Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом (Е. Воробьева, ФПА АКДИ "Экономика и жизнь", выпуск 15, сентябрь 2001 г.)

Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом


На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.


Основные цели системы мотивации


В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях (а не в масштабе страны) является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение работников в организации;

- стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

- нормативная мотивация - совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

- принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

- стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия.


Традиционная система мотивации


Система мотивации, получившая название традиционной, широко использовалась в советской экономике. Эта система включала обобщенную модель материального поощрения работников, представленную в виде совокупности двух элементов:

- основного вознаграждения (заработная плата, начисляемая по тарифным ставкам, или оклад);

- дополнительного вознаграждения (доплаты и надбавки, премии).

Размер заработной платы зависел, прежде всего, от ее минимального уровня, который определялся возможностями общества по удовлетворению жизненных потребностей работников. Дифференциация заработной платы осуществлялась с учетом количества и качества (сложности) труда, его условий, региональности и народно-хозяйственного значения. При этом основная часть заработной платы учитывала постоянные качества труда: квалификацию и опыт специалиста, условия работы, а также региональные различия и народно-хозяйственное значение отраслей производства. Дополнительная часть заработной платы учитывала различие в результатах труда. Эффективность традиционной системы оплаты труда во многом определялась уровнем нормирования труда.

Стремление к тому, чтобы придать традиционной системе мотивации универсальный характер, для чего централизованно на государственном уровне устанавливались по отраслям промышленности и народного хозяйства сетки тарифных ставок для рабочих и схемы должностных окладов для инженерно-технических работников и служащих, утверждались типовые положения о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности и межотраслевые положения о специальных системах премирования (за создание и внедрение новой техники, ввод в действие объектов строительства, поставку продукции на экспорт, сбор отходов производства и т.д.), порядки установления выплат доплат и надбавок, вознаграждения за выслугу лет, районных коэффициентов и т.д., в результате привело к снижению эффективности этой системы.

Применение элементов оплаты труда регламентировалось размерами фонда заработной платы и фонда материального поощрения, которые жестко планировались. По централизованно установленным правилам начислялось 70-85% заработной платы, что вело к уравнительности в оплате труда, а значит, к снижению ее стимулирующей роли, особенно в условиях отсутствия безработицы.

Применявшиеся наряду с материальным стимулированием системы административных мер принуждения к труду, в том числе строгий внешний контроль за деятельностью работника и система наказаний и морального поощрения, не компенсировали указанные выше недостатки в организации оплаты труда.

Поскольку под влиянием научно-технического прогресса постоянно происходят изменения содержания труда, который во все большей мере становится автоматизированным, растет образовательный уровень работников и вместе с тем растут и их ожидания (материальные, социальные и т.д.). Сегодня все больше требуются не просто рабочие руки, а грамотные, инициативные, ответственные, стремящиеся к самореализации в трудовой сфере работники.

Применение только традиционной системы мотивации в настоящее время не позволит обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих требуемыми качествами, не будет способствовать сохранению кадрового состава. Тем более, что основным недостатком этой системы является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности, конкурентоспособности, эффективности организации.


Составляющие системы мотивации


К настоящему времени прежде всего зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально-материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего научные, инженерно-технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным.

Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

- за увеличение объема производства;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

- за внедрение новых разработок и новой техники:

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов. Назовем только некоторые из них.

1. Традиции. Зарубежные компании традиционно большое внимание уделяют социальным и карьерным составляющим системы стимуляции, а также воспитанию у работников "корпоративного духа", гордости за то, что они являются сотрудниками определенной фирмы.

Для российских организаций более распространенной является практика преимущественно материального стимулирования.

2. Финансовое состояние организации. Организации, готовые платить работникам заработную плату, в несколько раз превышающую прожиточный минимум, могут меньше внимания уделять другим, не материальным стимулам. При этом считается, что работники в состоянии самостоятельно оплатить свое лечение, обучение, отдых и т.д.

