Организация продаж в консалтинговом бизнесе (А. Фельдман, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 47, 48, 49, ноябрь, декабрь, 2004 г.)

Организация продаж в консалтинговом бизнесе

Организация продаж в консалтинговом бизнесе - это трудоемкий, кропотливый и многоплановый процесс. Он не сводится только к контактам с потенциальными клиентами и предполагает наличие выстроенной инфраструктуры как внутри фирмы, так и вне ее.

При продвижении на рынок услуг прежде всего необходимо ответить на вопросы: "Что продаем?", "Кому продаем?", "Как продаем?". Отдельно выделяется вопрос "Зачем продаем?", который уже больше относится к миссии компании.

В настоящей статье мы постараемся последовательно ответить на первые три вопроса как с точки зрения клиентов (рынка), так и с позиции самой консалтинговой компании.

Определение консалтинга

Предметом продаж являются консалтинговые услуги. Существует множество определений консалтинговой деятельности, описывающих с той или иной степенью детализации ее суть и рассматривающих этот процесс или с функциональной точки зрения, или как вид профессиональной деятельности. Например, "консалтинг - это процесс предоставления специалистом особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента".

С наиболее общих позиций можно предложить следующую формулировку: консалтинг - это аутсортинг мыслительной деятельности со стороны заказчика. Заказчик не может решить проблему сам и приглашает для этого стороннего специалиста. При этом заказчиком может быть как конечный пользователь, так и разработчик продуктов для конечного пользователя.

Если представить консалтинг как процесс, то он имеет стандартную структуру: вход - производство услуги - выход. Как во всяком процессе, он должен иметь прописанную последовательность действий, регламентацию и необходимые ресурсы.

Взгляд на консалтинг со стороны клиента

Приведем классификацию консалтинговых услуг по степени их необходимости для клиентов. Первые строчки "рейтинга", естественно, займет консалтинг, требуемый нормативными актами. Затем следует консалтинг, помогающий уменьшить "наказание" или избежать его (налоговый консалтинг, частично бухгалтерский, арбитражный), далее - консалтинг, направленный на увеличение прибыли и развитие производства. При этом увеличивать прибыль можно, не только повышая объемы продаж, но и, например, сокращая обязательные платежи (в последнем случае также используется налоговый консалтинг). Развитием производства и повышением степени управляемости предприятий занимаются управленческий, финансовый, кадровый, инновационный, учетный консалтинг, а также IT-консалтинг и т.п. Часть этого консалтинга непосредственно влияет на доход, часть - косвенно.

Если ввести шкалу "обязательности и необходимости" консалтинговых услуг для клиента, то ее можно представить в 5-балльном измерении в следующем виде (по убывающей):

степень обязательности и необходимости 5 - консалтинг, требуемый законодательными актами, консалтинг, направленный на уменьшение наказания;

степень обязательности и необходимости 4 - подтверждение соответствия правилам (сертификация, минимизация налогов);

степень обязательности и необходимости 3 - консалтинг с измеряемым экономическим эффектом;

степень обязательности и необходимости 2 - консалтинг, направленный на развитие производства и повышение степени управляемости предприятием - управленческий, финансовый, кадровый консалтинг и т.д.;

степень обязательности и необходимости 1 - тестирование персонала, инновационный, аналитический консалтинг.

Разумеется, легче продвигать на рынок услуги с наибольшей степенью необходимости.

Если потребность в консалтинге напрямую не связана с требованиями нормативных актов и налогами, то основной побуждающей причиной его заказа являются наличие и осознание какой-либо проблемы и невозможность решить ее собственными силами.

В литературе выделяется еще несколько побудительных причин, например: свежий взгляд на деятельность предприятия, получение подтверждения правильности действий, наличие опыта решения аналогичных проблем на других предприятиях и т.п., но главной является все-таки наличие проблемы.

Причины обращения клиента к консультанту

Процесс привлечения консультанта начинается с того, что заказчика не удовлетворяет ход событий, происходящих на предприятии. Причина, как правило, кроется в некоей совокупности проблем, более или менее четко идентифицируемых. Естественно, перед обращением в консалтинговую компанию руководство предприятия пытается решить проблемы собственными силами, и оно становится потенциальным клиентом, если эта попытка не увенчается успехом.

