Приложение А (справочное). Примеры

Приложение А
(справочное)

Примеры

А.1 Общие положения

В настоящем приложении приведены виды информации, которая может быть использована или получена на каждом этапе процесса менеджмента риска проекта. Эти примеры основаны на данных выполнения различных видов проектов в упрощенной форме. Примеры носят справочный характер, их нельзя использовать в качестве реальной информации.

А.2 Процесс менеджмента риска проекта

А.2.1 Анализ заинтересованных сторон (см. 7.2)

Идентификация и анализ внешних и внутренних заинтересованных сторон важны, поскольку при определении целей проекта должны быть учтены восприятие и цели заинтересованных сторон. В таблице А.1 приведен перечень заинтересованных сторон для государственного проекта и показано, как отдельные заинтересованные стороны могут быть сгруппированы в более крупные категории. В таблице А.2 (расширенной) приведены заинтересованные стороны, участвующие в проекте по модернизации судна, их ключевые проблемы и цели, относящиеся к проекту. В таблице А.3 приведена небольшая часть таблицы, которая может быть использована для разработки плана обмена информацией с заинтересованными сторонами проекта по гражданскому строительству. Такая таблица может также быть частью общего плана по обязательствам заинтересованных сторон более крупного проекта или проекта, который требует более широкого участия заинтересованных сторон, например, при анализе воздействия на окружающую среду.

Таблица А.1 - Заинтересованные стороны государственного проекта

Категория заинтересованных сторон	Заинтересованная сторона
Департамент	Высшее руководство; подразделения, участвующие в проекте
Персонал	Ведомственный персонал, технический персонал, союзы
Правительство и министры	Правительство, кабинет министров, министр, местные органы самоуправления
Другие департаменты	Центральные агентства по финансированию
Поставщики финансов	Финансовые учреждения и их заинтересованные стороны
Промышленность	Поставщики услуг и ресурсов
Общественность и местные сообщества	Общественные потребители и пользователи; местные организации; местные сообщества и соседи по стройплощадке; группы с особыми интересами; СМИ

Таблица А.2 - Заинтересованные стороны и их цели в проекте по модернизации судна

Заинтересованная сторона	Ключевые проблемы и цели
Оператор судна	Функции, график поставки, затраты, качество
Владелец судна	Высокая готовность, стоимость, график поставки, поддержка
Главный подрядчик по восстановлению	Внешний вид, прибыль, возможность продолжения бизнеса, опыт работы с этим видом судов, возможности
Субподрядчики, поставщики	Низкий риск, прибыль
Политические деятели	Внешний вид, общественная поддержка, работа около порта приписки
Подрядчик по техобслуживанию	Низкая стоимость судна, когда его вернули на техобслуживание
Служащие	Безопасность, удовлетворенность
Союзы	Членство, возможности, соглашения
Органы местного самоуправления, соседи	Поддержка, среда, занятость

Таблица А.3 - Заинтересованные стороны и потребности в обмене информацией по проекту гражданского строительства

Заинтересованная сторона	Проблемы, ограничения	Потребности в обмене информацией
Непосредственно затронутые землевладельцы	Процесс приобретения, компенсация и сроки Потеря дохода в результате потери производительной земли Строительство и его воздействия (плохой воздух, шум и вибрация) Качество воды Благоустройство Разделение собственности	-
Соседи	Строительство и его воздействия (плохой воздух, шум и вибрация) Качество воды Благоустройство	-
Традиционные собственники земли	Потенциальное повреждение мест культурного значения Совокупные воздействия	-
Местные сообщества	-
-
Примечание - Пример не представляет полный перечень.

А.2.2 Внешняя и внутренняя области применения (см. 7.3.4)

Внешняя и внутренняя области применения позволяют получить краткую информацию об основных факторах, влияющих на выполнение проекта и окружающую среду, и таким образом обеспечить исходные данные для анализа источников неопределенности.