Организациям, которые не могут обеспечить работникам получение высокой заработной платы, целесообразно шире применять методы нематериального стимулирования.

Заметим также, что использование в качестве методов стимулирования, например, социальных программ позволяет также хотя бы частично уменьшить налоговое бремя. Например, суммы, направленные на добровольное страхование работников, предусматривающее выплаты в возмещение вреда жизни и здоровью застрахованных лиц и оплаты страховщиками медицинских расходов при условии отсутствия выплат застрахованным физическим лицам, не облагаются единым социальным налогом.

Не начисляется единый социальный налог и на суммы, которые направлены на организацию общественных мероприятий (праздничных вечеров, "дней здоровья" и т.п.), в которых могут принимать участие как работники, так и члены их семей.

3. Текущие цели управления персоналом: привлечение в организацию новых, высокопрофессиональных сотрудников; сохранение персонала; повышение интенсивности труда и др.

4. Стадия жизненного цикла, на котором находится организация. Поскольку во многих случаях финансовое положение организации, а также ее стратегические цели, задачи, стоящие перед кадровой службой, и т.д. определяются стадией жизненного цикла, на котором организация находится, некоторые специалисты выделяют именно этот фактор в качестве основополагающего.

Стадия становления организации характеризуется, прежде всего, большими расходами и незначительной прибылью. Главная цель организации - "не умереть, еще не родившись" и создать прочную базу для дальнейшего развития.

На этой стадии организации очень нужны опытные работники, хорошие профессионалы, способные оперативно решать довольно широкий круг вопросов, поскольку внедрение эффективной системы разделения труда, предполагающей наличие четко обозначенного круга обязанностей по каждой должности, как правило, происходит на следующих этапах жизненного цикла.

При этом организация не имеет возможности направлять на оплату труда значительные средства. В связи с этим система материального стимулирования (максимально учитывающая фактический вклад каждого отдельного работника в достижение общих целей) должна активно дополняться другими элементами. Например, относительно невысокий уровень заработной платы может компенсироваться бесплатным питанием на работе, предоставлением работникам возможности использовать в личных целях служебный транспорт (во внерабочее время, разумеется) и т.п.

Кроме того, очень важно ориентировать работников на то, что по мере становления организации будет расти и их личное благосостояние. Для этого могут применяться такие способы стимулирования, как передача работникам на выгодных условиях акций компании и др.

Эффективными на данном этапе могут оказаться различные мероприятия, направленные на укрепление в работниках "корпоративного духа": совместные поездки за город, проведение праздников и т.п.

На данной стадии необходимо, чтобы система мотивации была достаточно гибкой и позволяла учитывать индивидуальные потребности отдельных (наиболее ценных для организации) работников.

На стадии роста появляется возможность упорядочить структуру организации, в том числе и с точки зрения расстановки кадров. Система оплаты труда становится более формализованной, поскольку оценка фактического вклада каждого отдельного работника становится все более сложной.

На этом этапе, с одной стороны, происходит привлечение новых работников, а с другой - возникает задача удержать старых, уже приобретших необходимый опыт работы в компании.

Для привлечение новых работников необходимо обеспечить им начальный уровень заработной платы не ниже, чем в аналогичных организациях (рыночный уровень заработной платы). Но при этом следует избегать ущемления интересов более "старых" работников.

Таким образом, повышается роль материального стимулирования. Но поскольку расходы организации на данной стадии растут (необходимо закупать новое оборудование, создавать новые рабочие места и т.п.), а прибыли еще не очень высоки, необходимо развитие и других методов стимулирования: натурально-социальных, социальных, дополнительных.

На стадии зрелости, когда организация достаточно стабильна и успешна, необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня.

Остается потребность в сохранении старых, наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом.

На данной стадии у организации больше возможностей, чем на всех остальных, увеличивать расходы на оплату труда. Размер заработной платы может превышать средний рыночный уровень. Шире применяются различные дополнительные стимулирующие выплаты.

