Стратегический уровень BPM (Д. Исаев, А. Бойко, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 28, 29, июль 2004 г.)

Стратегический уровень BPM

Известно, что успех организации во многом связан с грамотно продуманной стратегией развития, разработкой и выполнением стратегических планов. Однако даже гениальная стратегия не приведет к успеху, если фактическая деятельность не будет направлена на реализацию поставленных в ней целей.

По мнению многих руководителей, сегодня для большинства компаний характерна ситуация, когда утвержденное стратегическое видение практически не влияет на деятельность реальных подразделений, а каждодневные операции, осуществляемые в организации, практически не связаны с ее долгосрочными планами. В результате образуется огромный разрыв между текущими (операционными) результатами и конечными целями организации. Это свидетельствует о том, что современные топ-менеджеры нуждаются в методах, позволяющих связать стратегические планы, разработанные на верхнем уровне управления организацией, с оперативными действиями, осуществляемыми средним звеном менеджмента и рядовыми сотрудниками. Решение именно этой задачи является основной целью концепции Business Performance Management (BPM).

BPM объединяет стратегию организации, систему показателей, текущие действия и выполняющих их людей в единую систему управления, ориентированную на достижение стратегических целей компании. Данный подход позволяет менеджерам использовать знания о своей компании для достижения долгосрочных целей путем планирования и осуществления необходимых организационных преобразований. Это постоянный процесс, затрагивающий всю компанию, а не какие-либо отдельные подразделения или операции.

Для обеспечения взаимосвязи стратегического и тактического уровней управления целесообразно применять специализированные информационные системы, реализующие принципы таких управленческих концепций, как Balanced Scorecard, tableau de bord и др. Именно поэтому соответствующие информационные системы являются неотъемлемой составляющей BPM-комплекса.

Целевое управление компанией

Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей, а затем - оценивать степень достижения этих целей.

Цели обусловливают направление развития компании и обычно декомпозируются сверху вниз - от общекорпоративных ориентиров до конкретных нормативов и действий. В свою очередь в показателях выражаются результаты действий, предпринятых для достижения поставленных целей, и они агрегируются снизу вверх. Топ-менеджеры, расположенные на самом верху управленческой пирамиды, определяют стратегию организации и задачи, которые надо выполнить, чтобы реализовать существующую стратегию. Поставленные ими задачи распределяются между нижестоящими сотрудниками организации. С другой стороны, сотрудники выполняют действия, необходимые для решения поставленных задач, и сообщают вышестоящим менеджерам о фактических результатах посредством показателей деятельности (см. рисунок).

"Схема. Уровни управления"

Движение информации о целях и степень их достижения

Идентификация целей

Традиционно в составе стратегии выделяют такие элементы, как миссия, видение, ценности, конкурентные преимущества. Миссия - это выражение философии организации и смысла ее существования. Миссия обычно декларирует принципы работы предприятия в отношении ключевых групп влияния, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Она формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей. Видение конкретизирует миссию организации и определяет ее будущий образ. Это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнить свою миссию. Ценности (основные убеждения, разделяемые членами организации) и конкурентные преимущества (качества и характеристики организации, отличающие ее от конкурентов) конкретизируют миссию и видение и помогают определить общий стиль работы и факторы, за счет которых компания будет продвигаться в выбранном направлении.

Перечисленные элементы стратегии носят описательный характер, их иногда называют "корпоративной философией управления". Но философия должна быть переведена в реальную плоскость, и это происходит посредством стратегических задач, стратегических целей и ключевых факторов успеха.

Стратегические цели - конкретные параметры деятельности организации, достижение которых за определенный (обычно долгосрочный) промежуток времени признано реальным и абсолютно необходимым ключевыми акционерами организации. Будучи идентифицированными, стратегические цели служат своего рода маяками, определяющими путь к успеху. Формулируя стратегические цели, руководство компании задает определенное направление ее развития.

