Приложение А (справочное). Факторы, влияющие на вовлечение работников и их компетентность

Приложение А
(справочное)

Факторы, влияющие на вовлечение работников и их компетентность

А.1 Общие положения

В настоящем приложении рассматриваются следующие факторы:

- отношение и мотивация (см. подраздел А.2);

- осведомленность (см. подраздел А.3);

- обмен информацией (см. подраздел А.4);

- креативность и инновации (см. подраздел А.5)

- образование и обучение (см. подраздел А.6);

- наделение полномочиями (см. подраздел А.7); ,

- взаимодействие (см. подраздел А.8);

- лидирующая роль руководства (см. подраздел А.9);

- установление связей (см. подраздел А.10);

- признание (см. подраздел А.11);

- подбор персонала (см. подраздел А.12);

- ответственность и полномочия (см. подраздел А.13);

- командная работа и сотрудничество (см. подраздел А.14).

Описанием факторов объясняется то, почему каждый из этих факторов представляет важность, и показываются преимущества от внедрения мер, предусмотренных данными факторами.

А.2 Отношение и мотивация

Руководители должны обеспечить работникам заинтересованность и мотивацию для достижения результатов, желаемых организацией. Главные преимущества позитивного отношения и мотивации состоят в том, что они формируют рабочую среду, которая продуктивна для достижения запланированных результатов.

Поведение работников должно согласовываться с целями стратегий, политик и процедур организации. Это включает в себя демонстрацию работниками таких качеств и манеру поведения, которые ориентированы на достижение целей организации. Отношение работника к политикам, процедурам, процессам, продукции, поставщикам, персоналу, потребителям, высшему руководству организации или другим элементам системы менеджмента определяет цель и манеру его поведения.

Позитивное отношение вырабатывается как результат лидирующей роли руководства (см. подраздел А.9), получения образования и развития компетентности (см. подраздел А.6), а также посредством реализации структурированных программ по признанию вклада и заслуг работников (см. подраздел А.11).

А.3 Осведомленность

Работники должны знать политики и цели системы менеджмента качества и понимать свою роль в достижении поставленных целей. Для этого работникам необходимо знать, что в соответствии с ИСО 9001 организации требуется внедрить систему менеджмента качества, в которой идентифицированы процессы и обеспечивается их результативность. Работники должны осознавать свою персональную ответственность за достижение результативной реализации процессов.

Руководители должны обеспечить работникам условия для понимания цели системы менеджмента качества и свою роль в этой системе. Они также должны обеспечить осведомленность работников о том, что система менеджмента качества содержит документы, определяющие политику и цели; руководство и процедуры; документацию, содержащую планы и записи, которые должны управляться и быть известны. Работники должны участвовать во всех стадиях процесса, связанных с идентификацией, и в механизмах управления, с которыми они работают, и они должны понимать свои обязанности в отношении процессов.

Осведомленность работников часто обеспечивается в процессе приема на работу и введения в должность (см. подраздел А.12). Методы, посредством которых обеспечивается осведомленность, могут включать получение разъяснений от лица, курирующего конкретного работника, групповую презентацию с показом слайдов или видеопрезентацию. Однако эту деятельность следует рассматривать как непрерывную с предоставлением на регулярной основе соответствующей информации о результатах, относящихся к системе менеджмента качества.

А.4 Обмен информацией

Эффективный обмен информацией необходим для того, чтобы персонал, работающий как внутри организации, так и вне ее, руководствовался общими целями. По мере того как организация растет и ее структура становится более сложной, усложняются и каналы обмена информацией.

Точность, краткость и ясность делают процесс обмена информацией более эффективным. Цель любой коммуникации должна быть ясной и необходимо исключить передачу ненужного содержания. Сообщение следует доставлять в наиболее простом по содержанию виде, и его суть должна быть изложена в форме, которая будет понятна получателю сообщения. Сообщения в устной форме не всегда понятны сразу, поэтому ключевые моменты сообщения следует повторять.

Обмен информацией может осуществляться посредством различных средств, которые могут быть вербальными и невербальными. Правильное средство передачи сообщения следует выбирать, исходя из аудитории, для которой предназначается сообщение. Среда передачи и методы будут зависеть от цели и характера передаваемой информации. Сообщения со значительным объемом информации необходимо документировать, а простые сообщения можно передавать в устной форме. Важные сообщения, как правило, передают в разных форматах, например, в визуальной, вербальной и письменной формах. Примеры средств, используемых при передаче информации, включают непосредственный контакт участников, сообщения в виде новостей, интерактивные блоги, электронную почту, совещания и видеоконференции.