В практике встречаются варианты, когда на предприятии нет специалистов по возникшей проблеме, например при внедрении новых проектов, развитии направлений бизнеса, и процесс обращения к консультанту минует этап собственных попыток.

Итак, предприятие осознало необходимость пригласить внешнего консультанта, и начинается его поиск. Он может происходить несколькими способами - опрос знакомых, сбор информации из "открытых" источников, анализ имеющейся информации. Результатом данного этапа должно стать составление списка консалтинговых компаний. Далее происходит обращение в конкретную компанию либо тендер предложений нескольких компаний. Данная последовательность действий обусловливает ряд требований к наличию и способам подачи информации о консультанте. Во-первых, желательно, чтобы сотрудники потенциальных клиентов знали о существовании консультанта, оказываемых им услугах и его координатах. Во-вторых, информация в "открытых" источниках должна быть структурирована под проблемы клиента и, например, в поисковых системах появляться в первой десятке сайтов. В-третьих, необходима отлаженная процедура обработки поступившего консультанту обращения и детально продуманная презентация услуг.

Критерии выбора консультанта

Клиент в большинстве случаев заранее не может определить ни детальное содержание консалтинговой услуги, ни ее качество. Фактически он совершает акт покупки исходя из своего представления об оказываемой услуге, а также с учетом дополнительных сведений, к которым относятся: информация о компании, рекомендации, аннотация (доступное описание методов решения возникших проблем), оформление информации об услуге, цена предложения.

Запросив информацию от одного или нескольких консультантов, клиент должен выработать критерии своего выбора. Прежде всего он хочет услышать, как решается именно его проблема. Это далеко не риторическое замечание. Часто консультанты предлагают стандартные решения, не заботясь об их адаптации к конкретному клиенту. На практике это проявляется в представлении коммерческого предложения без учета особенностей бизнеса потенциального заказчика. Справедливости ради необходимо отметить, что встречаются случаи, когда клиент не понимает, в чем суть его проблемы, и в качестве таковой видит ее последствия. В этом случае консультант на основе своего опыта должен вначале установить такие "проблемные зоны".

Как правило, клиент редко имеет набор объективных требований к оказываемой услуге, особенно если нельзя посчитать прямой экономический эффект от ее внедрения. Однако у него имеется нерешенная проблема, и он должен каким-то образом оценить качество предлагаемой услуги по ее решению, сроки и уровень цены.

Параметр цена - сроки является одним из главных в выборе клиента. Можно выделить некоторые базовые показатели, на основании которых клиент пытается смоделировать уровень цены. Проще всего с консалтингом, итоговый результат которого можно перевести в конкретные цифры. Прежде всего это относится к налоговому консалтингу, где имеется конкретный измеритель - уровень потенциальных штрафов за выявленные нарушения законодательства.

Если такая прямая связь отсутствует, то клиент использует косвенные критерии, например стоимость аналогичных в его представлении услуг. Затраты на консалтинг часто соотносятся с затратами на аудит, а стоимость консалтинга по продвижению на рынок товаров - с уровнем расходов на рекламу. Иногда запрашивается информация о цене на аналогичные услуги у своих партнеров и знакомых. Наконец, проводится мини-исследование рынка.

Малые и средние предприятия в качестве точки отсчета могут принять уровень расходов на собственных специалистов.

Другой, не менее важный, критерий в выборе консультанта - предварительная оценка качества оказываемых услуг. Чаще всего клиенты прибегают к косвенным критериям. Например, запрашивают опыт аналогичных разработок, иногда обзванивают указанные в списке предприятия и интересуются результатом. Запрос информации о потенциальных исполнителях проекта обычно преследует ту же цель - выяснить опыт оказания услуг на аналогичных предприятиях.