В таблицах А.4 и А.5 показано, как может быть представлена информация внешней области применения. В колонках "внешние факторы" и "внутренние факторы" указаны факторы, а в колонках "последствия" приведены некоторые способы, которыми фактор может влиять на выполнение проекта или создать неопределенность. Эти примеры показывают, что не всегда понятен способ классификации факторов, как внешних, так и внутренних. Однако это менее важно, чем наличие записи о факторах, позволяющее стимулировать исследования на этапе оценки риска, когда риски идентифицированы. Этот пример также показывает, что при описании области применения возможна значительная детализация, хотя в данном примере приведена упрощенная детализация.

Таблица А.4 - Описание внешней области применения для энергетического проекта

Внешние факторы	Последствия
Жесткое государственное регулирование	Необходимость большого количества утверждений в соответствии с законами о (см. перечень): существуют особые ограничения по охране окружающей среды и сохранности культурного наследия Проведение аудитов Необходимость получения лицензии на работу Возможность увеличения налогов и отчислений
Цена на уголь Торговля углем	Правительственная цена на уголь и правила торговли им не определены и часто меняются Изменения в правилах торговли могут повлиять не только на организацию, но и на ее потребителей Международные изменения правил в долгосрочной перспективе также влияют на организацию, однако этим последствиям соответствует огромная неопределенность
Наличие большого количества конкурентов	Возрастающая конкуренция за квалифицированный и опытный персонал и подрядчиков Совокупные последствия могут быть существенными, и это может серьезно повлиять на деятельность организации. Области воздействия включают: ...
Воздействие деятельности конкурентов	Недобросовестная конкуренция может оказать негативное влияние на репутацию организации Мы могли бы получить доступ к структуре конкурента Существуют условия для разработки структуры взаимодействий Необходимо учитывать деятельность других конкурентов ...
Наличие совместных предприятий с партнерами	У организации имеются соглашения с различными действующими и недействующими совместными предприятиями Количество совместных предприятий и коммерческих соглашений может увеличиться при расширении организацией своей деятельности Организация зависит от партнеров по совместным предприятиям в соответствии с договорными обязательствами ...
Отношения с подрядчиками	Требования организации к безопасности и условия допуска к работе должны быть выполнены Подрядчики могут испытывать затруднения в привлечении квалифицированного персонал Повышение требований к ограниченному контингенту квалифицированных подрядчиков может привести к повышению цен Организация зависит от подрядчиков при создании важных активов и должна быть уверена в качестве их работы
Потребители	Возможно изменение требований внутренних потребителей Необходимо наличие долгосрочных контрактов для обеспечения инвестирования в подразделения более низкого уровня
Технологические изменения	-
-
Примечание - Пример представляет не полный перечень.

Таблица А.5 - Описание внутренней области применения для проекта создания структуры частного сектора экономики

Внутренние факторы	Последствия
Требования быстрого расширения бизнеса	Ключевые контракты заключены Необходимо наличие существенного капитала для использования имеющихся возможностей Необходимо быстро спроектировать и построить ключевую структуру
Персонал	Необходимо быстрое увеличение численности персонала в головном офисе и на строительных площадках (7000 новых рабочих мест) и производства (1000 новых рабочих мест) Конкуренция за привлечение квалифицированного персонала, а удержание такого персонала может вызвать затруднения Обучение и повышение навыков увеличивающегося персонала может вызвать серьезные проблемы Необходимо расширение административных возможностей и возможностей финансовой поддержки
Системы менеджмента	Системы менеджмента могут стать непригодными для деятельности организации или эффективного взаимодействия Процессы организации не приспособлены для расширения бизнеса Новые сотрудники могут не знать о том, какие бизнес-процессы являются наиболее важными и не уделять им должного внимания Связь между несколькими удаленными объектами может стать более сложной
Проектная группа передает активы в производство	Взаимодействия проектной группы с производством и службами поддержки могут ухудшаться Проектные поставки являются ключевыми для деятельности запланированного расширения производства и поставки
Здоровье и безопасность людей являются главными направлениями бизнеса	Обеспечение безопасности большого количества производственных объектов, производственных функций и подрядчиков является более трудной задачей Существуют ограничения в выполнении директив по безопасности и охране окружающей среды Существуют проблемы с реагированием на чрезвычайные ситуации объектов Существуют последствия для здоровья персонала, связанные с проживанием в вахтовых поселках Повышение требований к перемещениям
-
Примечание - Пример не представляет полный перечень.

