Приложение G (справочное). Рекомендации по применению настоящего стандарта

Приложение G
(справочное)

Рекомендации
по применению настоящего стандарта

G.1 Общие положения

При разработке настоящего стандарта в разделе 8 подробно рассмотрены требования к определению, разработке и управлению взаимоотношениями со сторонними организациями, используя при этом восьмиэтапную модель жизненного цикла сотрудничества. При корпоративных взаимоотношениях эффективная работа организаций основывается на конкретных согласованных интерфейсах, процессах, функциональных обязанностях и сферах ответственности, что может потребовать внесения конкретных изменений в процессы, протекающие в этих организациях. При ознакомлении с настоящим стандартом может показаться, что ряд требований дублируется, но тем не менее была предпринята попытка разделить требования к процессам, протекающим в организации, и те требования, которые оказались специфичными при разработке и реализации конкретных бизнес-взаимоотношений.

В настоящем стандарте описана структура, которую можно встраивать в уже существующие в организации операции, мероприятия, процессы и процедуры, предназначенные для оптимизации выгод от сотрудничества между организациями. Принятие подобного подхода, обеспечивающего поддержку согласованных между всеми заинтересованными сторонами обязательств и сфер ответственности, позволяет адаптировать его к организациям любого размера и уровня сложности своей деятельности.

Допускается, что организации могут также применять и другие стандарты, но во избежание возможных конфликтов необходимо стремиться использовать единый, непротиворечивый подход.

Нижеприведенные дополнительные рекомендации предназначены для поддержки требований и обязательств перед сторонними организациями.

G.2 Общие аспекты менеджмента взаимоотношений

В рамках представленной структуры существует ряд общих аспектов, которые являются фундаментальными для достижения успеха любого совместного предприятия и могут повторяться на протяжении всего жизненного цикла сотрудничества из-за возможности изменения его профиля на различных этапах развития взаимоотношений - от внутренних аспектов до совместной цели, а именно:

- приведение в соответствие концепции развития (видения), ценностей организации, бизнес-целей и желаемых результатов (как внутри организации, так и по согласованию с внешними партнерами);

- согласование, управление и приведение в соответствие общих операций и видов деятельности;

- создание ценности и получение взаимных выгод;

- эффективное внедрение менеджмента рисков, компетенций, менеджмента знаний и стратегии выхода из сотрудничества;

- принятие и развитие совместных компетенций и моделей поведения.

G.3 Планирование совместной работы организаций

Совместная работа организаций может давать основу для эффективного снижения рисков, однако повышение взаимозависимости сотрудничающих организаций может создавать дополнительные риски, которые ранее не учитывались.

Некоторые процессы управления рисками должны иметь конкретную привязку к факторам, влияющим на совместную работу. Большинство организаций со зрелыми процессами уже могут обладать конкретным подходом к менеджменту рисков, поэтому основное внимание при приемке совместных работ будет уделяться разработке и совершенствованию процесса управления рисками для упрощения совместного подхода к этому процессу.

G.4 Компетенции сотрудников организации и модели их взаимоотношений

Открытость и доверие сотрудников организаций являются ключевыми факторами любого эффективного сотрудничества между ними, поэтому для получения оптимальных рабочих характеристик и устойчивых взаимоотношений между организациями необходимо постоянно укреплять процедуры, процессы и методы управления. Работа в среде сотрудничества и интеграция со сторонними организациями требуют, помимо технических компетенций, и других взаимно согласованных компетенций и навыков для создания и поддержания среды, которая будет способствовать выбору надлежащей модели взаимоотношений для обеспечения эффективности. Приложение С содержит исходные рекомендации в части компетенций и моделей поведения, которые предназначены для поддержки совместной работы организаций.

G.5 Структура жизненного цикла сотрудничества

G.5.1 Общие сведения

Структура жизненного цикла сотрудничества затрагивает ряд аспектов, которые связаны с системами менеджмента высокого уровня и зависят от контекста и уровня зрелости конкретного жизненного цикла сотрудничества. Эти развивающиеся аспекты оказывают влияние на модель взаимоотношений и культуру сотрудничества в организациях, благодаря совместно выработанным подходам обеспечивая их эффективное и оптимальное функционирование и повышение выгод для всех заинтересованных сторон. Рисунок G.1 иллюстрирует основные компоненты, необходимые для установления успешных бизнес-взаимоотношений.