Цели могут быть взаимосвязанными. Например, если компания инвестирует достаточные средства в обучение и профессиональное развитие, сотрудники будут работать более осознанно и производительно, что обеспечит повышение эффективности внутренних процессов. Высокая эффективность внутренних процессов позволит лучше удовлетворять потребности клиентов, что приведет к росту ценности услуг компании в их глазах. В свою очередь высокая репутация услуг компании позволит добиться конкурентных преимуществ и достичь финансового успеха.

Данный уровень представления стратегии является наиболее общим и может потребовать дальнейшей декомпозиции.

Часто формулирование целей дополняется идентификацией критических факторов успеха - набором ограниченного количества областей, успех в каждой из которых обеспечивает большую часть успеха бизнеса. Считается, что здесь в полной мере проявляется известный принцип 80 / 20: успех в 20% областей (критические факторы успеха) обеспечивает 80% общего успеха всей организации. В иерархии элементов стратегии критические факторы располагаются под определенной стратегической целью и определяют, какие процессы приводят к ее достижению. Иначе говоря, критические факторы успеха сообщают, что именно является важным для достижения стратегических целей. Как правило, они разрабатываются командой, ответственной за реализацию стратегии, которая подчинена высшему руководству компании.

Кроме того, необходимо регулярно проверять адекватность предположений о причинах и следствиях (стратегических, финансовых, операционных) путем их пересмотра и тестирования.

В конечном счете разработка стратегии должна привести к определению и практической реализации конкретных мер (действий), направленных на достижение поставленных целей. Следуя за элементами, определяющими направления развития и факторы успеха, действия конкретизируют, что именно должны делать сотрудники организации, когда и в какой последовательности. Действия систематизируются и представляются в виде стратегического бизнес-плана, который устанавливает основные цели предприятия и пути их достижения, а также содержит обобщенную информацию о его деятельности в будущем. Таким образом, стратегический бизнес-план обеспечивает ориентацию всей системы корпоративного планирования на реализацию стратегической миссии и стратегического видения.

Мониторинг достижения целей

После того как цели поставлены и декомпозированы на нижестоящие уровни управления, возникает задача обеспечения обратной связи. Для этого в компании должна существовать система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей. Речь идет о показателях эффективности - специальных измерителях, которые позволяют сопоставить достигнутый уровень с тем уровнем, который считается целевым. Этот процесс, как и процесс целеполагания, тоже носит многоуровневый характер и отражает иерархию корпоративного управления. Но если система целей формируется по принципу "от общего к частному", т.е. сверху вниз, то сбор и обобщение показателей эффективности происходят снизу вверх - от частных показателей, формируемых в низовых звеньях, к агрегированным показателям вышестоящих уровней управления.

Обратная связь позволяет не только констатировать отклонение текущего состояния относительно желаемого, но и обеспечивает важную информацию для уточнения целевых значений и сроков, которые были установлены ранее, поскольку, так или иначе, определение целевых параметров предусматривает использование различных оценок и допущений, которые зачастую базируются на неполной, недостаточно достоверной или даже субъективной информации. В таких случаях обратная связь позволяет более точно оценить текущую ситуацию, убедиться в правильности (или ошибочности) первоначальных допущений, а в случае необходимости - скорректировать исходные предпосылки и на этой основе либо подтвердить правильность поставленных целей, либо изменить их. В любом случае в результате пересмотра система целей становится более адекватной, что в конечном счете способствует эффективному развитию организации.

"Традиционные" организации и организации,
ориентированные на стратегию

Все ли компании имеют стратегию, и все ли могут сказать, что их текущая деятельность ориентирована на стратегические цели? Большинство организаций сталкивается с проблемой перевода стратегии, описанной как "набор философских утверждений", на "язык действий". Известны случаи, когда команды топ-менеджеров компании тратят большое количество времени на разработку различных "концепций стратегического развития" и даже организуют специальные "стратегические сессии" (иногда - в неформальной обстановке, вне офиса). В результате появляется многостраничный документ, который, казалось бы, содержит все необходимые компоненты стратегии - миссию, видение, ценности и конкурентные преимущества. Затем краткая версия этого материала оформляется в виде брошюры, которая доставляется всем сотрудникам с пометкой о том, что эти утверждения выражают направление развития компании и что сотрудники должны использовать их для выполнения своих повседневных задач. Но после получения такой информации многие сотрудники начинают задавать вопрос: "как именно эти постулаты должны помочь мне выполнять ежедневную работу лучше и что именно я должен сделать для того, чтобы способствовать достижению стратегических целей?". И вот тут-то дело заходит в тупик, поскольку, казалось бы, простые вопросы, как правило, остаются без ответа. В результате усилия, затраченные на разработку стратегии, себя не оправдывают. Напрашивается простой вывод: сформулировать стратегию - недостаточно, надо сделать так, чтобы сотрудники не только получили информацию о намерениях высшего руководства, но и поняли, как использовать полученные знания в своей деятельности и деятельности своего подразделения.