Существуют и другие факторы, влияющие на принятие положительного решения о заказе консалтинговых услуг. Попробуем их также свести в 5-балльную таблицу, расположив по степени убывания:

значимость - 5 баллов - необходимость срочного решения проблемы, прямая заинтересованность клиента;

значимость - 4 балла - измеряемость экономического эффекта от внедрения, известный опыт аналогичных разработок;

значимость - 3 балла - соотношение цена - качество, степень прямого использования результата консалтинга, известность компании на рынке в предлагаемом сегменте консалтинга, уровень профессиональной компетентности консультанта в области консалтинга, знание проблем клиента и предложение путей их решения;

значимость - 2 балла - сотрудничество с известными партнерами, правильное представление компании и материала;

значимость - 1 балл - желание получить свежий взгляд на деятельность компании, подтверждение правильности действий, использование в качестве инструмента во внутрикорпоративных интригах и т.п.

Ожидания клиента от консультанта

Клиент хочет получить от консультанта решение своих проблем. Именно решение, а не стопку бумаги в качестве отчета. Как ни парадоксально, но в основе неудач многих проектов лежит игнорирование этой простой мысли. Консультанты часто продвигают так называемые внутренние услуги, забывая адаптировать их к проблемам клиента. Например, в области кадрового консалтинга многие компании предлагают построение системы мотивации персонала. Но сама по себе система мотивации бессмысленна, если только не ставится цель унифицировать оклады и премии в организации с большим числом сотрудников. Мотивация должна быть ориентирована на решение конкретных задач, т.е. система мотивации должна создаваться в целях либо повышения производительности труда, либо уменьшения издержек, либо снижения текучести персонала и т.д. Соответственно, под эти "внешние" клиентоориентированные услуги должны определяться свои параметры оценки достижения результата и именно по ним должна оцениваться работа консультанта.

Другой аспект - внедрение и сопровождение внедрения предложений консультанта. Клиент хотел бы получить работу "под ключ", иногда даже предлагая согласовать оплату консультанта с результатами внедрения. Однако это подразумевает наличие как минимум двух затратных по времени, но обычно малооплачиваемых этапов - обучение сотрудников клиента и сопровождение внедрения.

Лучшим выходом из данной ситуации, по мнению автора, является, с одной стороны, включение в состав работ этапа внедрения, во-вторых, организация сопровождения проекта либо через обучение нескольких сотрудников клиента, либо через абонементное обслуживание.

Продажа консалтинговых услуг консультационной компанией

Проанализировав факторы, влияющие на покупку консалтинговых услуг клиентом, можно рассмотреть процесс продажи консалтинговых услуг консультантом. По мнению автора, конкурентными преимуществами на рынке консалтинга являются:

эксклюзивные разработки;

опыт аналогичных разработок;

бренд, известность;

наличие внутренних разработок.

Под эксклюзивностью консалтинговых услуг понимается то, что либо их на рынке предлагает ограниченное количество консультантов, либо это массовая услуга, но общеизвестно качество выполнения ее консультантом. При всех прочих равных условиях эксклюзивность подразумевает более высокую цену.

Опыт аналогичных разработок. В данном случае интересы клиента совпадают с интересами консультанта. Последний заинтересован в тиражировании своих наработок по отрасли, а клиент получает гарантию знания консультантом специфики его предприятия.

Бренд. Известность на рынке. Консалтинг в отличие от других сфер деятельности создает свой бренд исходя из понятия "знаю как". Консультант должен не только заявить о том, что он все может и умеет, но и подтвердить это.

Создание бренда возможно через интенсивную рекламу, но, на наш взгляд, - это весьма затратный путь с мало предсказуемым результатом. Имиджевая реклама мало информативна для потенциальных клиентов.

Консалтинговые фирмы нередко участвуют в рейтингах, но с учетом того, что в подтверждение заявленных цифр не всегда представляются документы, относиться к ним необходимо с изрядной долей скептицизма.

Показать свое знание проблем клиента и способов их решения можно только с помощью носителя, имеющего достаточный информационный ресурс. Это могут быть книги, публикации статей, создание ресурса в Интернете, семинары.

Из публикаций наибольший жизненный цикл имеют книги. Иногда он превышает даже один год. Большой объем позволяет полностью продемонстрировать способности консультанта. Однако мало книгу издать - необходимо, чтобы она достигла как можно большего числа потенциальных покупателей.

Статьи в профильных журналах обычно имеют месячный жизненный цикл. Однако если в книге читатель сконцентрирован только на авторе-консультанте, то в журнале он уделяет внимание всем авторам. Есть и другой аспект - не всегда редакции помещают в исходящих данных название фирмы и координаты для связи.