Рисунок G.1 - Диаграмма основных компонентов, необходимых для успешной реализации корпоративных бизнес-взаимоотношений

В контексте корпоративных взаимоотношений модель жизненного цикла сотрудничества содержит восемь следующих ключевых этапов, необходимых для реализации процесса эффективного управления, начиная от принятия концепции сотрудничества и заканчивая выходом организации из сотрудничества:

- этап 1 (оперативное информирование о сотрудничестве) - определяется стремление организации к сотрудничеству;

- этап 2 (приобретение знаний) - оцениваются конкретные выгоды от сотрудничества и выбранной бизнес-модели;

- этап 3 (внутренняя оценка сотрудничества) - оцениваются способности организации к сотрудничеству;

- этап 4 (выбор партнеров) - определяются соответствующие процессы отбора партнеров по сотрудничеству;

- этап 5 (выбор модели сотрудничества) - определяется согласованная модель управления сотрудничеством;

- этап 6 (создание ценности) - согласуется процесс непрерывного совершенствования сотрудничества;

- этап 7 (выработка принципов поддержания сотрудничества) - определяются управление, контроль и изменение взаимоотношений со временем;

- этап 8 (инициализация процедуры прекращения сотрудничества) - определяется согласованный подход к процедуре выхода организации из сотрудничества.

G.5.2 Оперативное информирование о сотрудничестве (этап 1)

Начальный этап жизненного цикла бизнес-взаимоотношений ориентирован на руководителей организации - инициатора сотрудничества и при необходимости на разработку принципов и подходов к совместной деятельности предполагаемых к сотрудничеству организаций. Последнее будет гарантировать четкое обоснование целей и их согласование с общими бизнес-целями, одновременно повышая информированность сотрудников организаций относительно преимуществ, которые можно получить в результате совместной работы. Все это может потребовать дополнительных инвестиций в разработку и реализацию преимуществ, включая распределение и концентрацию имеющихся ресурсов для получения максимальных выгод и результатов, или потребовать дополнительного привлечения сторонних партнеров для достижения запланированных результатов.

Организация может установить, что в некоторых случаях для достижения намеченных бизнес-целей принятие совместных подходов может оказаться необязательным или нецелесообразным. Организации также могут рассмотреть вопрос о целесообразности продолжения своего инвестирования в ресурсы.

Для гарантии успеха совместных бизнес-взаимоотношений они должны быть согласованы и соответствовать общим бизнес-целям организаций.

G.5.3 Приобретение знаний (этап 2)

G.5.3.1 Общие положения

На втором этапе организация должна сформировать совокупность знаний, необходимых для разработки конкретных стратегий и подходов к реализации любых выявленных возможностей для сотрудничества. Целью этого этапа является наиболее полное изучение возможностей такого сотрудничества (в контексте анализа финансово-хозяйственной ситуации), при котором инвестиции и риск будут сбалансированы с выгодами. Оценка бизнес-ситуации может состоять в определении факторов, которые могут влиять на общую стратегию, связанную с компетенциями, обучением и развитием, менеджментом знаний и рисков, анализом ценности и исходной стратегией выхода из сотрудничества. На этом этапе организации могут поставить вопрос о невозможности использования совместного подхода.

G.5.3.2 Определение компетенций ключевых сотрудников организаций и модели их поведения

Ожидается, что каждая из сотрудничающих организаций уже обладает собственными базовыми компетенциями, однако они могут не обладать навыками и опытом совместных работ, которые потребуются в интегрированной среде сотрудничества со сторонними организациями. Маловероятно, что каждая из организаций будет обладать подобными навыками, поэтому может потребоваться их индивидуальное или групповое развитие (см. примеры в приложении С).

G.5.3.3 Выявление, формализация и обмен знаниями

Эффективные отношения сотрудничества помогают создавать условия в организациях и вне их, которые способствуют обмену знаниями и созданию нового мышления ради взаимных выгод.

G.5.3.4 Оценка рисков

Менеджмент рисков, рассматриваемый применительно к менеджменту взаимоотношений, необходимо интегрировать в универсальные процессы управления рисками. Преимущества, которые могут быть получены благодаря сотрудничеству, состоят в снижении многих рисков, которые могут возникать на границах взаимодействия организаций и иногда могут подвергаться совместной оценке; при этом распределение рисков часто можно оптимизировать. На процессы управления рисками необходимо выделять соответствующие ресурсы, а исполнители должны обладать соответствующими навыками и опытом.

