Приложение А (справочное). Примеры использования IRM-модели

Приложение А
(справочное)

Примеры
использования IRM-модели

В данном разделе представлены три наглядных примера, решающих различные задачи согласования бизнес-процессов, реализации IT решений на основе процессов и последующего повторного согласования сервисных операций. Во всех этих примерах IRM-модель использовалась с целью достижения понимания существующих проблем бизнеса и нахождения оптимального решения.

Пример использования N 1 - Управление парком ветроэнергетических установок с использованием услуг по техническому обслуживанию.

Основной целью данного примера является определение бизнес-процессов для подготовки предложения (заявки) на техническое обслуживание, поддерживающее мониторинг состояния в режиме реального времени для управления парком ветроэнергетических установок.

Профиль деятельности партнера

Группа SKF является глобальным поставщиком продукции, решений по проблемам клиентов и услуг в бизнесе, который связан с подшипниками и уплотнителями. Услуги, относящиеся к сфере компетенции SKF, включают в себя техническую поддержку, техническое обслуживание, контроль технического состояния производства, услуги по развитию станкостроительной промышленности и обучение. SKF также продолжает наращивать свое влияние на рынке изделий с линейным перемещением, а также в области высокоточных подшипников и смазочных материалов.

Бизнес-модель

SKF разработала для рынка ветроэнергетики систему мониторинга в режиме реального времени (WindCon). SKF WindCon System обеспечивает оператора полным набором сведений о комплексе ветроэнергетических систем и их текущем техническом уровне.

Система SKF WindCon позволит оператору:

- повысить срок службы/работоспособность ветряного двигателя;

- сократить время обслуживания и повысить эффективность;

- сократить общую стоимость обслуживания.

SKF предлагает полное интегрирование системы путем внедрения современных схем мониторинга состояния и защиты в глобальную систему контроля парка ветроэнергетических установок. Такая интеграция позволяет избежать высокозатратного непредвиденного времени простоя оборудования и снижает расходы на эксплуатацию и обслуживание.

Бизнес-потребности

SKF необходимо создавать новые бизнес-модели для управления ростом в сфере оказания услуг для рынка ветроэнергетических установок.

Например, бизнес в части мониторинга состояния ветряных мельниц характеризуется:

- высоко конкурентным рынком;

- хорошо обоснованной стратегией роста на последующие годы;

- тем, что нынешний ход развития бизнеса не поддерживает этот рост.

На рисунке А.1 показан генератор ветряной турбины.

Рисунок А.1 - Ветряная турбина

Проблематика

Для обслуживания, предлагаемого на коммерческой основе, риски могут быть снижены путем уравновешивания платежей за услуги и конкретными полученными выгодами - это достигается применением системы типа "оплата по мере предоставления услуги", но только если условия предоставления и оплаты услуги должным образом оформлены.

Для решения этой задачи требуется методология определения и обслуживания этих процессов как поставщиком услуг, так и их потребителем.

Результаты

IRM-модель позволяет расширить бизнес-процессы за пределы ведомственных границ и областей применения.

Методический подход на базе IRM-модели позволил SKF определить бизнес-стратегии, преобразовывать их в процессы, смоделированные процессы реализовать в IT-системах, а также создать интеллектуальное управление.

IRM-модель использовалась для создания прототипа управления парком ветроэнергетических установок, который моделирует/демонстрирует следующие возможности:

- интегрирует поставщика услуг в крупные корпоративные сети;

- реализует модели для различных сервисных стратегий (обслуживание, реагирующее на обстоятельства, профилактическое обслуживание, диагностическое обслуживание и т.д.);

- повышает уровень обслуживания заказчика.

Все это является этапами, необходимыми для успешного управления бизнес-процессами. Пример использования показан на рисунке А.2.

Рисунок А.2 - Стратегии технического обслуживания, смоделированные с помощью IRM-модели - Пример использования N 1

Пример использования N 2 - Разработка интерфейса для ERP-систем/систем технического обслуживания

В развитие процессов, определенных для управления парком ветроэнергетических установок, второй пример делает акцент на дальнейшей разработке бизнес-процессов на уровне операции (уровень 4/уровень 5) с целью определения требований к программному обеспечению для взаимодействия между ERP-системами и системами технического обслуживания.