А.2.3 Установление области применения менеджмента риска (см. 7.3.4)

Область применения менеджмента риска устанавливает условия и цели проведения конкретной деятельности по оценке риска. В некоторых случаях она может представлять собой простое описание (см. А.2.4). В других случаях это описание может быть более тщательным (см. диаграмму на рисунке А.1. на которой показаны виды производственных операций, действия поддержки, соответствующие стадии проекта и некоторые явные исключения из области применения проекта по разработке и вводу в эксплуатацию открытого месторождения).

А.2.4 Область применения менеджмента риска для проекта повышения мощности месторождения

При оценке риска рассматривают всю деятельность от настоящего времени до предполагаемой модернизации завода и электростанций, входящих в структуру организации. Все связанные действия, которые могут вызвать события, влияющие на организацию или ее заинтересованные стороны, такие как поставки топлива на электростанции или изменения в логистике завода, необходимо рассмотреть.

А.2.5 Критерии риска (см. 7.3.5)

Критерии риска обеспечивают краткое описание всех детализованных целей проекта, важных для достижения организацией успеха. В таблице А.6 приведены критерии для проекта высокой технологии. Другие критерии приведены в таблице А.10. Эти примеры показывают, что критерии успеха проекта на практике обычно намного шире, чем просто затраты, время и качество выполнения

Таблица А.6 - Критерии для проекта высокой технологии

Критерий	Описание
Возможности	Включает производительность, удобство использования, качество, функциональную совместимость с существующими системами, соответствие требованиям завтрашнего дня, подготовка к использованию, хороший интерфейс "человек-машина"
Надежность	Включает долговечность, безотказность, эксплуатационную готовность, ремонтопригодность (RAM), интегрированную логистическую поддержку (ILS), поддерживающие процессы, надежность в сфере безопасности, политику в области гигиены и безопасности труда (OH&S) и экологические аспекты
Обучение	Проверка приемлемости, пригодности и полноты для пользователей
Затраты на приобретение	Затраты на закупки, включая офисные затраты проекта
Стоимость жизненного цикла	Стоимость всего жизненного цикла для актива, созданного проектом
График поставок	Основные этапы выполнения проекта, возможности поставок
Взаимосвязи	Интеграция и координация с другими проектами
Хороший менеджмент	Включает честность, процессы, системы, закупки в процессе обслуживания и транспортирования, интерфейсы с другими государственными учреждениями
Привлечение промышленности	Уровень участия местной промышленности в овладении и поддержке, возможности внутренней поддержки

А.2.6 Ключевые элементы (см. 7.3.6)

Ключевые элементы используют для структурирования деятельности по оценке риска и формирования повестки для соответствующих совещаний. В приведенных примерах колонка "примечание, описание" использована для пояснения того, что включено в каждый элемент и что исключено: если структура основана на формальной проектной структуре декомпозиции работ (WBS), в описании могут быть извлечения из словаря WBS. Часто WBS является хорошей основой для структурирования оценки риска проекта, другие структуры могут также быть полезны. Например, главные темы, приведенные на рисунке А.1, также являются основой для рассмотрения того, что может произойти в конкретном проекте.

В таблице А.7 приведены основные элементы проекта по созданию коммуникационных систем на основе WBS. В таблице А.8 также использован WBS для структурирования проекта, но в этой таблице добавлен столбец с указанием основных групп, участвующих в выполнении каждого элемента оценки ряска. В таблице А.9 приведена общая структура проекта по созданию организации здравоохранения.

