Бюджетирование в строительной компании (Г. Земитан, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 42, октябрь 2004 г.)

Бюджетирование в строительной компании

Строительные и девелоперские компании проявляют все больший интерес к современным управленческим технологиям, в частности к бюджетному управлению. В данной статье мы расскажем об опыте внедрения бюджетного управления в компаниях строительной отрасли на примере автоматизированной системы бюджетирования BPlan.

Бюджетирование - относительно новая технология для строительных компаний, поэтому она, как правило, используется не в полной мере. С ее помощью решаются в основном задачи управления финансовыми потоками фирмы, а управление рентабельностью деятельности и стоимостью компании пока не актуально. Соответственно все бюджеты составляются в терминах денежных потоков (поступлений и выплат денежных средств), а из трех основных бюджетов (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и баланс) используется только БДДС.

С учетом сказанного типичная бюджетная модель девелоперской компании состоит из следующих бюджетов: бюджет продаж; бюджет затрат на строительные работы; бюджет управленческих расходов; бюджет коммерческих расходов; бюджет развития; бюджет расчетов с банками; бюджет расчетов с инвесторами; бюджет движения денежных средств (БДДС).

Автоматизацию бюджетирования имеет смысл начинать с создания справочника объектов строительства. Этот аналитический разрез будет использоваться как в бюджете продаж, так и в бюджете затрат на строительные работы. Если компания работает в нескольких регионах, объекты удобно сгруппировать по географическому признаку. На рис. 1 приведен пример справочника объектов (аналитического направления) в системе BPlan. Созданная иерархия не только служит средством визуального представления данных в бюджетах, но и позволяет автоматически консолидировать данные о конкретных объектах в суммарные показатели по городам и по всем объектам в целом.

Рис. 1

"Рисунок 1"

Характерной чертой строительного бизнеса является распределение построенных квартир между компанией-застройщиком, внешними инвесторами и местной администрацией, поэтому перед разработкой системы бюджетов, как правило, составляется справочная таблица параметров объектов строительства, отражающая плановые и фактические распределения сданных площадей. В ней для каждого объекта вводятся его общая площадь, а также процент площади, передающийся местной администрации и стороннему инвестору. В результате расчета для каждого объекта определяется площадь, остающаяся в распоряжении компании.

Бюджет продаж является одним из самых сложных в системе бюджетов строительной компании. Дело в том, что он, как правило, содержит наибольшее число аналитических разрезов (направлений в терминологии BPlan). В данном примере все статьи этого бюджета рассматриваются по четырем направлениям аналитики: города и объекты строительства, типы квартир, бюджетные периоды и версии (плановая, фактическая, отклонение абсолютное, отклонение относительное).

Направление "Тип квартир" присутствует у компаний, занимающихся жилищным строительством. Оно обеспечивает аналитику продаж по типам квартир (число комнат, метраж).

Кроме того, бюджет продаж в большинстве случаев содержит нетривиальную структуру статей, поскольку как цена, так и выручка подразделяются на договорную и страховую.

Структура бюджета продаж в BPlan показана на рис. 2. В верхней части окна представлены статьи бюджета, в нижней - используемые аналитические разрезы. Разумеется, некоторые статьи должны быть расчетными. Например, выручка рассчитывается как цена за 1 м2, умноженная на объем продаж. Этот же бюджет в режиме планирования или анализа данных в таблице представлен на рис. 3. Возможности таблицы BPlan позволили отобразить сложную многомерную структуру бюджета в том виде, который наиболее удобен в данный момент для работы, т.е. показаны данные для анализа "План-Факт" по статье "Выручка" за январь в разрезе объектов и типов квартир. Остальные статьи и бюджетные периоды в данной форме таблицы не отображаются.

Рис. 2

"Рисунок 2"

Рис. 3

"Рисунок 3"

Настройка другой формы отображения этой бюджетной таблицы позволяет отвечать на другие вопросы. Например, можно проанализировать фактическую динамику количества реализованных квартир в г. Москве, провести план-фактный анализ цены 1 м2 двухкомнатных квартир и т.п.

