Автоматизация как инструмент управления стоимостью компании (А. Твердохлеб, "Финансовая газета", N 16, апрель 2004 г.)

Автоматизация как инструмент управления стоимостью компании

В последние годы в отечественную практику управления постепенно внедряется одна из современных концепций менеджмента - концепция управления стоимостью. В ее основе лежит понимание того, что для акционеров (владельцев) предприятий и организаций первостепенной задачей является увеличение их финансового благосостояния в результате эффективной эксплуатации объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется не объемом введенных мощностей, количеством нанятых сотрудников или оборотом компании, а рыночной стоимостью предприятия, которым они владеют.

На современном этапе экономического развития в России управление стоимостью компании усложняется из-за ряда факторов, среди которых можно выделить:

повышение нестабильности внешней среды, определяющее дополнительные требования к системе управления компанией;

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости компании;

потребность в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах компании;

необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании и во избежание кризисных ситуаций;

усложнение систем управления компании;

информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации, требующей построения специальной системы информационного обеспечения управления.

С точки зрения управления стоимостью важно выстроить систему факторов, воздействуя на которые можно добиться роста стоимости. Система факторов представляет собой совокупность показателей деятельности компании, ее отдельных подразделений и бизнес-единиц. Для каждой бизнес-единицы может быть разработана своя система показателей с учетом отраслевых особенностей и специфики бизнеса, например: для отдела продаж это количество заключенных контрактов в стоимостном выражении за единицу времени; для производственного подразделения - это загрузка оборудования, производительность рабочих, процент брака; для отдела снабжения - точность и своевременность выполнения закупок, качество закупаемого материала или услуги, уровень цен и т.д. Управление показателями деятельности каждой бизнес-единицы отражается на общих показателях финансово-экономической деятельности предприятия, которые для акционеров являются основными индикаторами успешного развития бизнеса и критерием оценки его будущей стоимости.

Анализ вышеперечисленных факторов позволяет оценить привлекательность бизнес-единицы для компании с точки зрения возможности извлечения из нее максимальной стоимости. Исходя из полученных результатов оцениваются текущее положение и потенциал повышения стоимости компании. Проведенный анализ обеспечивает принятие серьезных управленческих решений - инвестирование в бизнес-единицу, ее дальнейшее развитие либо продажа или ликвидация. При получении неких средних показателей, когда не очевиден выбор ни того, ни другого стратегического развития, бизнес-единицу можно разложить на составляющие и применить ту же методику оценки к единицам более низкого порядка (рис.1).

                               Отдел продаж

       /---------------------------------------------------------\

       | Группа по работа с контрагентами на отечественном рынке |

       |                                                         |

       |     /--------------------------------------------\      |

       |     |      Менеджеры по продажам телевизоров     |      |

       |     \--------------------------------------------/      |

       |     /--------------------------------------------\      |

       |     |  Менеджеры по продажам музыкальных центров |      |

       |     \--------------------------------------------/      |

       |     /--------------------------------------------\      |

       |     |     Менеджеры по продажам холодильников    |      |

       |     \--------------------------------------------/      |

       |                                                         |

       \---------------------------------------------------------/

       /---------------------------------------------------------\

       |   Группа по работа с контрагентами на зарубежном рынке  |

       |                                                         |

       |     /--------------------------------------------\      |

       |     |      Менеджеры по продажам телевизоров     |      |

       |     \--------------------------------------------/      |

       |     /--------------------------------------------\      |

       |     |  Менеджеры по продажам музыкальных центров |      |

       |     \--------------------------------------------/      |

       |     /--------------------------------------------\      |

       |     |     Менеджеры по продажам холодильников    |      |

       |     \--------------------------------------------/      |

       |                                                         |

       \---------------------------------------------------------/

Рис.1

Отдел продаж торговой компании может иметь достаточно сложную структуру и определять направленность развития бизнеса. Оценка эффективности работы отдельных менеджеров по различным направлениям позволит определить, какой рынок для компании наиболее приоритетный, какой объем продукции можно на нем сбыть, какого качества должна быть продукция. Ориентируясь на данные показатели, руководитель предприятия может выбрать наиболее приоритетное направление развития в расчете на увеличение капитализации бизнеса. В этом случае решение о дальнейших действиях принимается относительно мелких объектов, что способствует повышению стоимости бизнес-единицы более высокого уровня в целом.

Для эффективного управления владельцу необходимо иметь соответствующий инструмент, обеспечивающий сбор аналитической информации для оценки влияния бизнес-единиц на рост стоимости компании. В этой связи актуальным становится вопрос, связанный с рассмотрением в качестве такого инструмента автоматизированных информационных систем.

Наиболее эффективным инструментом, позволяющим объективно оценить деятельность компании в целом и по отдельным подразделениям, являются автоматизированные системы. С их помощью можно провести детализированный финансово-экономический анализ отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц, деятельность которых влияет на стоимость компании. В случае, когда бизнес-единица или подразделение снижает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, необходимо определить, насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости.

На рис.2 изображена система управления стоимостью компании через управление стоимостью бизнес-единиц посредством использования корпоративной информационной системы (КИС).