Таблица А.7 - Ключевые элементы проекта систем коммуникации

No		Элемент	Описание, примечания
1	Системы коммуникации
1.1		Основное оборудование	Транспортные средства, HF и УКВ радио стационарное и переносное
1.2		Вспомогательное оборудование и аксессуары	Интерфейсы, антенны, аудиоаксессуары, колонки, наушники, контейнеры, терминалы сбора данных, средства дистанционного управления, ретрансляции и GPS
1.3		Подсистемы транспортного средства	Переговорное устройство, транспортные средства, компоновка транспортного средства
1.4		Распределение спектра	Распределение спектра
1.5		Система управления электропитанием	Батареи, зарядные устройства, их хранение, контроль батареи, участие промышленности, переход на питание аккумуляторных батарей
1.6		Другие элементы	Интеграция систем, функциональная совместимость, связь с другими проектами
2	Интегрированная логистическая поддержка (ILS)
2.1		Обучение	Начальная подготовка, продолжение обучения
2.2		Документация	Данные руководства RAM
2.3		Философия ILS	Философия технического обслуживания и ремонта, меры поддержки, сопровождение программного обеспечения, заимствование запасных частей, специальные инструменты и испытательное оборудование, запчасти, план обслуживания, поддержка поставок, план обеспечения качества, сертификация, гарантия, менеджмент конфигурации
3	Менеджмент закупок
3.1		Менеджмент проекта	Бюджет, график работ, требования и верификация решений, управление ожиданиями, завершение
3.2		Процессы согласования	Внешнее согласование, изменение области применения, внутреннее согласование
3.3		Введение в действие	Инсталляция, испытание и приемка, приемка пользователем, планирование транспортировки, начальная подготовка, кодификация
3.4		Стратегия закупок	Стратегия заключения договора, менеджмент выполнения договора
3.5		Внешние проблемы	Синхронизация, внешние воздействия, сроки выполнения

Таблица А.8 - Ключевые элементы и практическое руководство по планированию семинара для проекта по созданию новых вооружений

Элемент	Примечания	Мастерская
1.1 Определение возможностей	Проблемы политики, требования, функциональная совместимость в области обороны	Группа по разработке политики
1.2 Структура действий
1.3 Устойчивость	Концепция работы, поддержки, затраты
1.4 Поставка	Возможности, график, стоимость
2.1 Процессы	Документирование, возможность проведения аудита	Команда проекта
2.2 Структура	Персонал, системы
2.3 Обмен информацией	Консультирование
2.4 Подрядчики
2.5 Установленные требования
2.6 Проведение тендера
3.1 Авиация		Операторы
3.2 Системы ближнего действия
3.3 Поддержка миссии
3.4 Персонал	Обучение, структура управления, структура команды
3.5 Функционирование	Интеграция, управление, функциональная совместимость
4.1 Запасы	Запчасти, расходные материалы и т.д.	Команда поддержки
4.2 Вспомогательное оборудование	Включает возможности
4.3 Данные	Данные конструкции и технические данные, публикации, руководства
4.4 Персонал	Обучение, структура
4.5 Политика	Концепция технического обслуживания и ремонта

Таблица А.9 - Ключевые элементы проекта по созданию организации здравоохранения

Элемент	Описание
1 Начало работы и переходный период	Все действия, требуемые для начала работы организации и ее внутренних процессов
2 Привлечение рабочей силы	Идентификация, привлечение и поддержка обязательств по охране профессионального здоровья
3 Обмен информацией и взаимодействия	Официальный и неофициальный обмен информацией, обязательства других агентств и юридических лиц
4 Коммерция	Финансовый менеджмент, контракты
5 Организация обслуживания	Медицинские услуги, культура взаимодействия
6 Другой	При необходимости

А.2.7 Анализ риска (см. 7.4.3)

А.2.7.1 Назначение качественною уровня риска

Риски проекта часто сравнивают и анализируют с помощью оценочных шкал, когда каждому последствию реализации события риска и вероятности его реализации присваивают некоторое значение по оценочной шкале, а затем комбинируют эти значения так. чтобы обеспечить качественный уровень риска, который заносят в реестр риска.