Организация, сумевшая преодолеть барьер между декларациями и реальными действиями, становится стратегически ориентированной (термин введен Р. Капланом и Д. Нортоном). В такой организации каждый служащий не только проинформирован о стратегии, но и понимает ее, согласен с ней, имеет возможности для ее реализации и несет ответственность за определенные области деятельности. Это обеспечивается, в частности, выявлением причинно-следственных связей, которые становятся более явными и управляемыми.

Успех реализации стратегии во многом зависит от того, насколько сотрудники компании проникнутся ее идеями. Если часть общей стратегии присутствует в регулярной деятельности каждого сотрудника и если введена индивидуальная и групповая ответственность за выполнения отдельных задач и достижение успешного результата, то у работников развивается приверженность глобальным целям организации и ответственность за реализацию общекорпоративной стратегии.

Развитие теории и практики стратегического управления

Идеи, заложенные в современных системах стратегического управления, в принципе, не являются новыми. Исторически развитие и распространение этих принципов в зарубежной практике относится ко второй половине 70-х годов и особенно к 80-м годам прошлого века. Хотя и до этого в крупных компаниях практиковалось составление долгосрочных (на 10-15 лет) планов, в которых за отправную точку принималось некоторое состояние организации в будущем. При этом было признано, что разработка планов сама по себе недостаточна, требуются еще и "стратегии", вплоть до конкретных мероприятий (в первую очередь инвестиционных), необходимых для долгосрочного развития. Таким образом, уже тогда высказывались идеи о необходимости комплексного подхода к стратегическому управлению, охватывающего всю цепочку - от глобальных целей до реальных действий. Кроме того, было признано, что целевой подход не является альтернативой другим методам, а органично дополняет их для решения определенного круга задач (как правило, долгосрочного характера).

На определенном этапе принципы стратегического управления получили определенное развитие и в нашей стране (еще в 80-е годы), прежде всего в виде программно-целевого метода. Логика этого подхода все та же: распространить методы, применяемые на высоком уровне управления, на нижестоящие уровни и таким образом обеспечить целевую ориентацию всей системы управления.

Отправной точкой программно-целевого метода является дерево целей - структура, описывающая иерархию целей компании. При этом в верхней части дерева располагались основные (генеральные) цели, которые затем подвергались декомпозиции, вплоть до более детальных целей низшего уровня. Уже тогда было ясно, что цель предприятия не может быть выражена каким-либо одним, даже самым универсальным, показателем, поскольку экономика предприятия многогранна, и состояние дел обязательно должно рассматриваться с нескольких разных точек зрения.

С тех пор и весь мир, и Россия сильно изменились в технологическом плане. Если раньше не каждое предприятие могло позволить себе приобрести даже персональный компьютер, то сейчас Интернетом и графическим интерфейсом трудно удивить даже школьника. Теория также не стояла на месте. Историческое развитие целевых методов управления привело к появлению новых концепций, которые заслуживают более подробного рассмотрения.

Методология Balanced Scorecard

Развитие теории управления привело к появлению методологии Balanced Scorecard (BSC), которую ее создатели - Р. Каплан и Д. Нортон - определяют как "инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля". Именно эта теория сегодня получила всеобщее признание и, несмотря на наличие целого ряда аналогичных методик, все чаще воспринимается как "стандарт де-факто".