После бюджета продаж, как правило, разрабатывается бюджет затрат на строительные работы, один из возможных вариантов которого приведен на рис. 4. Все статьи затрат (выполняемые работы) группируются в четыре основные главы: "Подготовка территории строительства", "Основные объекты строительства", "Объекты энергетического хозяйства" и "Непредвиденные затраты". Справочник статей затрат должен быть разработан таким образом, чтобы можно было использовать его без изменений для всех объектов. На рис. 4 представлен бюджет затрат на строительные работы в режиме план-фактного анализа по "Объекту 1" по итогам за февраль. Положительные значения отклонений, соответствующие превышению фактических затрат над плановыми, выделены красным цветом.

Рис. 4

"Рисунок 4"

Далее разрабатываются бюджет управленческих расходов, в котором отражаются статьи расходов, связанные с управлением компанией (офисные расходы, зарплата управленческого персонала и т.п.), бюджет коммерческих расходов, содержащий все затраты, связанные с риэлторской деятельностью, и бюджет развития, показывающий распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями компании на ее развитие. В целом структура этих бюджетов не несет какой-либо отраслевой специфики.

Специфичным же для строительной компании является активное использование внешнего финансирования в виде банковских кредитов и средств внешних инвесторов, что всегда отражается в модели бюджетов. В бюджете расчетов с банками должны отражаться поступления и выплаты кредитов, а также выплаты процентов как для каждого банка-кредитора, так и суммарно по всем банкам (рис. 5).

Рис. 5

"Рисунок 5"

Бюджет расчетов с инвесторами содержит плановые и фактические поступления внешних инвестиций с аналитикой по конкретным инвесторам.

Девелоперская компания может иметь в своей структуре несколько юридических лиц. Например, функции инвестирования, строительства и сбыта часто разносятся по отдельным юридическим лицам. В данном случае при бюджетировании денежных потоков необходимо управлять платежеспособностью по нескольким расчетным счетам. Для этого в BPlan создается справочник расчетно-кассовых счетов, который по мере необходимости используется в бюджетах.

Основным в системе бюджетов строительной компании является бюджет движения денежных средств (рис. 6). Он дает полную картину начальных и конечных остатков, а также поступлений и выплат денежных средств по компании в целом. В таблицу вводится значение статьи "ДС на начало периода" в первом бюджетном периоде (в примере - 5000 у.е. в январе). Все статьи поступлений и выплат рассчитываются автоматически на основании ранее составленных операционных бюджетов. Статья "ДС на конец периода" рассчитывается как начальный остаток денежных средств, увеличенный на величину поступлений и уменьшенный на величину выплат. Значение статьи "ДС на начало периода" во втором и следующих периодах приравнивается к конечному остатку предыдущего периода.

Рис. 6

"Рисунок 6"

В заключение следует отметить, что основными задачами бюджетирования денежных потоков в компаниях сферы недвижимости являются:

управление платежеспособностью и ликвидностью компании;

анализ бюджета продаж в разрезе объектов, версий, клиентов, каналов сбыта, типов квартир и др.;

получение наглядной картины структуры затрат на строительные работы;

управление взаиморасчетами с кредиторами и инвесторами.

Таким образом, получая возможность планировать и анализировать денежные потоки компании, ее руководители могут управлять гораздо более эффективно. В то же время ясны и направления дальнейшего развития бюджетирования. Необходимо помимо денежных потоков начинать бюджетировать в терминах доходов и расходов, корректно определять прибыль компании и направления ее использования. Для компаний, нацеленных на увеличение своей рыночной стоимости, нужно составлять плановый баланс и контролировать фактическую динамику изменения активов и пассивов. Кроме того, чтобы бюджетирование действительно стало управленческой технологией, следует привлекать к разработке бюджетов руководителей всех центров финансовой ответственности, разработать систему их мотивации, зависящую от фактически достигнутых показателей, внедрить систему управленческого учета, которая бы соответствовала финансовой и бюджетной структуре.

Разумеется, эффективное бюджетирование невозможно без соответствующей автоматизации. При этом на начальном этапе внедрения бюджетного управления в компании разумно использовать недорогую и простую в освоении и настройке программу, доступную для самостоятельного внедрения.

Г. Земитан,

руководитель проекта, Компания ITeam

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 42, октябрь 2004 г.