G.5.3.5 Внутренний анализ рисков

Преимущества "открытого" согласованного подхода к сотрудничеству заключаются в том, что партнеры могут обмениваться своими оценками рисков и рассматриваемых областей их действия.

На выбор партнеров по сотрудничеству могут влиять положения, связанные с устойчивостью и непрерывностью бизнеса, поскольку при комплексных взаимоотношениях роли и обязанности могут передаваться сторонним организациям и влиять на общее соответствие ценностям и стандартам.

G.5.3.6 Риски, связанные с сотрудничеством, и смягчение их отрицательных последствий

На многопрофильных предприятиях риски часто возникают на стыках между различными операциями, процессами (или на стыках между предприятиями). Чем больше число взаимозависимых операций, тем обычно сложнее управлять распределением рисков - многоуровневым процессом, который организация должна проанализировать с практической точки зрения до выполнения тех или иных мероприятий. Для выработки эффективной стратегии управления рисками перед заключением соглашения о сотрудничестве необходимо завершить идентификацию и оценку всех рисков.

G.5.3.7 Оценка экономической модели потенциальных возможностей сотрудничества

Стимулы (драйверы) для сотрудничества организаций могут зависеть от их потенциальных возможностей, однако в любом случае они должны быть связаны с оптимизацией показателей деятельности и направлены на достижение бизнес-целей. Реализация совместных программ может влиять на методы деятельности организации в целом и работу сотрудников в частности, поэтому важно четко сконцентрироваться на вопросах обоснования выбора и получения выгод. Результаты, полученные на этом этапе работ, необходимо включать в конкретное экономическое обоснование, а при необходимости - корректировать RMP-план с учетом конкретных проблем, связанных с каждой из возможностей.

Цель этой оценки состоит в получении структурированной основы для процесса стратегического развития. В тех случаях, когда это целесообразно, в рассматриваемых областях необходимо учитывать рыночные предложения, отрасли деловой активности, типы клиентов (например, государственные или частные) и географический охват. В каждом конкретном экономически обоснованном случае необходимо рассматривать соответствующие аспекты.

G.5.3.8 Введение полученных знаний в RMP-план

В тех случаях, когда конкретный RMP-план еще не был закончен, то его необходимо завершить. В любом случае должны быть получены необходимые разрешения для продолжения работ, а их содержание должно доводиться до сведения всех сотрудников организации.

G.5.4 Внутренняя оценка (этап 3)

G.5.4.1 Общие положения

Третий этап ориентирован на оценку организацией готовности к поддержке согласованного подхода к сотрудничеству. При разработке любых корпоративных взаимоотношений организации перед определением ожидаемого эффекта от сотрудничества с какой-либо сторонней организацией важно понимать собственные возможности организации. Признание сильных и слабых сторон своей деятельности будет гарантировать ей непредвзятость оценки сотрудничества с точки зрения показателей деятельности партнера и будет признавать взаимозависимость показателей их совместной деятельности при достижении намеченных целей.

G.5.4.2 Оценка сильных и слабых сторон деятельности организации

Оценка сильных и слабых сторон деятельности организации должна сначала проводиться на уровне исполнительного топ-менеджера организации, что должно гарантировать эффективность проводимых в организации мероприятий. Для использования сильных сторон необходимо определить существующий в ней уровень знаний и навыков сотрудников, а любые слабые стороны следует усиливать путем соответствующего повышения квалификации сотрудников организации или найма компетентных специалистов со стороны.

Оценка готовности организации к сотрудничеству имеет решающее значение для достижения ее успеха из-за определения дополнительных потенциальных возможностей партнеров и требований к развитию организации. Приложение С можно использовать в качестве рекомендаций по вопросам, которые должны рассматриваться в организации.

Работа в среде сотрудничества может не соответствовать имеющемуся у сотрудников организации опыту. Важно понимать необходимость наличия у них нужных компетенций и навыков в рабочей среде организации и ее целей, а также наличие программ развития.

