	Полная занятость
Специалист "черного пояса"	1 на 5 специалистов "зеленого пояса"	Полная занятость. Часто командируется для выполнения своих функций в течение двухлетнего периода, а потом он снова возвращается обратно
Специалист "зеленого пояса"	1 на 30 сотрудников	Частичная занятость. Командируется в проект по мере необходимости
Специалист "желтого пояса"	Все сотрудники	Частичная занятость. Командируется в проект по мере необходимости
Примечание - Количество, указанное в таблице, не всегда подходит в конкретном случае применения "Шесть сигм". Фактическое количество может быть другим.

14.3 Средняя организация от 250 до 1000 сотрудников

Рекомендуемая инфраструктура организаций, имеющих среднюю численность, приведена в таблице 9. Обычно для мастеров "черного пояса" и специалистов "черного пояса" не выделяют специальное место для работы. Их руководителем должен быть их непосредственный начальник.

Таблица 9 - Типовая инфраструктура "Шесть сигм" для организаций средней численности

Функция	Количество	Комментарии
Менеджер по внедрению	1	Частичная занятость
Спонсоры проекта	Переменное	Переменное, в соответствии с количеством и видом проектов
Мастера "черного пояса"	1 на 5 специалистов "черного пояса"	Полная занятость. Часто есть только в организациях, где работает более 500 сотрудников
Специалист "черного пояса"	1 на 5 специалистов "зеленого пояса"	Комбинация полной и частичной занятости. Как правило совмещает со своей обычной работой
Специалист "зеленого пояса"	1 на 30 сотрудников	Частичная занятость. Командируется на проект по мере необходимости
Специалист "желтого пояса"	Все сотрудники	Частичная занятость. Командируется на проект по мере необходимости
Примечание - Количество, указанное в таблице, не всегда подходит в конкретном случае применения "Шесть сигм". Фактическое количество может быть другим.

14.4 Малая организация, менее 250 сотрудников на производственном объекте

Рекомендуемая инфраструктура организаций, имеющих малую численность, приведена в таблице 10.

Таблица 10 - Типовая инфраструктура "Шесть сигм" для совокупностей на малом производственном объекте

Функция	Количество	Комментарии
Менеджер по внедрению	0	Обязанности берет на себя существующий старший руководитель
Спонсоры проекта	Переменное	Количество в соответствии с количеством и видом проектов
Мастера "черного пояса"	0	Обычно не является сотрудником организации
Специалист "черного пояса"	1 на 5 специалистов "зеленого пояса"	Частичная занятость. Работает в пределах своих обязанностей
Специалист "зеленого пояса"	1 на 30 сотрудников	Частичная занятость. Командируется на проект по мере необходимости
Специалист "желтого пояса"	Все сотрудники	Частичная занятость. Командируется на проект по мере необходимости
Примечание - Количество, указанное в таблице, не всегда подходит в конкретном случае применения "Шесть сигм". Фактическое количество может быть другим.

14.5 Организации, имеющие несколько производственных объектов

Организации, имеющие производственные объекты, расположенные в разных местах, для внедрения "Шесть сигм" должны использовать рекомендации для "больших" или "средних" организаций. Вероятнее всего, в этом случае организации потребуются мастера "черного пояса", работающие с выделенными группами объектов, например, по региональному признаку. При этом специалистов "черного пояса" выбирают с объектов, имеющих наибольшие возможности получения преимуществ от внедрения проекта. Специалисты "черного пояса" могут помогать другим производственным объектам напрямую или через проекты, которые они выполняют или в которых принимают участие специалисты "зеленого пояса".

Библиография

[1]	ISO 3534-1 Statistics - Vocabulary and symbols - Part 1: General statistical terms and terms used in probability
[2]	ISO 3534-2 Statistics - Vocabulary and symbols - Part 2: Applied statistics
[3]	ISO 3534-3 Statistics - Vocabulary and symbols - Part 3: Design of experiments
[4]	ISO 9000 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary*
[5]	ISO 9001 Quality management systems - Requirements**
[6]	ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach***
[7]	ISO 21500 Guidance on project management
[8]	8D Structured Problem Solving. The Ford Motor Company. 1986
[9]	The Integrated Enterprise Excellence System. BREYGOGLE III, Forrest W. Citius Publishing, Inc.

____________

* Стандарту ISO 9000:2005 соответствует межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9000-2011.

** Стандарту ISO 9001:2008 соответствует межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9001-2011.

*** Стандарту ISO 9004:2009 соответствует национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2010.