Семинары также позволяют достаточно наглядно показать знания консультанта, но по сравнению с книгами и журналами они имеют обычно гораздо меньшую аудиторию.

Посещаемость сайта в Интернете зависит от актуальности содержащейся в нем информации. По наблюдениям автора, наибольшей посещаемостью обладают не сайты фирм, а информационные площадки, или "площадки общения", поэтому рекомендуется раскрутку бренда через Интернет начинать с создания или покупки профильного портала или клуба.

Наличие внутренних разработок. Это достаточно важный аспект деятельности консалтинговой (и аудиторской) компании. Клиенты считают, что консультант должен обладать высокими профессиональными знаниями, в том числе и в их отрасли. Хорошо, если консультант имеет опыт работы с аналогичными предприятиями, но зачастую он отсутствует. В этом случае важным конкурентным преимуществом является наличие группы внутреннего консалтинга, которая помимо исполнения методологических функций и обеспечения качества выполняемых работ моделирует производственные, управленческие процессы в еще не освоенных отраслях промышленности, разрабатывает методики оказания им консалтинговых услуг. По мнению автора, консультант до прихода к клиенту должен уже на 50% иметь готовые разработки по оказываемым услугам.

Что продаем

Нередко у консультантов отсутствует описание оказываемых ими услуг. Хорошо, если в каких-то областях имеются законодательная регламентация или стандарты, разработанные профессиональными организациями. Если же их нет, то необходимо разработать внутреннее описание предлагаемых рынку услуг.

Для кого описываются услуги? Вопрос не праздный, поскольку следует различать "внутреннее" и "внешнее" описание услуг: внутреннее - это описание работы, которую делает консультант, внешнее - это описание способа решения проблемы клиента. Одна "внутренняя" услуга консультанта может решать несколько "внешних" проблем клиента. Так, построение системы мотивации может быть направлено и на уменьшение издержек, и на повышение производительности труда, и на снижение текучести кадров, т.е. клиентоориентированное описание услуг должно базироваться на способах решения конкретных проблем клиентов.

Помимо деления на "внутреннее" и "внешнее" описание услуг в консалтинговой компании также существуют разные заказчики. Прежде всего это коммерческий отдел и производственные подразделения.

Для производственных подразделений важна методика, в которой последовательно отображены порядок оказания услуг и формы отчетных документов. Наличие таких методик способствует повышению "капитализации" консалтинговой компании и делает ее бизнес более устойчивым к уходу ключевых сотрудников.

Коммерческому отделу требуются клиентоориентированные регламенты, т.е. регламенты на оказываемые компанией услуги в разрезе потребностей клиента. В регламент должны входить следующие разделы: наименование услуги и ее краткая суть; причины, побуждающие клиента заказывать ее; задачи, решаемые при оказании услуги; запрашиваемая от клиента информация для составления коммерческого предложения; описание этапов услуги; сроки выполнения этапов и их стоимость; факторы, влияющие на стоимость, и т.д. Кроме того, регламент должен содержать основу коммерческого предложения и ссылку на форму договора. Именно на информацию, содержащуюся в регламентах, должен опираться коммерческий отдел при продвижении консалтинга на рынок. По нашему мнению, разработкой регламентов и методик должна заниматься группа внутреннего консалтинга.

Виды услуг

Предлагаемые консультантом услуги можно распределить по следующим сегментам:

эксклюзивные и широко представленные на рынке услуги. В первом случае от консультанта требуется высокий уровень профессионализма, но за счет надбавки за эксклюзив можно удвоить сумму договора. Цена на широко представленные на рынке услуги должна учитывать рыночную конъюнктуру;

первичные проекты, т.е. первое оказание услуги или первый проект компании в данной отрасли промышленности, и тиражирование ранее выполненных проектов. На первичные проекты должно приходиться не более 30% от всего их количества, а на тиражирование ранее сделанных разработок - 70%;

индивидуальные услуги, имеющие большое количество индивидуальных настроек на конкретного клиента, и массовые, для которых соответственно это количество настроек минимально.

Только немногие консалтинговые компании могут позволить себе работать со всеми видами услуг, поэтому рекомендуем заранее определить нишу, где у компании наиболее высоки шансы добиться успеха, и сосредоточить в этом направлении основные усилия.