G.5.4.3 Оценка профиля сотрудничества организаций

Профиль сотрудничества организаций можно определить как способ доступа к атрибутам, способностям и отношениям организации, который позволяет ей оценивать свои внутренние потребности в развитии и представлять потенциальные возможности потенциальным партнерам по сотрудничеству.

На подход организации к ее цепочке поставок может значительно влиять репутация организации; она может оказывать влияние тогда, когда существующие поставщики будут рассматриваться в качестве участников планируемого сотрудничества.

G.5.4.4 Назначение руководителей корпоративного бизнес-сотрудничества

Эффективное лидерство критически важно для деятельности каждого предприятия. В контексте корпоративных бизнес-взаимоотношений выбор руководителя(ей) сотрудничества играет жизненно важную роль, особенно при уходе ключевых специалистов или при изменении подходов к сотрудничеству, поэтому компетенции и навыки руководителей следует периодически переоценивать. В приложении С приведены примеры профиля компетенций.

G.5.5 Выбор партнеров (этап 4)

G.5.5.1 Общие положения

На этом этапе должны рассматриваться процессы, протекающие в организации - инициаторе сотрудничества, для выявления и выбора конкретных партнеров по сотрудничеству или для развития более традиционных отношений. Эти процессы могут быть связаны со сторонними организациями (или с группами сотрудников в организации-инициаторе), которые стремятся работать более эффективно, не привлекая к сотрудничеству партнеров со стороны. При этом необходимо оценивать различные аспекты эффективности как каждого партнера по сотрудничеству, так и возможность совместной работы двух или более организаций, с использованием более интегрированного подхода к получению взаимной выгоды и достижения намеченных каждой организацией целей.

Организация может поощрять потенциальные организации-партнеры к принятию принципов совместной работы в своих организациях, особенно в тех случаях, когда требования к структуре ранее уже были определены в процессе анализа рынка. При этом важно признать необходимость согласования и приведения в соответствие национальному и/или международному законодательствам.

G.5.5.2 Разработка стратегии ведения переговоров о сотрудничестве

Характер и стиль ведения переговоров между организациями могут оказывать продолжительное влияние на их способность создавать открытые и доверительные взаимоотношения. Подход к переговорам должен принимать во внимание перспективы обеспечения долгосрочной стабильности этих взаимоотношений, а не концентрироваться исключительно на краткосрочной перспективе.

G.5.6 Выбор модели сотрудничества (этап 5)

G.5.6.1 Общие положения

Начиная с этого этапа цель сотрудничества будет состоять в создании структуры управления, которая будет обеспечивать уже выбранному или потенциальному партнеру(ам) прозрачный подход к управлению, получение желаемых результатов, формирование рабочей среды сотрудничества и стимулирование выработки соответствующей культуры взаимоотношений. Успех в реализации согласованной программы сотрудничества основан на способности двух или более организаций разрабатывать надежный совместный подход, при реализации которого каждая из сторон будет принимать на себя часть коллективной ответственности за комплексное управление, результативность и использование возможностей партнеров в достижении взаимосогласованных целей. Важнейшим аспектом этого этапа является принятие четких обязательств со стороны руководства всех организаций-партнеров, которое будет лежать в основе поведения их сотрудников при совместной работе, обеспечивая при этом совместимость любых соглашений с выбранным подходом к сотрудничеству. Этот аспект является неотъемлемой частью взаимоотношений, в которой каждый партнер признает необходимость поддержки достижения целей любого другого партнера.

G.5.6.2 Согласование стратегии информационного обмена

Согласование стратегии информационного обмена должно включать в себя передачу всем ключевым заинтересованным сторонам сотрудничества сообщений, связанных с концепцией развития, целями сотрудничества, результатами деятельности, ходом сотрудничества и способами решения возникающих проблем.

G.5.6.3 Согласование процесса менеджмента знаний

Эффективный обмен информацией и режим прозрачности будут обеспечивать поддержку конкретных корпоративных бизнес-взаимоотношений (включая обеспечение санкционированного доступа к объектам интеллектуальной собственности и собственным данным организации), а процесс обмена знаниями может использоваться для мониторинга эффективности совместной работы.

G.5.6.4 Разработка согласованного процесса управления рисками

Возможно, что сотрудничающие организации уже обладают собственными подходами к управлению рисками, поэтому следует выбрать, согласовать и использовать приемлемый для них единый подход.