В организациях, имеющих иерархическую структуру, внутренний обмен информацией может осуществляться "сверху-вниз" от высшего руководства организации и руководителей низшего звена и "снизу-вверх" в тех случаях, когда передается информация о показателях работы. В организации с функциональной структурой в форме матрицы могут также иметься перекрестно-функциональные каналы связи, охватывающие различные функциональные уровни, обеспечивающие обмен информацией между группами и между отдельными работниками (см. подраздел А.10).

Обмен информацией необходим для распространения информации о системе менеджмента качества и организационных стратегиях (см. подраздел А.3). Они также необходимы, когда нужно узнать мнение персонала о том, как они оценивают ту или иную ситуацию, так чтобы работники могли влиять на планы и решения, и также для получения представления о том, какие аспекты имеют первостепенное значение применительно к любой работе, выполняемой конкретным работником (см. подраздел А.14).

А.5 Креативность и инновации

Креативность и инновации внутри организации помогают улучшить существующие процессы и продукцию, а также создавать новые продукты и услуги для потребительского рынка.

Креативность - это процесс генерации новых идей, в то время как инновации охватывают как генерацию, так и прикладные аспекты, связанные с применением этих идей. В контексте организации термин "инновация" относится ко всему процессу, в ходе которого работниками или группами генерируются новые идеи с последующим преобразованием этих идей их в коммерческую продукцию, услуги или бизнес-практики. Инновации часто создаются вследствие коллективного обмена знаниями. Успешные инновации возникают как следствие высокой степени вовлечения работников (см. также подразделы А.10 и А.14).

Характер вклада, вносимого работниками в процесс, связанный с инновационной деятельностью, меняется по ходу процесса. Меняющиеся потребности на современных производственных участках требуют, чтобы работники были способны эффективно работать как в условиях действующих стабильных процессов, так и в условиях изменяющейся рабочей среды, используя новую компетентность, связанную с креативным подходом и инновациями.

Для развития креативности и инноваций руководители должны признавать и поощрять инновационную деятельность (см. подраздел А.11). Это достигается посредством идентификации возможностей для инноваций и поощрением работников находить решения, применимые в практической деятельности.

А.6 Образование и обучение

Компетентность - это способность применять знания и навыки для достижения намеченных результатов. Преимущества от получения образования и проведения обучения связаны с повышением компетентности, что ведет к возрастанию способности человека приносить пользу организации и ее потребителям. Образование и обучение - это неотъемлемые факторы для обеспечения вовлечения работников и их компетентности. Успешные организации используют знания и навыки своих работников так, чтобы это приносило ценность организации и ее потребителям.

Обучение - это процесс приобретения знаний или навыков посредством получаемого опыта, наставлений или изучения того или иного предмета/дисциплины. Результатом обучения на специальных курсах по установленным программам становится получение работником тех или иных квалификаций. Процессы, связанные с обучением, применимы индивидуально к конкретному человеку или коллективно к той или иной организации. Организациям следует признать то, что люди могут обучаться различными способами. Одни учатся в классах, а для других больше подходит обучение непосредственно под руководством наставника. Некоторые люди лучше усваивают материал с помощью сетевых средств.

Обучающаяся организация акцентирует свои усилия на пополнении знаний с тем, чтобы непрерывно повышать организационные способности и возможности для продуктивной деятельности. Чтобы организации были конкурентоспособными, им необходимо быть компетентными. Чтобы добиться необходимого пополнения знаний и поступления информации и для того, чтобы стать обучающейся организацией, необходимо чтобы процессы организации формировали систему менеджмента. Способность организации к обучению и пополнению знаний увеличивает ее конкурентоспособность. Организация, повышающая свой образовательный уровень, акцентирует свои усилия на пополнении своих знаний, чтобы постоянно повышать способность организации и ее возможности для продуктивной деятельности.

Преимущества эффективного обучающего процесса состоят в повышении осознанности достижений, удовлетворенности от работы и ее обеспеченности. Это ведет к улучшению в мотивации и в отношении к работе (см. подраздел А.2). Совершенствование навыков, таких как, например обмен информацией, ведет к повышению качества продукции и улучшению обслуживания потребителей. В масштабах всей организации это ведет к повышению ее конкурентоспособности и прибыльности.

А.7 Наделение полномочиями

Наделение полномочиями позволяет работникам брать ответственность за свою работу и ее результаты. Это достигается путем предоставления работникам всей необходимой информации, полномочий и свободы принимать решения, относящиеся к выполняемой ими работе. Это приводит к снижению потребности в централизованном управлении и позволяет организации работать более гибко.

Чтобы этого добиться, руководители должны определить персональные цели для каждого работника, делегировать полномочия и ответственность, а также создать рабочие условия, в которых люди сами управляют своей работой и сами принимают решения (см. подраздел А.9). Организация должна побуждать работников действовать самостоятельно, признавая хорошую работу, вознаграждая результаты и отмечая достижение целей (см. подраздел А.11).