Кому продаем

Всех клиентов консалтинговой компании можно подразделить по видам продаж на "текущих", "активных" и имеющихся. Деление достаточно условное, но позволяет разграничить способы контакта.

Под "текущими" подразумеваются клиенты, которые сами пришли в компанию. Соответственно "активные" клиенты приходят через адресное обращение консалтинговой компании к ним. И последний вид продаж - предложение консалтинговых услуг уже имеющимся клиентам.

"Текущие" клиенты могут обращаться в компанию посредством электронного или бумажного письма, звонка или непосредственно. Консалтинговая компания должна установить четкий регламент взаимодействия своих служб при обработке таких обращений.

Не следует забывать, что клиент обращается в консалтинговую компанию на основе первичной информации - реклама, информация в Интернете, публикации в газетах и журналах, книги, рекомендации других клиентов. Учитывая это, компания должна во всех потенциальных источниках информации указывать свои контактные данные.

К "активным" клиентам адресно обращается сама консалтинговая компания. Это может происходить путем адресной рассылки (не спамовской), передачи потенциальному клиенту информации о компании, через непосредственный контакт с сотрудниками клиента.

С точки зрения консультанта, причины обращения при "активных" продажах можно классифицировать следующим образом: предложение эксклюзивных услуг; предложение стандартных услуг; тиражирование имеющегося опыта по отрасли; массовые продажи и др. Для каждого из этих случаев должна быть разработана своя методика подачи материала, определены контактные лица и очерчен круг потенциальных клиентов.

При повторных продажах имеющимся клиентам обычно решаются проблемы, выявленные на предыдущих этапах консалтинга, либо предлагаются смежные услуги. В этом случае консалтинговая компания должна также четко продумать методику, позволяющую определить способ, время и контент нового предложения клиенту.

В консалтинге работают те же принципы CRM-анализа, что и в других видах бизнеса, поэтому прежде всего необходимо выделить целевые группы потенциальных клиентов. Они могут различаться в зависимости от вида услуги. Регламент на описание "клиентоориентированной" услуги должен содержать раздел, посвященный характеристикам предприятий, на которых может возникнуть описываемая проблема. В принципе крайне желательно иметь актуализированную базу потенциальных клиентов, сегментированную по видам услуг, оказываемым компанией.

В большинстве случаев первичный контакт с консультантом устанавливает специалист предприятия. Наиболее приемлемой для консультационной компании является ситуация, когда ему поручили найти внешнего консультанта для решения определенной проблемы. Обычно в этом случае данная работа вносится в план отдела и на нее выделяется бюджет. Однако иногда специалист самостоятельно выходит на консультанта, при этом цепочка принятия решения удлиняется на несколько шагов, поскольку ему нужно убедить лицо, принимающее решение (ЛПР), в необходимости данной работы.

Некоторые компании практикуют прямой выход тем или иным способом на ЛПР потенциальных клиентов. Данный подход имеет свои "плюсы" и "минусы". Его преимуществом является более быстрое принятие решения о консалтинге, а недостатком - противодействие специалиста клиента, считающего, что руководство сомневается в его компетентности. Это может привести к возникновению проблем при выполнении заказа.

Как продаем

Приведем классификацию видов контактов с потенциальными клиентами по вероятности заключения договора. При прочих равных условиях (наличие проблемы, желание ее решить с помощью консультанта) на принятие положительного решения о консалтинге прежде всего влияют (по убывающей):

степень воздействия 5 - известность на рынке (бренд), знание проблем клиента и наличие опыта в их решении;

степень воздействия 4 - семинары, публикации книг;

степень воздействия 3 - публикации в журналах, презентации, переговоры;

степень воздействия 2 - адресные прямые рассылки, публикации в газете, собственный портал в Интернете;

степень воздействия 1 - сайт фирмы, реклама в СМИ, массовые рассылки (спам).

Используя данную классификацию, можно просчитать способы продвижения консалтинговых продуктов на рынок. Например, компания хочет обеспечить заказы на консалтинговые услуги на сумму 50 тыс. у.е. в месяц. С учетом того, что вероятность перехода потенциального клиента в реального лежит в диапазоне от 20 до 30%, в предпродажной стадии должны находиться договоры на сумму 150-250 тыс. у.е.