Возникновение Balanced Scorecard относится к началу 90-х годов, когда Р. Капланом и Д. Нортоном был разработан новый подход к оценке результативности деятельности компании, позволяющий преодолеть ограниченность традиционных методов. Важным новшеством стало то, что набор измеряемых показателей, по которым оценивалось предприятие, был расширен и в него помимо привычных финансовых показателей были включены нефинансовые параметры - сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, вместо ретроспективных показателей в процессе анализа стали учитываться и "опережающие индикаторы", обеспечивающие оценку состояния компании с учетом перспектив в будущем. Собственно говоря, о необходимости применения нефинансовых показателей и прогнозных оценок говорилось и раньше, но то, что эти идеи были структурированы и формализованы, обеспечило подходу Р. Каплана и Д. Нортона широкий резонанс. Таким образом, в начале 90-х Balanced Scorecard представляла собой не столько методологию управления, сколько методику анализа, позволяющую осуществить комплексную оценку результативности деятельности компании.

Дальнейшее развитие методологии Balanced Scorecard характеризуется переходом от простой оценки показателей эффективности к управлению стратегическим развитием компании. Для этого Р. Капланом и Д. Нортоном была разработана "карта стратегии" (strategy map), которая позволила формализовать причинно-следственные связи между стратегическим управлением и показателями эффективности.

В "карте стратегии" Р. Каплана и Д. Нортона выделяются четыре аспекта (перспективы):

финансы (финансовое положение и финансовые результаты деятельности);

клиенты (то, как предприятие выглядит с точки зрения своих клиентов);

внутренние процессы (ключевые процессы, в значительной мере определяющие эффективность деятельности компании);

обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала компании).

Популяризации практического применения формализованных методов стратегического управления способствовало начало издания специализированного информационного бюллетеня Balanced Scorecard Report (издатель - Гарвардская школа бизнеса). Еще одним важным событием стало учреждение Р. Капланом и Д. Нортоном консалтинговой группы Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), деятельность которой заключается в стандартизации принципов Balanced Scorecard и функциональности программного обеспечения, а также в анализе накопленного опыта применения этой теории и содействии ее распространению.

Другие методики стратегического управления

Balanced Scorecard по праву можно назвать наиболее популярной среди методик стратегического управления. Но это не означает, что отсутствуют другие методы и подходы, многие из которых также получили достаточно широкое распространение. Примерами таких разработок могут служить управление, направленное на повышение стоимости компании (Value Based Management,VBM), и методология tableau de bord.

Управление стоимостью компании. Центральным понятием данного метода является экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) - показатель, определяемый как разность между чистой операционной прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании, используемого для получения этой прибыли. При этом стоимость использования капитала определяется на основе минимальной оценочной ставки доходности. Путем сопоставления прибыли и стоимости капитала можно обоснованно анализировать и сопоставлять отдельные участки бизнеса, выявляя нерентабельные подразделения, которые финансируются за счет прибыльных направлений. Таким образом, EVA помогает менеджерам определить, где именно в компании создается новая стоимость.

Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co., хотя основные положения, лежащие в ее основе, встречаются и в более ранних исследованиях, например в теории экономического дохода А. Маршалла. Показатель EVA стал результатом творческого переосмысления таких известных финансовых показателей, как рентабельность инвестиций (Return on investment, ROI) или рентабельность используемого капитала (Return on capital employed, ROCE). Теория EVA основывается на нескольких простых и логичных принципах: собственники инвестируют капитал для получения дохода, и именно получение дополнительного дохода является целью создания и деятельности компании.

Более того, авторы концепции EVA не ограничились разработкой нового финансового показателя. Они разработали и новую концепцию управления, получившую название EVA-based management - система управления на основе показателя EVA, который рассчитывается при помощи математической формулы, поэтому это дает возможность для его декомпозиции, построения дерева целей и распределения ответственности за достижение результатов.

В качестве результатов внедрения системы управления на основе EVA выделяют четыре аспекта - так называемые 4M:

измерение (measurement) - система позволяет оценивать компанию в целом и ее отдельные подразделения так, чтобы эта оценка максимально точно отражала эффективность их деятельности;

система управления (management system) - система охватывает широкий спектр стратегических управленческих решений, включая планирование, инвестиционные решения, постановку целей и мотивацию персонала;

мотивация (motivation) - система обеспечивает максимальное сближение интересов владельцев бизнеса (акционеров) и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи показателя EVA;

стиль мышления (mindset) - практическая реализация системы ведет к переоценке традиционных ценностей и изменению корпоративной культуры предприятия.