Стадия спада характеризуется необходимостью корректировки структуры компании (в том числе и штатного расписания) с целью приведения ее в соответствие с изменившимися условиями (появлением новых технологий, укреплением конкурентов, стабилизацией рынка и ограничением роста продаж, а также политической и экономической ситуацией в стране и за рубежом).

Поскольку эта стадия связана с уменьшением прибыльности, то необходима оптимизация затрат. Рост заработной платы ограничен. Более того, как правило, сокращаются социальные программы, уменьшается объем дополнительных стимулов. Это может привести, с одной стороны, к увольнению части работников, а с другой - к трудностям в привлечении новых.

На этой стадии очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение "корпоративного духа", а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем, когда положение организации улучшится.

Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.

5. Кадровый состав организации. Если основную часть работников организации составляют промышленные рабочие, то основной упор должен делаться на материальное стимулирование. Эффективными с точки зрения мотивации труда могут быть также меры социального характера, социально-натуральные стимулы.

На предприятиях, где среди работников много женщин (например, в легкой, пищевой промышленности), большее значение должно придаваться социальным программам (бесплатное содержание детей работников в дошкольных учреждениях, предоставление путевок для отдыха детей и работников с детьми, бесплатное медицинское обслуживание и т.п.).

Несмотря на то что в советской экономике большое значение придавалось также и моральным стимулам (присвоение звания "Ударник коммунистического труда", помещение фотографии на Доску почета и т.п.), следует признать их низкую эффективность для данной категории персонала.

Для инженерно-технических и управленческих работников кроме получения заработной платы на "достойном" уровне и повышения материального благосостояния важно, чтобы работа в организации позволила реализовать такие цели, как повышение образовательного уровня, профессионального мастерства, повышение своей значимости в коллективе, получение признания и уважения со стороны сотрудников и руководства, возможность принимать самостоятельные решения, участвовать в управлении предприятием и т.п.

Отсюда вытекает значимость таких методов стимулирования труда, как продвижение работников по служебной лестнице, привлечение к решению вопросов управления подразделениями и организацией в целом.

Для этой категории работников могут оказаться весьма действенными меры морального стимулирования.

Если работники организации преимущественно люди старшего возраста (за 40 лет), то для них очень важно обеспечение не только сегодняшнего благосостояния, но и стабильного будущего. Необходимыми и эффективными будут меры социальной поддержки, в том числе негосударственное пенсионное обеспечение.

Если в организации много молодых работников, то для них более предпочтительными окажутся различные "корпоративные" мероприятия, меры, направленные на поощрение получения дополнительных знаний (оплата обучения, выплата дополнительных стипендий работникам, совмещающим учебу с работой, предоставление дополнительных отпусков и т.п.), перспектива служебного роста.


Основные принципы системы мотивации


Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации труда, необходимо обеспечить соблюдение следующих важнейших принципов.

1. Установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.).

2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты.

3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику.

4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации.

6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.


* * *


В заключение следует сказать, что в любом случае в отличие от других мотиваторов (морального поощрения, социального, социально-натурального и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения основных потребностей.

В следующих номерах журнала будут рассмотрены вопросы выбора и разработки системы оплаты труда, в том числе подходы к формированию тарифных систем и систем оплаты труда по конечным результатам, а также вопросы формирования системы премирования.


Е. Воробьева,

эксперт АКДИ "Экономика и жизнь"


ФПА АКДИ "Экономика и жизнь", выпуск 15, сентябрь 2001 г.


Предлагаемый материал содержится в электронной версии Финансово-правового абонемента "Предпринимательская практика: вопрос-ответ".

Начиная с N 7 за 2003 год журнал (финансово-правовой абонемент) "АКДИ Экономика и жизнь" выходит под измененным названием: "Новая бухгалтерия".

Заинтересовавший Вас документ доступен только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете приобрести документ за 54 рубля или получить полный доступ к системе ГАРАНТ бесплатно на 3 дня.

Получить доступ к системе ГАРАНТ

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.