Для развития компетентности работников требуется выделять ресурсы (см. подраздел А.6). Должен быть предоставлен полный объем информация и знаний в отношении работы персонала, а также информация о показателях деятельности организации и о наметившихся тенденциях. Наделение полномочиями стимулирует обучение работников. Отличительной чертой успешных коллективов является то, что они наделены полномочиями по принятию решений (см. подраздел А.14).

Наделение полномочиями позволяет руководителям организации всех уровней уделять больше времени вопросам планирования и стратегического развития.

А.8 Взаимодействие

Когда работники полностью включены в деятельность организации они испытывают большую причастность, что позволяет организации осуществлять свои процессы более эффективным образом. Взаимодействие складывается из эффективного подбора персонала (см. подраздел А.12) с последующим введением работника в коллектив через обеспечение его осведомленности (см. подраздел А.3). Обеспечение эффективного взаимодействия требует взаимодействия как со стороны руководителей, так и со стороны работников.

Взаимодействие руководства требуется для того, чтобы продемонстрировать обязательство компании по улучшению партнерских отношений между работниками и руководителями. Руководителям нужно достичь большего контакта и взаимопонимания со своими работниками через понимание их ожиданий. Это достигается посредством регулярной обратной связи (см. подраздел А.4). Степень взаимодействия отдельного работника напрямую зависит от того, как персонал относится к своим руководителям и коллегам (см. подраздел А.10).

Восприятие работником важности своей работы оказывает прямое влияние на удовлетворенность потребителей. Степень важности для организации будет видна из наличия ресурсов для выполнения работником своей работы. Улучшения и изменения будут с большей вероятностью исходить от работников, полностью причастных и вовлеченных в процессы организации.

А.9 Лидирующая роль руководства

Единство целей и методов управления организацией формируется руководством. Руководители должны создавать и поддерживать среду внутри организации, где работники могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации [см. ИСО 9000:2005, пункт 0.2, подпункт b)]. Руководство дает четкий ориентир для всех работников и позволяет им двигаться по пути достижения организационных целей. Руководитель должен обладать необходимой компетентностью, чтобы этого добиться.

Руководители организации определяют цели и выделяют ресурсы, и их действия в значительной мере имеют стратегический характер. Руководители низшего звена организуют управление ресурсами для того, чтобы достичь результата, обеспечивая взаимодействие работников внутри организации, и их действия имеют в большей мере тактический характер. Руководители низшего звена координируют действия в целях обеспечения руководства и управления организацией.

А.10 Установление связей

Установление связей содействует передаче информации, знаний и идей.

Существуют два основных типа сетей:

- открытая сеть, в большей степени пригодная для того, чтобы делиться знаниями;

- закрытая сеть - для достижения результатов.

Открытая сеть подходит для определения новых возможностей и концептуальных решений. Чтобы быть эффективной, эта сеть должна быть диверсифицированной и широко охватывать пользователей. Она должна включать потребителей, бизнес-партнеров и лиц, специализирующихся в других дисциплинах и областях деятельности. Инновационные "прорывы" часто возникают на пересечении различных областей знаний.

Закрытую сеть легче сформировать, и она более эффективна для достижения результатов. Вполне естественно, что люди одного круга со схожими интересами, образованием и воспитанием больше тяготеют друг к другу, и они формируют закрытые сети. Одной из особенностей таких сетей является то, что при обсуждении тех или иных вопросов люди формируют группы и вместе работают над решением. Знания, которыми обмениваются между собой такие маленькие группы, где люди знакомы друг с другом, являются более сконцентрированными на предмете и содержат больший объем информации. Закрытые сети, как правило, отличаются отсутствуем разнообразия.

Небольшие организации легче охватываются сетями, но по мере того как размер организаций становится больше, обмен информацией усложняется (см. подраздел А.4). Сети могут развиваться с помощью электронных средств через интернет. Однако пока что объем передаваемой информации в таких сетях значительно меньше, чем в сетях с прямыми каналами связи от одного адресата к другому.

А.11 Признание

Признание и награждение работников усиливает мотивацию и понимание персоналом ценности своих усилий, сделанных в интересах организации. Признание достижений должно усиливать стремление персонала работать еще лучше в заданном направлении. Оно также демонстрирует, что организация ценит своих работников и думает об их успехах, что усиливает чувство гордости и уважения среди работников.

Некоторые организации также признают вклад других сторон, например, поставщиков и работников, выполняющих работу по поручению организации. В этом случае руководствуются теми же принципами.