Оценочные шкалы могут быть установлены для каждого конкретного проекта, но многие организации, постоянно работающие с проектами, используют ряд стандартных шкал для всех проектов. Во всех случаях эти шкалы должны соответствовать области применения оценки риска,

Организация может определять величину последствия рисков с применением любых или всех критериев риска, установленных ранее (см. пример в таблице А.6). В таблице А.10 приведена шкала с пятью значениями определения величины для последствий по четырем критериям, подходящим для качественного анализа риска. Некоторые организации используют шкалу с большим количеством значений (шкалу с количеством значений менее пяти лучше не использовать, так как это не обеспечивает значимое различие результатов). Во многих случаях, кроме приведенных в таблице, используют дополнительные критерии. Следует отметить, что описания шкалы по каждому направлению не должны быть идентичны друг другу, но они должны быть эквивалентны с точки зрения значимости для организации. Аномальным явлением следует считать образ действий организаций, которые регулярно выполняют проекты, но не имеют шкалы последствий непосредственно связанных с выполнением графика работ проекта. Вместо этого они рассматривают ускорение или задержку выполнения проекта с точки зрения их финансового воздействия или воздействия дохода на организацию.

Воздействия могут быть положительными или отрицательными. Их величина может быть определена в абсолютных величинах или по отношению к ожидаемым результатам.

Таблица А.10 - Пример шкалы для определения значения последствий

1. Люди	2. Окружающая среда	3. Финансы	4. Репутация организации
5 Несколько смертельных случаев или полной инвалидности в результате несчастного случая или профессионального заболевания	Очень значимые последствия: Постоянный серьезный вред окружающей среде или серьезное повреждение большой территории. Крупные потери для коммерческой деятельности отдыха и охраны окружающей среды	Прямой ущерб или выгода более 10 миллионов долларов	Международные последствия: внимание международной общественности и средств массовой информации (положительное или отрицательное)
4 Единичный случай смерти или полной нетрудоспособности в результате несчастного случая или профессионального заболевания	Значимые последствия: серьезный вред окружающей среде. Крупные мероприятия по возвращению загрязненной или поврежденной окружающей среды к исходному состоянию	Прямой ущерб или выгода от 500000 до 10 миллионов долларов	Национальные последствия: внимание национальной общественности и средств массовой информации (положительное или отрицательное)
3 Серьезная травма или воздействие на здоровье (потеря здоровья, необратимое нарушение здоровья, хроническое заболевание)	Ограниченные последствия Ограниченные потери или токсическое воздействие на окружающую среду, восстановление повреждений без вмешательства человека в течение года	Прямой ущерб или выгода от 100000 до 500000 долларов	Значительные последствия: Внимание региональной общественности (положительное или отрицательное), широкое внимание в местных СМИ
2 Небольшие ушибы или нарушения здоровья (ограниченная временная потеря работоспособности, травма). Ограниченные, обратимые воздействия на здоровье	Незначительное загрязнение окружающей среды. Повреждение достаточно обширное, но без постоянного воздействия	Прямой ущерб или выгода от 10000 до 100000 долларов	Ограниченные последствия: некоторое внимание местной общественности и некоторых местных СМИ (положительное или отрицательное).
1 Небольшие травмы или воздействие на здоровье (скорая помощь, лечение)	Небольшие последствия. Локальный вред окружающей среде в пределах ограждения	Прямой ущерб или выгода менее 10000 долларов	Небольшие последствия: Внимание общественности существует, но обеспокоенность общественности отсутствует.

В таблице А.11 приведено пять точек шкалы для определения значения вероятности при качественном анализе риска. Таблица включает два способа оценки вероятности (описательный с точки зрения периодов повторения события), что позволяет при оценке риска выбрать более подходящий способ в конкретной ситуации. Временная шкала в таблице должна быть установлена в соответствии с областью применения проекта. Точки шкалы могут быть установлены в абсолютных значениях или по отношению к ожидаемым результатам.

Таблица А.11 - Пример вероятностной шкалы

Категория	Критерии
А	Последствие возникнет с большой вероятностью или может происходить ежемесячно
В	Событие с равной вероятностью реализуется или нет Может происходить один раз в год
С	С большой вероятностью событие не произойдет или может произойти один раз в 2 - 10 лет
D	Событие может произойти, но с очень малой вероятностью или может произойти один раз в 11 - 50 лет
Е	Событие произойдет только в исключительных обстоятельствах Маловероятно даже в длительной перспективе Происходит менее чем один раз в 50 лет

В таблице А.12 показан один из способов преобразования качественной оценки последствий и вероятности в уровень риска. В данном примере матрица риска не симметрична. Больший вес отдан последствиям, а не вероятности.