Таким образом, строится довольно логичная система стратегического целевого управления, которую вполне можно считать альтернативой Balanced Scorecard. В то же время эта система не лишена недостатков. Главный из них состоит в том, что EVA - финансовый показатель, а это значит, что картина сложившейся ситуации все же будет неполной, поскольку нефинансовые характеристики остаются вне поля зрения руководителей. В связи с этим возникает идея - объединить обе концепции, соединив целостность и системность Balanced Scorecard с математической точностью и экономической обоснованностью EVA. По сути дела, в этом случае показатель EVA становится основным при формировании финансовой перспективы стратегической карты.

Таким образом, обе концепции - Balanced Scorecard и EVA - имеют вполне конкретные точки соприкосновения и могут применяться как по отдельности, так и совместно.

Tableau de bord. Это методология управления, разработанная во Франции и получившая в этой стране широкое распространение. До сих пор ведутся дискуссии о том, является ли теория Balanced Scorecard чем-то новым по сравнению с tableau de bord, история которой насчитывает несколько десятков лет. С одной стороны, представители англосаксонской школы всячески подчеркивают инновационный характер Balanced Scorecard, а многие французские исследователи и менеджеры пытаются доказать обратное, утверждая, что модель Р. Каплана и Д. Нортона содержит не так уж много нового. Впрочем, с точки зрения российского менеджера приоритеты первооткрывателей не столь важны. Важнее другое - то, что разные системы стратегического управления строятся на схожих принципах, и то, что в этой области допустимы довольно значительные вариации, не ограниченные какими-либо догмами и жесткими методическими схемами.

Прежде всего отметим, что показатели, используемые в tableau de bord, могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми, причем именно нефинансовые характеристики преобладают на нижних уровнях иерархии управления. Чем выше уровень управления, тем в большей степени используются финансовые показатели, а информация становится все более обобщенной.

Показатели можно разделить на две категории - целевые и функциональные. Целевые показатели описывают то видение стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и должно поддерживаться низшими уровнями управленческой структуры. Что касается функциональных показателей, то они должны быть контролируемы и рассчитаны с опережением целевых (т.е. сначала описываются некоторые действия, а потом определяется их результат), а также должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями.

Еще одна важная черта tableau de bord, роднящая ее с Balanced Scorecard, - создание центров ответственности. При этом каждый уровень управления имеет свои цели и показатели эффективности, которые дают возможность следовать общей стратегии и оценивать деятельность каждого центра ответственности и каждого менеджера в соответствии со степенью достижения поставленных целей. При этом происходит декомпозиция целей: каждый стратегический показатель вышестоящего уровня управления распределяется на несколько частей, каждая часть передается в управление менеджерам низшего уровня и т.д. Таким образом, складывается полноценная система управления, позволяющая объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную преемственность и распределение ответственности.

Как видно из приведенного обзора, различные системы стратегического управления, несмотря на разную историю возникновения, имеют много общего. Это предоставляет компаниям возможность выбора. Автоматизированные системы стратегического управления также строятся с учетом общих свойств различных методологий без привязки к какой-то одной концепции, что позволяет применять разные подходы. Более того, любая методология стратегического управления оставляет менеджерам простор для креатива (разумеется, при условии соблюдения нескольких основополагающих принципов). Это означает, что каждое предприятие (самостоятельно или с помощью консультантов) может разработать свою собственную систему стратегического менеджмента и регламент ее практического применения, основываясь на Balanced Scorecard или других методиках, а роль специалистов по информационным системам будет состоять в том, чтобы адаптировать свой программный продукт с учетом конкретных особенностей и предоставить в распоряжение менеджеров предприятия эффективный инструмент управления.

Д. Исаев,

А. Бойко,

холдинг Ланит

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 28, 29, июль 2004 г.