Нематериальное вознаграждение может часто цениться выше, чем вознаграждение в виде денежных средств или ценных подарков. В отношении признания вклада и заслуг работников, организации следует установить ясные и понятные критерии в отношении того, какие результаты работы или вклад работников будут признаваться и оцениваться организацией, и это должно подкрепляться систематической обратной связью с работниками внутри организации.

Организация должна сообщать своим работникам специальную информацию о том поведении или о тех действиях, которые признаются и ценятся. В идеальном случае признание должно иметь место по возможности сразу после достижения результатов, так чтобы это признание усиливало стремление к совершению тех поступков и достижений, которые организация желает поощрить.

А.12 Подбор персонала

Подбор персонала - это процесс поиска, подбора и отбора персонала на ту или иную позицию в организации. Руководители подразделений могут в той или иной мере принимать участие в процессе подбора персонала, однако более крупные организации могут воспользоваться услугами кадровых агентств.

Поиск кандидатов включает идентификацию кандидатов, обладающих соответствующей компетентностью, посредством размещения рекламы или через поисковые системы агентств по подбору персонала. В результате формируется список кандидатов, которые затем могут оцениваться с тем, чтобы определить кандидатов, которые обладают требуемыми квалификациями и персональными данными, подходящими организации.

Компетентность необходимо оценивать до опроса кандидата для того, чтобы определить уровни компетентности. Тестирование может включать тесты, оценивающие интеллектуальные способности и наклонности, знания по рабочей специальности и личностные качества кандидата. Затем могут проводиться интервью согласно установленным схемам или в произвольном порядке.

Информацию, предоставленную соискателем в анкете, необходимо верифицировать и в некоторых ситуациях может потребоваться проверка благонадежности кандидата. Все это может быть широкомасштабной задачей и к моменту принятия решения в пользу того или иного кандидата следует постараться свести этот процесс к двум или трем претендентам. Может также понадобиться проверить физическую способность человека выполнить заданную работу.

Окончательное решение о выборе кандидата обычно принимает работник, который в дальнейшем будет курировать будущего сотрудника. На решение о выборе того или иного кандидата может также влиять мнение его будущих коллег по работе в том случае, если эти люди встречались с кандидатом в ходе процесса отбора соискателей на вакантную позицию. Это зависит от культуры самой организации.

На этом процесс по заполнению вакантной позиции завершается. Может также предусматриваться стажировка или испытательный срок.

А.13 Ответственность и полномочия

Если работники ясно понимают свою роль и ответственность в организации, то они более эффективно вовлечены в организационные процессы (см. подраздел А.8).

Организация должна адекватным образом наделять работников полномочиями с тем, чтобы они брали на себя ответственность за принятие решений, касающихся выполняемой ими работы. Область ответственности должна согласовываться с уровнем их компетентности и требованиями, определенными в рамках системы менеджмента качества. Для осуществления передачи ответственности и полномочий в организации, в ней должна быть создана рабочая среда, стимулирующая желание и возможности персонала управлять своей собственной работой и принимать ответственные решения (см. подраздел А.2).

Руководители должны закреплять за работниками организации приемлемые полномочия и развивать навыки, необходимые работникам для исполнения своих обязанностей. Руководители всех уровней организации должны стараться делегировать полномочия по управлению процессами и принятию решений своим работникам и увеличивать таким образом степень гибкости организации.

А.14 Командная работа

Способность работать в коллективе признается в качестве требования, применяемого к работникам любой организации, независимо от ее размера. Результаты командной работы достигаются благодаря способности персонала работать сообща при продуктивном и творческом взаимодействии по ходу того или иного процесса, что ведет к улучшению и обеспечению требуемого качества продукции и услуг. Командная работа развивается тогда, когда в коллективе создана атмосфера доверия и взаимного уважения.

Процессы по мере их реализации на разных стадиях часто пересекают границы подразделений и функциональные уровни, а также другие границы в рамках поля деятельности организации. Командная работа помогает сосредоточить и оптимизировать усилия персонала. Командная работа снижает риски за счет того, что с ее помощью устраняется чрезмерная зависимость от действий одного конкретного человека, и это дает дополнительные гарантии того, что предусмотренные цели в области качества могут быть достигнуты. Однако организация должна проводить оценку способности или склонности работников для выполнения тех или иных ролей в группах.

Эффективная работа группы увеличивает вероятность достижения предусмотренных результатов для любого проекта, процесса, продукта или услуги. Для эффективной командной работы руководитель должен создать соответствующую рабочую среду, в которой персонал сможет совместно работать, путем определения и постановки общих целей и задач для всей группы. Командная работа поощряется путем признания заслуг и вклада всей группы, а не конкретного работника, отмечая позитивные влияния и создавая стимулы для плодотворного сотрудничества в группе (см. подраздел А.11).