Профиль деятельности партнера

См. профиль деятельности партнера в примере использования N 1.

Бизнес-модель

SKF обеспечивает полную системную интеграцию путем внедрения современных схем мониторинга состояния и защиты в общую систему контроля производственного объекта. Такая интеграция позволяет избежать высокозатратного непредвиденного времени простоя оборудования и снижает расходы на эксплуатацию и обслуживание.

С этой целью были разработаны различные аппаратные средства и соответствующее программное обеспечение:

- система контроля объекта обслуживания (Machine Analyst) является современным программным средством для управления, обработки и анализа данных мониторинга состояния машины. Этот продукт используется, например на производстве, в бумажной и нефтехимической промышленности, чтобы избежать высокозатратных аварийных ситуаций;

- мобильные устройства (mobile devices), позволяющие осуществлять многопараметрический подход к мониторингу. SKF содействует сбору и корреляции множества параметров, например относящихся к вибрации, состоянию масла, температуры, скорости и т.п., чтобы помочь убедиться в точной и надежной оценке состояния машины.

Бизнес-потребности

Основной функцией IT является поддержка и оптимизация корпоративных процессов. Поэтому структура IT требует анализа и оптимизации с учетом интересов бизнеса. Включение бизнес-процессов в IT-инфраструктуру позволяет осуществлять координированное управление этими двумя сферами деятельности. Другой важной задачей является разработка интерфейса с бизнес-процессами заказчика, что может быть реализовано с помощью межпроцессного взаимодействия, как это показано на рисунке А.3.

Рисунок А.3 - Интерфейс бизнес-процесса

Проблематика

Заказчику необходимо интегрировать его ERP-систему в приложение Machine Analyst Группы SKF.

Перед началом реализации интеграционного проекта ERP-системы важно однозначно определить цели, основанные на бизнесе и процессах организации, а также IT стратегии.

Путем создания соответствующей структуры (в соответствии с промышленными стандартами) может быть разработано и реализовано решение, которое может быть легко интегрировано в IT-среду заказчика.

Результаты

IRM-модель предоставляет SKF возможность верифицировать фундаментальную применимость механизмов координации практических целей для:

- определения базовой сервисной архитектуры, реализованной на продуктах ARIS Business Architect и SOA-Architect;

- создания каналов сотрудничества с производственными компаниями;

- разработки интерфейсов ERP-приложений.

Одним из наиболее важных типов моделей ARIS является событийно-управляемая цепочка процесса (ЕРС). Используя метод ЕРС, можно визуализировать события в компании, которые ведут к инициированию определенных функций, которые в свою очередь приводят в действие другие события.

Интерфейсы между ERP-системами и другими системами, аналогичными Machine Analyst могут быть также идентифицированы, например в части информации об обмене данными, использованных протоколов и т.п. На базе этого можно получить перечень требований к применению программного продукта. Рисунок А.4 иллюстрирует ЕРС-модель.

Рисунок А.4 - ЕРС-модель для ERP-интерфейса

Пример использования N 3 - Услуги по упаковке

Третий пример описывает интеграцию партнера по цепочке поставок, который в начальной ситуации поставляет заполненные активным фармацевтическим ингредиентом шприцы в фармацевтическую компанию, но по сценарию "как должно быть" (ТО-ВЕ) должен также использовать вторичную упаковку, необходимую для транспортировки материала в региональные дистрибьюторские центры.

Профиль деятельности партнера

Компания действует на международном уровне и интегрирована в крупную фармацевтическую группу, которая по всему миру обеспечивает своих заказчиков активными фармацевтическими ингредиентами и фармацевтической продукцией.

Компания постоянно осваивает новые продукты, процессы и технологии. Вся фармацевтическая группа насчитывает примерно 100 000 сотрудников и поставляет для конечных пользователей и на профессиональные рынки изделия медицинского назначения и соответствующие услуги на основе крупного портфеля заказов. Группа поставляет свою продукцию более чем в 175 стран мира.

