Основные направления совершенствования внутреннего контроля в организации (В.В. Бурцев, "Аудиторские ведомости", N 10, октябрь 2002 г.)

Основные направления совершенствования внутреннего контроля в организации

Совершенствование системы внутреннего контроля - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление "узких мест" на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации. В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему внутреннего контроля исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы внутреннего контроля, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших фирмах, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля, однако некоторые из перечисленных ниже рекомендаций полезны и для них.

Реализация предлагаемых направлений совершенствования внутреннего контроля должна обеспечить снижение возможности злоупотреблений должностных лиц и сохранность имущества организации, а также совершенствование, упрощение и снижение трудоемкости контрольной работы и, как следствие, - повышение эффективности системы внутреннего контроля в целом.

Контроль эффективности сегментов бизнеса

Сегмент бизнеса - это любой элемент коммерческой деятельности организации, который может быть рассмотрен в аспекте расширения или сокращения этой деятельности. Например, это может быть вид продукции, тип заказчика, географический район сбыта и т.п. Для оптимизации контроля эффективности различных направлений деятельности организации целесообразно составить внутреннюю сегментарную отчетность по географическим районам сбыта, типам покупателей, товарным ассортиментным группам и др. Оперативный контроль показателей деятельности организации в данных разрезах на основе детального анализа внутренней сегментарной отчетности предотвращает появление и рост негативных тенденций в отдельных сегментах бизнеса и положительно влияет на результаты деятельности организации в целом. Например, работникам экономических служб (при участии экономистов по сбыту) следует регулярно осуществлять контрольно-аналитические расчеты, чтобы выявить наиболее рентабельные сегменты и направления бизнеса, требующие более продуманной сбытовой политики.

Так, вычитая переменные издержки из выручки, распределенной по сегментам (группам продуктов, регионам сбыта, группам покупателей, каналам сбыта), можно исчислить суммы покрытия I (выручка минус переменные издержки) по данным сегментам. Из сумм покрытия I вычитают издержки сбыта, которые можно распределить по соответствующим сегментам (например, расходы по транспортировке готовой продукции и ее продаже в конкретных географических регионах или расходы на рекламу отдельных групп продуктов). Таким образом, получают сумму покрытия II. Сумма покрытия II участвует в расчете рентабельности продаж в разрезе сегментов бизнеса. Подобные контрольные расчеты необходимы для проведения целенаправленной селективной сбытовой политики. Но такие многомерные расчеты осуществимы только в том случае, когда можно точно отнести определенные издержки к отдельным сегментам.

Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) присваивается категория риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий и др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий.

1. Степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию. На основе статистического учета определяется степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам - критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.). Если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией (т.е. является совершенно "новым" контрагентом), то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с критериями рыночной сегментации.

2. Наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.). Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения о предоставлении коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

В целях предотвращения (упреждения) ситуации, связанной с ухудшением финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности, заказчикам (покупателям) с учетом категории риска их заказов ставятся в соответствие параметры коммерческого кредита (лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования). Установление параметров кредитования следует возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Эти параметры по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе "Положения о сбытовой политике". Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро отдела сбыта) предусматривает в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности (общая сумма отгруженной продукции минус общая сумма оплаченной продукции на календарную дату) не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Должностное лицо, санкционирующее отгрузку (например, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом), производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товарнотранспортной накладной (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии). Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (если в результате отгрузки превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.

Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)

Структура досье на покупателей (заказчиков) разрабатывается одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье утверждается заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье - это утвержденная форма внутреннего учета (здесь форма учета - это конкретным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры), определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе).

Досье включает:

все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;

данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющих на закупки);

дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);

данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;

сведения о проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);

итоги сверок дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);

информацию о спорах (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные сведения по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

Досье (или база данных) должно регулярно обновляться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта контролирует соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим указанное досье, и обеспечивает их сохранность.

Совершенствование контроля за злоупотреблениями ответственных лиц

Для снижения риска потерь в результате злоупотреблений (сговор с заказчиками) отдельных должностных лиц, санкционирующих заключение договоров с условиями коммерческого кредита, а также отгрузки по таким договорам, при разработке сбытовой политики следует отдавать предпочтение заключению крупных и долговременных договоров при детальном обсуждении ключевых условий таких договоров на совете директоров (правлении). Внутренние аудиторы (ревизоры) контролируют исполнение заключенных договоров.

Менеджеры, нашедшие конкретных покупателей, должны нести персональную материальную ответственность за исполнение этими покупателями своих обязательств по договорам. Для стимулирования сбытового персонала полезно разработать систему поощрений за каждого найденного покупателя (заказчика).

Совершенствование контроля при планировании продаж

В рыночных условиях хозяйствования необходимым условием выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

В настоящей статье не анализируется применение известных экономико-математических методов и моделей прогнозирования и планирования продаж. Каждая из этих моделей обладает определенными достоинствами и недостатками, происходит постоянное их совершенствование и обновление, в том числе на базе использования ЭВМ. Как правило, они ориентированы на круг организаций, обладающих соответствующей информационно-технологической базой.

Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж.

1. Планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это имело место в условиях административно-командной экономики и до сих пор практикуется многими организациями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых возлагается ответственность за результаты выполнения планов.

2. Основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях являются учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж. При этом важную роль играют:

избранная модель развития организации (в том числе стратегии рыночной конкуренции);

максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциала организации;

оптимальный с позиций максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;

эффективные продуктовые программы;

увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и важность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта).

3. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимые отделом (бюро, сектором) маркетинга с целью:

организации сбора, обработки, систематизации и анализа данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации. Имеются в виду общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамика, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения конкретных групп покупателей (сегментов рынка);

наблюдения за деятельностью основных конкурентов и составления заключений об их возможной политике на рынке;

расширения рынков сбыта и круга потенциальных покупателей продукции организации;

анализа перемен в требованиях больших контингентов потребителей;

расчета реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

определения доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

прогнозирования с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;

разработки на основе комплексного аналитического обзора, прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов краткосрочных (1-2 года), среднесрочных (3-5 лет) и долгосрочных (5-10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогноза их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалом) организации. Сюда относятся финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности. Это сопоставление осуществляется в целях определения реально возможной доли организации на рынках (в том числе новых), разработки конкурентной стратегии, прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и установления целесообразности выпуска принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе этой информации, а также данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации (с учетом иных аспектов планирования продаж, например точек минимума и максимума продаж) он организует разработку проектов планов продаж продукции фирмы.

Общая методика, рекомендуемая для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие стадии.

1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, группировок и др.) и специальных компьютерных программ (программных технологий) подготавливаются проекты годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж.

2. Подготовленные проекты сопоставляются и увязываются с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов.

3. Подготовленные проекты сопоставляются и увязываются с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точке продаж) и оптимального объема выпуска продукции (при заданных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).

Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проверены руководителями отделов сбыта и маркетинга и с учетом программ реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанных руководителями отделов сбыта и маркетинга. Затем начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж - с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).

После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж - начальником отдела сбыта).

Планы продаж следует увязывать с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить осуществление продаж и отгрузок в установленные сроки и по номенклатуре, а также для формирования показателей финансовых планов организации.

Внедрение системы бюджетного управления (бюджетирования)

Суть данной системы - планирование и учет денежных средств и финансовых результатов деятельности организации (как по различным направлениям и сферам деятельности, так и в целом), контроль за выполнением планов, т.е. сравнение проектных (плановых) и отчетных (фактических) данных, а также оперативная корректировка планов по результатам анализа выявленных отклонений.

По результатам анализа рыночной конъюнктуры, возможностей и целей организации составляется бюджет продаж, на основе которого различными функциональными отделами составляются другие подбюджеты (сметы) по каждой сфере деятельности. Например, отделу сбыта при согласовании с ПЭО целесообразно составлять следующие подбюджеты (сметы): бюджет рекламы; смету расходов на маркетинговые исследования рынка; смету коммерческих расходов (смету расходов на деятельность отдела сбыта).

Бюджетное управление включает:

определение состава бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации;

контроль за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием расходов утвержденным плановым лимитам, выполнением бюджетного регламента;

сведение всех подбюджетов в основной бюджет (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу).

Ответственность за организацию и контроль целесообразно возложить на специально созданное бюро бюджетного управления, скомплектованное из наиболее квалифицированных работников финансового и экономического отделов. На начальных этапах внедрения бюджетирования оргструктура данного бюро может напоминать матричную, при которой его работники подчиняются как руководителям тех функциональных отделов, из которых они набраны или в которых они работают постоянно, так и руководителю проекта организации бюджетного управления, обладающему так называемыми проектными полномочиями. По мере завершения поэтапной постановки бюджетного управления данное бюро выделяется в независимое подразделение.

Совершенствование контроля выполнения планов сбыта

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, отгрузок) в промышленной организации рекомендуется осуществлять в следующем порядке (наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных).

1. Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) осуществляет первичный контроль хода выполнения планов сбыта на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта, подготавливает и ежедневно передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок).

2. Договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по заключенным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро. В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по определенной форме, т.е. представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по предметам объектов отчетности. Например, объектом отчетности являются объемы продаж, предметами отчетности - продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.

3. Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом анализирует полученные отчеты (рапорты); устанавливает причины отклонений; выявляет виновников; принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику); подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятыми мерами по их устранению.

Причинами отклонений, в частности, могут быть:

невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза);

неподтверждение ими готовности к приемке продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации);

отказ покупателей от приемки продукции с составлением соответствующего акта;

ненадлежащее выполнение обязательств перевозчиками и экспедиторами по подаче транспорта под погрузку, количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, транспортировке, оформлению приемо-сдаточной документации и ее представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта;

несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чертежи, комплектность).

4. Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры по отклонениям со своей стороны в пределах своей компетенции. К таким мерам относятся в том числе решения о наложении соответствующих дисциплинарных взысканий на виновных работников отдела и др.

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок. Он также готовит оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации при их взаимодействии с отделом сбыта. На совещаниях руководителей организации по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения.

В заключение следует отметить, что в целях совершенствования и повышения эффективности системы внутреннего контроля следует сочетать жесткие (привязанные к конкретным плановым периодам) и гибкие (не привязанные к определенным срокам действия и меняющиеся достаточно произвольно по мере изменений внутренних и внешних условий функционирования фирмы) системы планирования деятельности организации. Сочетание двух систем планирования позволяет достичь прогресса в разработке краткосрочных и долгосрочных (стратегических) планов. При этом долгосрочные планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности, а краткосрочные конкретизируют эти цели. Такое сочетание позволяет повысить эффективность направляющего контроля и снизить вероятность возникновения дорогостоящих последствий ошибок, вызванных неудовлетворительным прогнозированием продаж, неудачным планированием ассортимента, некачественной информацией при планировании и т.д.

В.В. Бурцев,

аудитор ЗАО "Ин-Аудит", кандидат экономических наук

"Аудиторские ведомости", N 10, октябрь 2002 г.