Современные подходы к оптимизации производства (А. Гавриченков, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 27, июнь 2004 г.)

Современные подходы к оптимизации производства

За последние десять лет консультантами по управлению предлагалось и предлагается множество теорий и концепций по повышению управляемости предприятия и улучшению его деятельности. В качестве примеров можно привести бюджетирование, систему управления качеством, систему сбалансированных показателей, информационные системы на базе стандартов MRP и ERP и пр. При этом производственная система предприятия зачастую остается на прежнем уровне. Внедрение современных технологий (например, лазерные раскройные машины, центры обработки) носили единичный характер и в целом не влияли на систему управления производством. Только в последние несколько лет, проведя экспресс-оптимизацию финансово-экономической деятельности предприятия, руководители обратили внимание на резервы, заложенные в производстве. В общем случае возможны два подхода к оптимизации - управленческий и технологический.

Управленческий подход рассматривает оптимизацию производства в первую очередь с точки зрения управления затратами и только в случае необходимости затрагивает модернизацию производства, т.е. можно сказать, что управленческий подход первичен. Это означает, что даже, если предприятию потребуются какие-либо технологические новации, решение о них должно приниматься только после выстраивания системы управления производством и определения действительно узких мест, требующих технологических усовершенствований. Связано это с тем, что обновление технологии и основных фондов - процесс дорогостоящий, а следовательно, требует детальной проработки и точного понимания, зачем он реализуется и какой эффект окажет.

В настоящее время российским компаниям можно предложить две методологии оптимизации производства - это Бережливое производство (Lean Manufacturing) и Программа тотальной оптимизации производства. Обе концепции построены на разных принципах, но направлены на повышение эффективности производственных процессов на предприятии с позиции прежде всего управления и только потом технологии. Рассмотрим каждый из подходов.

Бережливое производство

Два основных термина в философии Бережливого производства - поток создания ценности для потребителя и потери в производстве - 'муда (muda). Основная идея заключается в том, что каждую операцию над материалом, полуфабрикатом или деталью необходимо рассматривать с двух сторон - "какую ценность создает операция для конечного потребителя" и "как минимизировать то, что не создает ценности, т.е. потери". Таким образом, оценивая, какие качества продукции важны для клиента, предприятие стремится искоренить процессы, операции, которые не создают конечной ценности, т.е. являются потерями. Для производства определяют семь видов потерь:

перепроизводство товаров, когда товар произведен, а спрос на него еще не возник;

хранение материалов, деталей и полуфабрикатов между производственными стадиями;

ненужная транспортировка материалов (например, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов);

лишние этапы обработки, возникающие из-за недостатка оборудования или ошибок в проектировании;

наличие излишних запасов, например "на всякий случай";

ненужное перемещение людей, например в поисках инструмента, материалов и т.д.;

производство дефектов, брака.

Во избежание потерь предлагается несколько подходов. Рассмотрим некоторые из них.

Методология описания потока создания ценности - при описании производственных процессов в первую очередь исследуется, сколько времени материал реально подвергается обработке на станках и сколько времени он находится в запасах - на складе материалов или в ожидании следующей стадии обработки. Часто на предприятии, ориентированном на массовое производство, цех или линия выпускает детали большими партиями, и потом эти детали ожидают обработки в следующем цехе. В итоге суммарное время обработки конкретного изделия будет намного меньше, чем время его хранения между технологическими операциями. С финансовой точки зрения это является замораживанием оборотных средств, а с точки зрения клиента - увеличением срока прохождения заказа. Один из путей избежать межцеховых запасов - внедрение "вытягивающей" системы производства.

Вытягивание (Pull) - каскадная система производства, при которой цех или участок производства ничего не производит до тех пор, пока цех-потребитель, находящийся дальше по технологической цепочке, не сообщит о своей потребности в комплектующих. Один из способов организации "вытягивания" - система "Канбан". "Канбан" - это заявка внутреннему поставщику (карточка), которая используется для информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать производство определенной детали. Если есть риск сбоя производства по причине поломки оборудования или из-за производства брака, то рационально создавать промежуточный страховой запас. Для снижения страхового запаса необходимо уменьшать количество брака (Система управления качеством) и стремиться к минимизации времени простоя оборудования из-за его неисправности (Система всеобщего ухода за оборудованием). Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance) - набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. Очевидно, что полностью устранить запасы материалов на складах снабжения невозможно, хотя бы потому, что при "вытягивании" производства по системе "Канбан" необходимо иметь на складах некоторый запас материалов, позволяющий своевременно приступить к производству по поступившей заявке. Но, поскольку излишние запасы - это потери, то постоянно необходимо стремиться к их уменьшению, например по возможности внедрять систему поставок "Точно-вовремя" (Just-in-Time), если поставщик привозит материалы и комплектующие именно к тому моменту, когда они нужны в производстве, или переходить с больших партий закупок на более мелкие, но частые, что дает возможность снизить общий размер запасов в конкретный момент.