Следует заметить, что для обеспечения того, что уровни риска являются значимыми для проекта и отражают отношение организации к риску, необходимо тщательно разработать таблицы А.10 - А.11 и затем таблицу А.12.

Таблица А.12 - Пример матрицы риска для определения уровня риска

Ранг вероятности	А	Средняя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
	В	Средняя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
	С	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Высокая
	D	Низкая	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая
	Е	Низкая	Низкая	Средняя	Средняя	Средняя
		1	2	3	4	5
		Ранг последствий

А.2.7.2 Количественный анализ риска с использование моделирования

Неопределенность оказывает влияние на достижение целей проекта. Если существует неопределенность оценок, полученных на стадии концепции и разработки (например, неопределенность количественных данных о ранжировании и сроках выполнения), то по мере выполнения проекта могут возникнуть события, которые не были предусмотрены. Если неопределенность входных данных представить в виде распределения вероятностей, то для определения их влияния на результаты выполнения проекта (например, капитальные затраты или запланированную продолжительность проекта) может быть использовано моделирование по методу Монте-Карло.

Моделирование позволяет получить информацию:

- о наиболее вероятных затратах с учетом идентификационных рисков;

- о вероятности того, что затраты превысят бюджет с учетом идентификационных рисков;

- какие непредвиденные затраты могут потребоваться;

- какие элементы затрат могут повлечь необходимость непредвиденных затрат.

Существует много методов определения воздействия неопределенности на стоимость проекта. Моделирование - один из таких методов. Он обычно состоит из следующих этапов:

a) анализ и валидация имеющейся информации, включая договор (контракт), структуру декомпозиции проекта (WBS), структуру разбиения затрат (CBS), реестр риска, первоначальную оценку стоимости проекта и т.д. для обеспечения уверенности в том, что они точны и представляют наиболее вероятный сценарий;

b) анализ и оценка экономических последствий (как положительных, так и отрицательных) идентифицированных рисков, неопределенности этих последствий и распределения вероятностей последствий, которые наилучшим образом представляют эти неопределенности;

c) разработка модели затрат, связанных с риском, которая включает распределения неопределенностей;

d) выполнение моделирования для многократных вычислений модели затрат на риск с использованием программного обеспечения для обеспечения входных данных, отобранных из соответствующих распределений вероятностей;

e) анализ и валидация результатов, затем изменение модели затрат на риск и повторение всех этапов при необходимости;

f) документирование и обмен информацией о результатах проведения регулярного мониторинга для обеспечения того, что предположения о входах и их неопределенности справедливы.

В следующем примере показано использование моделирования для анализа положительных и отрицательных воздействий риска на стоимость строительных работ, связанных с восстановлением порта.

После выполнения этапов, в общих чертах указанных выше, график, приведенный на рисунке А.2, помогает проектной группе выполнить валидацию вероятности не превышения начальной сметы и вероятность превышения расходов, связанных с идентифицированными рисками:

1) в соответствии с первоначальной сметой наиболее вероятная стоимость строительства составляет 124 миллиона долларов;

2) когда в анализ включили идентифицированные риски стоимость проекта определили от 119 миллионов долларов (оптимистичный прогноз) до 137 миллионов долларов (пессимистический прогноз) с вероятностями 0,05 и 0,95 соответственно и средним 128 миллионов долларов;

3) после рассмотрения идентифицированных рисков, последующий анализ, выполненный проектной группой, показал, что вероятная стоимость строительства составляет 128 миллионов долларов (с вероятностью 0,5);

4) разность первоначальной стоимости 124 миллиона долларов и полученной заключительной оценки (128 миллионов долларов) равна 4 миллионам долларов. Эта величина является необходимыми непредвиденными затратами на проект с вероятностью 0,5 того, что бюджет составит 128 миллионов долларов с учетом непредвиденных обстоятельств, что принято приемлемым.