Рассмотрим продвижение массовой и, как правило, недорогой услуги, сумма условного контракта - 5 тыс. у.е. (Если, например, заключен контракт на 30 тыс. у.е. сроком на два месяца, то на каждый месяц приходится три условных контракта.)

Для выполнения плана продаж в месяц необходимо заключить 10 условных контрактов, что подразумевает наличие 30-50 потенциальных клиентов с договорами на сумму условного контракта. Учитывая, что в основу условного контракта обычно закладывается минимальная стоимость консалтинговой услуги, примем, что в месяц необходимо обеспечить на фирму приток 30 потенциальных клиентов.

Практика показывает, что вероятность выхода контактов с сайта фирмы равна 0,05% от числа посетителей. Простым расчетом получаем, что для появления 30 потенциальных заказчиков нужно, чтобы через этот информационный канал прошло 60 000 посетителей в месяц (30/0,0005).

Эффективность прямой адресной рассылки лежит в пределах 5% от количества разосланных писем, следовательно, в месяц необходимо рассылать до 600 писем.

Комбинируя каналы распространения информации, можно добиться требуемого количества потенциальных клиентов.

При продаже более дорогих услуг или услуг, специалистов по которым у клиента нет, желателен первоначальный выход на ЛПР в целях фиксации неких принципиальных договоренностей. Обычно после первой встречи возможный объем работ согласовывается уже с сотрудниками предприятия, а затем проводятся повторные переговоры, на которых и принимается решение о заключении договора. Иногда в организации имеется несколько ЛПР, например генеральный или исполнительный директор и собственники.

Чаще всего работа с клиентом начинается с малобюджетной услуги, направленной на решение конкретной проблемы. Зарекомендовав себя, консультант может рассчитывать на более серьезный контракт. Наиболее оптимальным является вариант, когда в качестве такой услуги выступает диагностика систем управления или учета, которая может выявить имеющиеся проблемы и послужить этапом к заключению договора по их устранению.

(Окончание следует)

Механизм продаж

Рассмотрим механизм осуществления продаж услуг с точки зрения консалтинговой фирмы.

Последовательность работы с клиентом можно представить таким образом: "вход" клиента или "выход" на него - идентификация проблем и побудительных мотивов, получение первичной информации о клиенте - коммерческое предложение - заключение договора - этап диагностики - конкретизация цели консалтинга - консалтинг - результат консалтинга - внедрение результатов - обратная связь.

В различных консалтинговых компаниях применяются разные схемы реализации данной последовательности. Обычно два первых этапа закреплены за коммерческим отделом. В некоторых компаниях его функции этим и ограничиваются, и вся дальнейшая работа с клиентом ведется "производственными" подразделениями. По нашему мнению, это не совсем рациональный путь. Каждое подразделение должно иметь специализацию, а весь процесс от "входа" клиента до заключения договора с ним должен осуществляться в рамках коммерческого отдела. Хотя возможны и определенные комбинации.

Разные подходы к организации процесса продаж диктуют и различные требования к формированию штата отдела продаж. Если его функции ограничены первыми двумя этапами, то главным качеством его специалистов должна быть коммуникабельность. Если же департамент продаж сопровождает клиента до заключения договора, то лучше всего его комплектовать специалистами из областей консалтинга, продвигаемых на рынок.

Преддоговорная работа с потенциальным клиентом

Как известно, продажи могут быть "активными", когда консалтинговая компания предлагает свои услуги клиенту, и "текущими", когда клиент сам обращается в компанию.

Если клиент обращается в консалтинговую компанию, то необходимо прежде всего получить от него следующую информацию - название предприятия, профиль его деятельности, кто обратился и его контактные данные, запрашиваемая услуга, краткая формулировка проблемы и т.д. По возможности желательно выяснить также численность персонала предприятия, его оборот, структуру, источник информации о консультанте и т.д.

Фиксация полученных о потенциальном клиенте сведений обычно осуществляется либо путем заполнения специально разработанных форм, либо с помощью специальных программ (Sales Expert, CRM-блоки и т.д.).