Основные требования

В результате того, что компания постоянно приобретает другие компании, ключевым требованием является быстрая интеграция в процессы цепочек поставок группы, особенно в структуру распределения. Помимо этого компания сотрудничает с рядом поставщиков и поставщиков услуг, которые берут на себя часть производственной цепочки поставок компании. Однако до сих пор распределение полностью находилось в руках вышеуказанной компании, которой приходилось учитывать особые требования, вытекающие из очень специфических запросов региональных дистрибьюторских центров, основанных на конкретных нормах регулирования стран. Это приводит к специализированным требованиям к упаковке, маркировке и вложениям в упаковку. Экономия может быть достигнута только за счет роста масштабов производства медикаментов, но не на этапе вторичной упаковки.

Это ведет к относительно высоким уровням складских запасов продукции перед этапом ее упаковки с целью дальнейшего распределения, следствием чего является несбалансированность потока, начиная от сырья, через производство и к распределению, приводящая к хорошо известному в торговле "эффекту хлыста" или эффекту Форрестера (автоматическому увеличению амплитуды колебаний спроса по мере продвижения информации вверх по цепочке поставок). По этой причине был предпринят ряд инициатив с целью дальнейшей интеграции поставщиков, а именно в процессы распределения готовой продукции. Основным требованием здесь является высокий уровень доверия, поскольку ошибки на этапе упаковки (неправильные вкладки или таблички с паспортными данными в упаковке) могут привести к драматическим последствиям у конечных потребителей.

Проблематика

Пример использования IRM-модели в указанной компании был пилотным проектом, чтобы переложить ответственность за вторичный процесс упаковки продукции и передачи заказчикам на поставщиков шприцев, заполненных активными фармацевтическими ингредиентами. В сценарии как есть (AS-IS) поставщик только отправляет шприцы в компанию, которая затем принимает на себя заботу о вторичной упаковке и транспортировке собственными силами заказчику. Данная ситуация продемонстрирована на рисунке А.5.

Рисунок А.5 - Бизнес-процесс "как есть" для услуг упаковки

Данная ситуация вынуждает прибегать к двум этапам хранения заполненных шприцев - первый раз у поставщика, откуда он доставляет их потребителю услуги, а второй раз у потребителя услуги, откуда он затем их забирает для распределения по региональным дистрибьюторским центрам (по заказчикам).

Чтобы избавиться от одного из мест хранения, которое можно считать излишними тратами, в сценарии "как должно быть" (ТО-ВЕ) поставщик должен дополнительно взять на себя ответственность за вторичную упаковку.

Ниже перечислены получаемые в результате этого преимущества:

- исключение транспортировки шприцев потребителю услуги;

- исключение хранения шприцев у потребителя услуги;

- сокращение длительности цикла;

- передача оборудования для вторичной упаковки.

Новый сценарий продемонстрирован на рисунке А.6. Для реализации данного сценария была использована IRM-модель с целью определения вариантов сотрудничества двух компаний.

Сравнительный анализ пробелов двух сценариев показал, какие необходимо предпринять действия в трех нижеуказанных направлениях:

- необходимость передачи/реализации бизнес-процессов и инфраструктуры механизмов координации для операций упаковки;

- необходимость адаптации процессов планирования;

- обеспечение отслеживаемости соответствия законодательным требованиям;

- информационные системы:

- необходимость разработки IT-соединения для передачи заказов;

- показатели качества работы:

- необходимость адаптации количественных показателей для этапов хранения и длительности циклов;

- необходимость оценки поставщиком услуг удовлетворенности заказчика в части выполнения своих обязательств.

Рисунок А.6 - Бизнес-процессы "как должно быть" (ТО-ВЕ) для услуг упаковки

Результаты и полученные выгоды

IRM-модель обеспечивает сильную поддержку в части определения сценария "как должно быть" (ТО-ВЕ). Используя указанный технологический процесс уровня 3, который был разработан с помощью предусмотренных процессов IRM-модели уровня 2, для обоснования разработки конкретных действий требовалась реализация пилотного проекта. Входные и выходные информационные потоки сценария ТО-ВЕ также оказывали поддержку при определении первого проекта требуемой IT-инфраструктуры, а также для однозначной идентификации ответственности, которую необходимо измерить с помощью проверенных показателей эффективности.