                                   КИС

                  /-------------------------------------\

                  |                                     |

                  | /----------------\                  |

                  | |Бизнес-единица 1|---\  Управление  |  Управление

                  | \----------------/   |  стоимостью  |  стоимостью

    Информация    | /----------------\   |бизнес-единиц |   компании

 ----------------| |Бизнес-единица 2|---+-------------|--------------

                  | \----------------/   |              |

                  | /----------------\   |              |

                  | |Бизнес-единица 3|---/              |

                  | \----------------/                  |

                  \-------------------------------------/

Рис.2

Очевидно, что при выборе автоматизированной информационной системы собственники должны прежде всего руководствоваться задачами управления стоимостью компании. Как правило, КИС представляют собой набор настраиваемых модулей. Эффективность управления стоимостью компании зависит от того, насколько в настройках каждого модуля будут учтены особенности деятельности предприятия.

Истина такова, что ни одна ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) не является собственно системой, это только программная платформа, не представляющая практической ценности как средство автоматизации без адаптации под специфику пользователя. Каждая из представленных на российском ИТ-рынке ERP-систем имеет свои особенности - модульность или целостность системы, в большей или меньшей степени проработанный функционал, открытость для разработки и настройки, интегрируемость с другим программным обеспечением. При выборе программного обеспечения следует оценивать только степень его приближенности к практическому использованию в целях снижения финансовых и временных затрат на адаптацию.

Успех внедрения систем данного класса всегда зависит от компетенции исполнителя, при недостаточности которой можно превратить эффективный инструмент управления в сложную неуправляемую систему, которая, кроме того, требует значительной финансовой поддержки. В этой связи на этапе внедрения ERP-системы целесообразно разработать универсальную методологию внедрения автоматизированных систем класса ERP. Практика внедрения ERP-систем показывает, что именно из-за отсутствия эффективной методологии внедрения только 16% всех проектов являются удачными. В методологии с учетом особенностей деятельности каждой конкретной компании должна рассматриваться внедряемая система через призму концепции управления стоимостью, что позволит собственникам компаний контролировать процесс настройки системы на каждом этапе внедрения.

Для выбора автоматизированной системы необходимо иметь заранее разработанные и обоснованные требования, которым она должна отвечать. Формулировка требований излагается в техническом задании на автоматизацию.

Для проведения экспертных работ по созданию технического задания оптимально привлекать независимого консультанта, имеющего соответствующий опыт. Приглашая "стороннего" эксперта, компания страхует себя от решения частных задач в пользу заинтересованных лиц или структур предприятия, вызванных разной степенью компетенции собственных специалистов в определенных аспектах деятельности.

Одним из основополагающих принципов корпоративного управления, который должен быть заложен в методологию, является эффективный контроль над структурными подразделениями компании со стороны владельца. Значительные возможности такого контроля заложены в централизованной автоматизации управления.

Требования к будущей системе управления имеют две основные составляющие: техническую и функциональную.

Технические требования определяются количеством пользователей, "весом" обрабатываемой информации, территориальной распределенностью предприятия и сервисом доступа к системе.

Функциональные требования индивидуальны для каждой компании, они формируются на основании бизнес-процессов, характерных для данного предприятия. Наиболее общие из них выглядят следующим образом:

наличие единого информационного пространства. В системе должны поддерживаться ввод первичной документации, планирование, бюджетирование, консолидация данных, административная, бухгалтерская и финансовая отчетность и анализ в едином контуре с четкой централизацией;

существование единого корпоративного стандарта для всех пользователей. Система должна иметь общий набор номенклатурных единиц, справочных систем, бизнес-элементов и правил обработки информации;

автоматическая обработка информации. Система должна обрабатывать введенную в нее информацию, создавать на ее основе финансовые отчеты и выполнять связанный с ними анализ, при этом не должны требоваться дополнительные манипуляции на уровне настроек или программирования;

консолидация и детализация данных. КИС должна осуществлять как консолидацию всех данных по филиалам, подразделениям и службам компании, так и производить обратную операцию по их детализации, хранению, группировке в различных разрезах и определению доли участия в общем капитале;

присутствие временной логики. В системе должна присутствовать временная логика, позволяющая управлять процессами обработки и получения информации исходя из временных рамок, определяемых пользователем, предусмотрена возможность запуска различных функций при наступлении временного события;

автоматическая обработка аналитических данных. Система должна обеспечивать обработку аналитических данных и выдавать пользователю в удобном виде информацию о различных отклонениях от норм, ранее принятых в компании и зафиксированных в программе;

открытость для создания новых документов. В системе должны быть предусмотрены создание новых документов, отчетных форм, аналитических отчетов, изменение и наращивание структурных и управленческих единиц, т.е. масштабирование.

Итак, автоматизация системы управления становится инструментом для анализа деятельности компании, определения доли участия ее бизнес-единиц в общем капитале, разработки стратегии дальнейшего развития предприятия путем управления составляющими компонентами в целях повышения стоимости бизнеса. Прозрачность бизнеса делает его привлекательным для внешнего инвестора или покупателя, а также способствует повышению стоимости компании.

А. Твердохлеб,

Консультационная фирма "М-РЦБ"

"Финансовая газета", N 16, апрель 2004 г.