Главная задача следующего этапа заключается в том, чтобы определить, какая именно проблема стоит перед клиентом, обратившимся в компанию, сможет ли она решить ее и попадает ли клиент в категорию предприятий, с которыми работает консультант.

В случае принятия положительного решения о продолжении работы начинается подготовка коммерческого предложения и назначается менеджер пресейла.

Из регламента на описание услуг берется перечень необходимой для составления предложения информации и делается ее запрос у клиента. После получения данной информации менеджер пресейла организует подготовку коммерческого предложения. Этот процесс могут осуществлять как коммерческий отдел, так и "производственные" подразделения.

Помимо детального описания решаемых задач и получаемых результатов коммерческое предложение должно содержать сроки и цену работы. Здесь также возможны несколько вариантов. Например, цена формируется в "производственном" подразделении и отдел продаж, доведя процесс до заключения контракта, в дальнейшем получит определенный процент от этой цены.

Другой вариант - консалтинговое подразделение определяет только свой фонд оплаты труда. Далее он умножается на определенный коэффициент, прибавляются компенсируемые расходы (командировочные) и надбавка отдела продаж. В принципе, данный подход более предпочтителен, так как является "затратно-рыночным", т.е. не только учитывает покрытие затрат компаний на оказание услуги, но и позволяет коммерческому отделу получить дополнительную прибыль.

Коммерческое предложение отправляется для ознакомления потенциальному клиенту, и через определенный промежуток времени обычно проводятся презентация либо переговоры, на которых и принимается решение о заключении договора. На этом этапе необходимо четко представлять, что будет являться результатом оказания консалтинговой услуги, и в приложении к договору сформулировать конкретное техническое задание на работы. Это задание, согласованное с клиентом, и будет являться основой отчета о проделанной работе.

Форма оплаты услуг консультанта является неким компромиссом, учитывающим интересы обеих сторон. Обычно перед началом работ выплачивается аванс в размере 30-50% от суммы этапа. Если можно измерить эффект от внедрения услуги, то заказчик иногда ставит условие увязки этого эффекта с оплатой работ.

Часто вначале невозможно определить точный объем работ, и тогда выполнение договора строится по следующей схеме. В первую очередь выполняется диагностика, что позволяет получить "срез" имеющихся проблем и наметить пути их решения. В договоре калькулируется только стоимость этого этапа, а цена последующих этапов определяется рамочно и конкретизируется после его проведения.

Достаточно важным моментом считается планирование мощностей консалтингового подразделения под возможный объем работ. Это может происходить следующим образом. Коммерческий отдел составляет таблицу пресейлов с указанием вероятности заключения договора. Как показывает опыт, примерно через полгода составления таких таблиц значения, приведенные в них, будут отличаться от реальных не более чем на 20%.

Идеальным вариантом является наличие на консалтинговой фирме внутреннего АРМа, в котором все заинтересованные стороны могут отслеживать и планировать свои действия по работе с потенциальными и уже состоявшимися клиентами.

Оказание консалтинговой услуги

Оказанием консалтинговых услуг занимаются "производственные" подразделения консалтинговых компаний. Главный вопрос, который касается коммерческого отдела на данном этапе, - соблюдение сроков выполнения работ. Это связано с тем, что бонус отделу продаж часто рассчитывается как процент от поступивших в компанию средств. В связи с этим необходимо детально проработать действия и санкции в случае нарушения сроков выполнения договора.

Существенное значение имеет представление результатов выполненных работ клиенту. На данном этапе желательно также присутствие представителя коммерческого отдела, чтобы "по горячим следам" попытаться заключить новый договор. Кроме того, рекомендуется оформлять пресс-релизы и публиковать их на сайте компании.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что консалтинговая компания прежде всего должна четко сформулировать, какие услуги она может оказывать, чтобы решить проблемы клиентов, кто ее клиент, в каких сегментах рынка она имеет наиболее сильные позиции. Только выстраивание всех элементов структуры продвижения консалтинговых продуктов на рынок, главными из которых являются бренд и система его поддержки, позволяет получить постоянный поток заказов на консалтинговые услуги.

А. Фельдман,

директор по развитию консалтинговой компании "Евроменеджмент"

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 47, 48, 49, ноябрь, декабрь, 2004 г.