Искусство управления (С. Григорьева, "Московский бухгалтер", N 7, июль 2004 г.)

Искусство управления

Как добиться того, чтобы люди горели своей работой, делали максимум, воспринимали успех компании как свой собственный? Как привлечь лучших в свой коллектив и потом их не потерять? Эти и многие другие вопросы обсуждались на семинаре "Повышение эффективности и рентабельности персонала", проводимом компанией Business Management Technology.

На семинаре собрались руководители и ведущие менеджеры. Все они единодушно пришли к выводу, что работать успешно в России, безусловно, можно, но вот удерживать ведущих специалистов получается не всегда. А ведь именно от них зависит благосостояние компании. "Казалось бы, чего здесь мудрить. Надо платить людям большую зарплату - и все. Оказывается, это далеко не все", - именно так объяснил свою проблему один из участников семинара. Его поддержали все.

Кого хочет руководитель

Вечный вопрос: что должен делать руководитель, чтобы планомерно развивать команду и вести ее к успешной работе?

Светлана Ким, руководитель группы проектов по развитию бизнеса компании, считает, что для достижения командного успеха необходимо соблюдение как минимум четырех пунктов:

- Во-первых, должна быть общая цель: достижимая, измеримая, конкретная и одинаково понимаемая всеми членами команды. Во-вторых, должна присутствовать мотивация для всех членов команды. И это не всегда только материальная мотивация. Чаще всего это соотношение материальной и нематериальной мотивации. Она может не быть одинаковой для всех членов команды. В-третьих, для эффективного решения поставленной задачи нужен определенный уровень квалификации членов команды. В-четвертых, члены команды должны уметь выстраивать коммуникации между собой, попросту говоря, уметь договариваться и доносить свои мысли.

Другой немаловажный аспект - стиль управления командой. Существует несколько стилей управления людьми. Эффективный руководитель использует сразу несколько стилей: к каждому сотруднику или члену команды - свой подход, свое сочетание стилей, - считает Светлана Владимировна.

Каждому - по труду

Как сделать выбор между двумя специалистами, если оба проработали в компании одинаковый срок, имеют квалификацию одного уровня, но компания приняла решение с одним из них расстаться? В этом случае необходимо выбрать одного из них. Как правильно сделать выбор? - поставил вопрос перед участниками управляющий партнер консалтинговой компании Business Management Technology Алексей Письмаров.

После обсуждения возможных вариантов развития данной ситуации Алексей предложил наиболее рациональное решение - систему отслеживания эффективности работы каждого сотрудника на своем рабочем месте. Если в компании отсутствует система измерения и хранения объективных показателей работы сотрудников в течение срока их работы, то очень сложно определить, с кем продолжить сотрудничество, а с кем расстаться.

- А как же выбрать из тех, у кого результаты труда невозможно измерить количественными показателями, например в бухгалтерии? - прозвучал вопрос из зала.

- Результатом работы бухгалтера можно считать отсутствие финансовых потерь компании на данном участке (например, доначисленные налоги, пени, штрафы), своевременную сдачу и корректность финансовой отчетности. Главный бухгалтер должен нести ответственность за штрафы и пени, которые налагают на предприятие, - ответил Алексей Письмаров. - Кстати, на практике для многих бухгалтеров материальная мотивация не является основной.

- Если есть штрафы, должны ли быть премии? - спросил один из участников семинара.

- Все зависит от конкретного сотрудника, - поделился опытом Алексей Письмаров, - очень часто встречаются ситуации, когда премии не нужны. Для некоторых сотрудников более эффективна нематериальная мотивация. К нематериальным мотиваторам можно отнести различные знаки внимания (подарки, похвала, забота), организацию рабочего места, высокое техническое обеспечение, достойный коллектив и т.д. Материальная мотивация не будет для них столь эффективной - объяснил руководитель компании Business Management Technology. - В таком коллективе денежная мотивация представляет собой соблюдение сроков и регулярность выплаты заработной платы, в то время как нематериальная - создание и поддержание в коллективе соответствующей корпоративной культуры.