Переход на "вытягивание" влечет за собой перестройку технологической цепочки таким образом, чтобы цех или отдельный станок производил детали или полуфабрикаты небольшими партиями. На первый взгляд для предприятия, ориентированного на массовое производство, это кажется нереальным, но современные подходы к организации производства и примеры западных компаний показывают реалистичность реформирования. Например, прессово-раскройные цеха можно заменить лазерным раскроем и гибочными комплексами. Если конструкция изделия не позволяет этого сделать, то можно рассмотреть технологию быстрой замены штампов (Single Minute Exchange of Dies), т.е. смены производственного оборудования в минимальные сроки. Таким образом, производственная единица становится более гибкой и может быстро реагировать на заказы со стороны цеха-заказчика.

С точки зрения организации отдельного рабочего места Бережливое производство рассматривает несколько подходов, например визуальный контроль - это такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может оценить состояние рабочего места или участка.

Внедрение системы Бережливого производства - это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятием, реализацией своих идей, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

Любое внедрение принципов Бережливого производства начинается с обучения персонала, постоянного улучшения деятельности предприятия в целях увеличения ценности для клиента (например, путем улучшения качества) и уменьшения потерь (например, снижения запасов). Бережливое производство в первую очередь предполагает вовлечение в процесс оптимизации персонала, поиск внутренних резервов оптимизации производства и только затем технологические новации.

Применение программы Бережливого производства способствует повышению производительности, сокращению времени производственного цикла, уменьшению затрат на сырье и товарно-материальных запасов.

Практика реализации подобных проектов показывает, что внедрение философии Бережливого производства можно начинать с отдельного цеха и потом распространять опыт на все предприятие.

Программы тотальной оптимизации производства

Тотальная оптимизация производства - это проект, направленный на повышение эффективности производства "снизу-вверх", т.е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения "снизу", минуя административные препоны. Возможными направлениями программы являются сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества, утилизация отходов, устранение "узких мест" в производстве.

На первом этапе проекта определяются цеха или участки, в которых будет реализовываться проект, создается проектная структура, состоящая из рабочих групп на уровне производственных отделов и цехов, а также управляющего совета, который принимает решения по внедрению того или иного улучшения. Производится также анализ затрат: они подразделяются на сокращаемые и несокращаемые. На основе анализа определяются цели по их сокращению. Рационализаторские предложения, по сути, являются внутренними инвестиционными проектами, поэтому для них устанавливаются критерии с точки зрения эффективности, максимального срока окупаемости и размера инвестиций.

После завершения подготовительной стадии проекта рабочие группы в режиме "мозгового штурма" анализируют пути оптимизации деятельности своих производственных единиц, генерируют идеи и отбирают наиболее реалистичные. Затем предложения оформляются в виде проектов. Оценивается сумма необходимых инвестиций, рассчитывается экономический эффект от внедрения, подготавливается предварительный план внедрения. Далее предложения выносятся на управляющий совет, который принимает или отвергает тот или иной проект. Во время реализации проекта управляющий совет или специально выделенная группа внутренних контролеров осуществляют мониторинг хода внедрения, расходования выделенных средств и графика выполнения работ. Окончательную оценку результативности рацпредложения можно сделать на основании анализа эффекта, который оно принесло, например путем анализа соответствующих показателей в системе управленческого учета затрат до и после внедрения.

В целом реализацию программы тотальной оптимизации производства можно разбить на две фазы: первая - когда на предприятии создаются необходимые управленческие механизмы, в результате начальных "мозговых штурмов" находятся существенные резервы сокращения затрат и внедряются соответствующие улучшения, вторая - когда программа начинает работать на постоянной основе.

Для успешной реализации проекта необходимо придерживаться следующих принципов:

никто лучше сотрудников предприятия не разбирается в собственном производстве, а значит, не может определить направления повышения его эффективности. Работа внешних консультантов при этом заключается в стартовом направлении инновационного процесса, формировании и передаче методологии анализа затрат и материальных потоков, организации процесса (функции и порядок взаимодействия внутри предприятия), а также в выполнении сопутствующих работ (например, разработка механизмов дополнительной мотивации персонала);

при обсуждении проектов на рабочих группах следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи;

за принятые и реализованные рацпредложения сотрудники должны быть вознаграждены материально, что будет служить значительной мотивацией персоналу, участвующему в проекте;

программа должна поддерживаться высшим руководством предприятия и находиться под его постоянным контролем.

В настоящее время масштабные программы тотальной оптимизации производства реализуются на нескольких металлургических предприятиях России. Например, в рамках реализации программы на Выскунском металлургическом заводе было внедрено 270 рацпредложений, суммарный эффект от которых за два года составил 30 млн долл.

В заключение стоит отметить, что оба подхода - Бережливое производство и Тотальная оптимизация производства - основываются на раскрытии творческого потенциала сотрудников предприятия. В отличие от других управленческих технологий, ориентированных на жесткую регламентацию деятельности и усиление контроля "сверху-вниз", данные подходы позволяют вовлечь в процесс оптимизации работников всех уровней. При этом достигается комплексный эффект: предприятие работает более эффективно, сотрудники вовлечены в процесс реализации проекта и имеют возможность улучшить свои условия труда и материальную компенсацию.

А. Гавриченков,

старший менеджер департамента управленческого консультирования

компании Energy Consulting

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 27, июнь 2004 г.