"Рисунок А.2 - Распределение затрат с использованием моделирования"

А.2.8 Оценка риска (см. 7.4.4)

Приоритетность внимания к рискам зависит от нескольких факторов и включает особенности и уровень риска, результативность используемых средств его контроля и максимальную возможную экспозицию риска при отказе. В таблице А.13 приведен пример приоритетности рисков, основанный на уровне риска и результативности средств контроля. Столбец "предполагаемый срок выполнения" должен быть скорректирован с учетом шкалы временя и места выполнения проекта, передачей полномочий организациям, участвующим в выполнении проекта.

Таблица А.13 - Пример приоритетов риска

Уровень риска	Предполагаемое действие	Предполагаемый срок выполнения	Ответственность за сохранение допустимости риска
Высокий	Если средства контроля не соответствуют требованиям, следует принять меры по улучшению средств контроля или снижению риска до среднего уровня или ниже	Короткий срок: обычно в течение одного месяца	Директор проекта (тот, перед кем отчитывается руководитель проекта), или руководитель координационной группы проекта
Средний	Управление рисками в соответствии с планом проекта	Средний срок: обычно в течение трех месяцев	Руководитель проекта (менеджер, ответственный за деятельность по проекту)
Низкий	Управление рисками в соответствии со всеми другими приоритетами: требуется внимание	Продолжающийся контроль как часть системы менеджмента проекта	Руководитель работ (в пределах проекта)

А.2.9 Обработка риска (см. 7.5)

Для оценки вариантов обработки риска может быть использована простая рабочая таблица, как, например, таблица А.14. Если в оценке риска участвуют специалисты, обычно сразу становится понятно: стоит ли проводить обработку (Да), следует от нее отказаться или ее отложить (Нет) или для принятия решения необходима дополнительная информация.

Таблица А.14 - Пример рабочей таблицы вариантов обработки риска

Риск: Задержка поставки критических компонентой, приводящая к невозможности завершения в срок стадии выполнения проекта
	Вариант обработки	Выгода	Снижение выгоды	Заключение
1	Начало выполнения проекта и закупок в более ранние сроки	Предупреждение поставщиков и выделение им большего времени.	Могут потребоваться дополнительные усилия по проектированию или незначительное изменение графика выполнения проекта	Да
2	Обеспечение всех значимых поставщиков планами непрерывности бизнеса	Возможность большего понимания проблем бесперебойности поставок, их качества и стандартов. Обеспечение прозрачности. Это необходимо сделать немедленно	Невозможность сотрудничества со всеми поставщиками. Для этого потребуется много времени	Возможно
3	Использование нескольких поставщиков для выполнения ключевых поставок	Можно выполнить распределение риска задержек поставок	Потеря последовательности поставок Увеличенные затраты (уменьшенная экономия за счет роста производства; дополнительные транспортные расходы)	Нет

А.2.10 Реестр риска (см. 7.4.2 и 7.7.4)

Риски проекта часто заносят в базу данных или в реестр риска. В таблице А.15 приведена простая форма реестра риска, которая является удобной, если риски описаны с указанием причин и последствий (например, в форме "что-то происходит и приводит к воздействию на цели"). При использовании более простого описания риска, в реестр риска должны быть добавлены новые колонки, после колонки риска, для указания причин и воздействий. В таблице А.15 в колонке СЕ указывают эффективность средств контроля в соответствии с отчетами, в колонке С указывают ранг последствий (например, из таблицы А.10,. в колонке L указывают ранг вероятности (например, из таблицы А.11), уровень риска определяют по комбинации данных колонок С и L (например, используя таблицу А.12), в колонке РЕ указывают потенциальный риск, который соответствует максимальным последствиям, если все средства контроля откажут.

Таблица А.15 - Простая форма реестра риска

Элемент	Риск	Существующие средства контроля	СЕ	С	L	Уровень риска	РЕ	Владелец риска
						-
						-