Мнения участников "круглого стола"

Некоторые участники в ходе "круглого стола" согласились поделиться опытом и предложили свое решение мотивации подразделений обеспечения компании (бухгалтерии, хозяйственной службы, финансовой службы и т.д.)

Александр Медведев, генеральный директор строительной компании, в качестве инструмента нематериальной мотивации использует понимание и поддержку. За шесть лет сотрудничества главный бухгалтер ни разу не выразил претензий по поводу своей зарплаты.

- В моей компании главный бухгалтер работает эффективно, - говорит Александр. - На сегодня я вижу, что он больше заинтересован в хороших человеческих отношениях, чем в финансах.

Татьяна Провоторова, руководитель по подбору персонала завода плавленых сыров, уверенно говорит о своих сотрудниках, с которыми проработала вместе 11 лет: "Кто не работает бухгалтером, тот не представляет их работу. Я считаю, что время от времени бухгалтерам необходимо выплачивать и определенные денежные премии".

Кирилл Сухарев, руководитель строительной фирмы, кроме зарплаты старается поддерживать благоприятный климат в коллективе счетоводов. Кроме того, лучших из бухгалтеров компания регулярно направляет на обучение и курсы повышения квалификации.

Евгений Зайцев руководитель компании, занимающейся металлопрокатом, поощряет всех сотрудников бухгалтерии, но к работе главного бухгалтера относится особенно. "Как руководитель я обязан создавать комфортные условия работы всем, - говорит он. - Но за своего главбуха я держусь больше, чем за остальных сотрудников. Я выплачиваю премии по результатам квартала, сдачи годового баланса, по результатам аудиторской, налоговой проверок. Я сам когда-то начинал в должности бухгалтера.

Бывает и так, что люди, постоянно получающие деньги, перестают их считать. В этом случае штрафы более убедительны. В любом случае всех сотрудников нужно материально поощрять за выслугу лет. Все понимают: если повысили зарплату, значит, тебя ценят. Повышение должно быть регулярным, пусть и не очень заметным. Нет ничего хуже, чем отсутствие каких-либо повышений. Есть еще проблема: некоторые сотрудники амбициозны. Но я с такими людьми не сотрудничаю".

Мнение еще одного участника семинара, который не пожелал назвать свое имя, отличается от большинства: "Я не поощряю своего главного бухгалтера. И никогда этого делать не буду. Я создаю комфортные условия работы в своей компании, покупаю новейшие компьютеры, хорошее оборудование, устраиваю корпоративные праздники, но в денежном эквиваленте никого не поощряю".

В заключение хотелось бы отметить, что единого решения для всех одновременно найти невозможно. Такого не существует. В каждой компании работают и, следовательно, должны применяться разные инструменты, для каждой ситуации решение необходимо вырабатывать индивидуально. Для этого необходимо научиться правильно использовать опыт других компаний, успешно работающих на рынке.

Первоначальные концепции

               /-----------------------------------------\

               |       /--------------------------\      |

               |       | Политика кнута и пряника |      |

               |       \--------------------------/      |

               |                                        |

               |  /-----------------------------------\  |

               |  | Психологические методы управления |  |

               |  \-----------------------------------/  |

               \-----------------------------------------/

        /-------------------------------------------------------\

        |              Современные теории мотивации             |

        \-------------------------------------------------------/

                    |                                |

                  1                               2 

          /------------------\             /------------------\

          |  Содержательные  |             |  Процессуальные  |

          | теории мотивации |-----------| теории мотивации |

          \------------------/             \------------------/

           |  /- * Иерархия потребностей    |  /- * Теория ожидания

           |  |    Абрахама Маслоу          |  |  * Теория справедливости

           |  |  * Теория потребностей      \--|  * Модель мотивации

           \--|    Дэвида МакКлелланда         \-   Портера-Лоулера

              |  * Двухфакторная теория

              \-   Фредерика Герцберга

С. Григорьева

"Московский бухгалтер", N 7, июль 2004 г.