При этом важно определить ответственного за процесс управления рисками во взаимоотношениях, которым может быть сотрудник любой из организаций. Риск-менеджер должен контролировать этот согласованный процесс управления рисками. Здесь термин "совместный" подразумевает, что каждый партнер будет вносить свой вклад во все мероприятия по управлению рисками.

Формирование совместного реестра рисков является ключевым фактором интеграции сотрудничающих организаций. В этот реестр необходимо включать как совместные риски, связанные с достижением целей сотрудничества, так и риски, связанные с реализацией целей каждой из этих организаций. Эффективное сотрудничество при этом будет являться тем процессом, в котором все сотрудничающие организации будут, насколько это практически возможно, разделять ответственность при поддержке рисков своих партнеров.

Процесс минимизации последствий проявления рисков и реализации потенциальных возможностей можно использовать для непрерывного контроля эффективности сотрудничества.

G.5.6.5 Разработка и реализация согласованного RMP-плана

Согласованный RMP-план может разрабатываться (и служить приложением к соглашениям или договорам) для формализации процесса управления корпоративными бизнес-взаимоотношениями, а также для соблюдения принципов корпоративного поведения. Аналогичный подход можно также использовать и для установления взаимопонимания в отношении нескольких соглашений/контрактов.

G.5.7 Создание ценности (этап 6)

На этом этапе рассматривается необходимость разработки процессов создания ценности, которая должна получаться благодаря сотрудничеству и более тесному взаимодействию организаций. При этом важность непрерывного совершенствования и инноваций необходимо устанавливать для всех корпоративных взаимоотношений путем создания такой рабочей среды, в которой все партнеры по сотрудничеству будут заинтересованы во внесении новых идей, позволяющих организациям максимально эффективно использовать потенциал своих взаимоотношений. Одновременно эти мероприятия должны быть заложены в основу совместной работы, необходимой для получения взаимных выгод и одного из ключевых показателей интенсивности, зрелости и ценности этих взаимоотношений.

G.5.8 Принципы поддержания сотрудничества (этап 7)

G.5.8.1 Общие положения

На этом этапе рассматривается поддержание устойчивости и ценности взаимоотношений между организациями посредством совместного управления их деятельностью и результатами.

При этом особое внимание необходимо уделять построению культуры доверия между сотрудниками организаций (организациями-партнерами) посредством управления их взаимоотношениями, принимая согласованные меры по их мониторингу и максимизации эффективности сотрудничества, включая измерение показателей эффективности, менеджмент рисков, оперативное внесение изменений, непрерывное совершенствование сотрудничества и при необходимости эффективное решение возникающих проблем. Успешность решения этих проблем может быть использована в качестве показателя эффективности совместной работы организаций.

G.5.8.2 Процесс непрерывного создания ценности

Совместная рабочая группа должна гарантировать корректировку существующих мероприятий по развитию корпоративных бизнес-взаимоотношений для генерирования сотрудниками организаций свежих идей и активизации этих взаимоотношений.

G.5.9 Инициализация процедуры прекращения сотрудничества (этап 8)

Применение согласованной стратегии выхода организации из сотрудничества способствует определению тех параметров взаимодействия и показателей эффективности, которые необходимы для достижения целей, намеченных каждой из сотрудничающих организаций. При всех взаимоотношениях следует гарантировать, что обмен знаниями не будет ограничиваться из-за отсутствия ясности. Четко определив правила прекращения сотрудничества, организации обеспечивают себе создание культуры открытости и честности своих взаимоотношений, учитывающей изменение со временем конъюнктуры рынка. По окончании действия любого из соглашений о сотрудничестве согласованная стратегия выхода организации из него будет гарантировать сохранение взаимоуважительных отношений и возможность при необходимости возобновления сотрудничества в будущем.

Согласованная стратегия выхода организации из сотрудничества (последний этап жизненного цикла сотрудничества) является действующим документом, который должен сохраняться на протяжении всего времени сотрудничества.

Библиография

[1]	ISO 19011	Guidelines for auditing management systems (Руководящие указания по аудиту систем менеджмента)
[2]	ISO 37500	Guidance on outsourcing (Руководство по аутсорсингу)
[3]	ISO Guide 73:2009	Risk management - Vocabulary (Менеджмент рисков. Словарь)