Развитие предприятия: управление по целям (Ю. Александров, "Финансовая газета", N 46, ноябрь 2003 г.)

Развитие предприятия: управление по целям

     Постановка бизнес-целей                                             

     От интуитивного менеджмента к регулярному                           

     Управленческий анализ как зеркало изменений                         

В практике консалтинга нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда текущее положение дел на предприятии не устраивает его собственников и руководство, и большинство сотрудников также заинтересованы в положительных переменах, обеспечивающих большую стабильность.

Вместе с тем для коренных преобразований в деятельности предприятия недостаточно одних только намерений. Важно четко определить положение предприятия в бизнес-среде, направление стратегических изменений и требуемые для этого ресурсы. Для этого необходимо подготовить в терминах бизнеса развернутые ответы на ряд вопросов: "Что есть сейчас?", "К чему мы стремимся?", "Как этого достичь?" и др. В ряде случаев решение данной задачи силами собственных сотрудников может быть сопряжено с определенными трудностями или требует слишком много времени. Рассмотрим некоторые практические аспекты возможных организационных преобразований, типичные для многих российских предприятий.

Постановка бизнес-целей

В последние годы в России многие предприятия работают в сложных условиях, вызванных рядом причин. При этом предыдущий опыт, накопленный в течение десятилетий, может быть использован с определенными ограничениями, а западные классические теории менеджмента нуждаются в адаптации к российской специфике.

Наиболее дальновидные руководители уделяют большое внимание вопросам, связанным с постановкой глобальных целей развития предприятия и выработкой стратегий их достижения. В то же время практика показывает, что у ряда российских предприятий вопрос постановки бизнес-целей не достаточно проработан и не до конца осознается руководством.

Очевидно, что для достижения целей они должны быть доведены до сотрудников предприятия в соответствии с их полномочиями. Наш опыт подтверждает, что бизнес-цели развития предприятия в значительной степени определяются личными качествами руководителя, его базовыми установками и ценностными ориентирами. Однако при всем многообразии подходов к решению данной задачи можно выделить два основных, наиболее характерных для российской практики.

Первый подход предполагает, что цели предприятия формулируются в обобщенном виде, допускающем их множественное толкование, например занять лидирующие позиции на рынке вообще или в выбранном его сегменте в частности, гарантировать высокое качество обслуживания клиентов и т.д. Достигнуты ли такие цели - в значительной степени вопрос субъективной оценки. Кроме того, отсутствие постановки целей в терминах бизнеса затрудняет взаимопонимание руководства с менеджерами различных звеньев управления, делегирование им полномочий и ответственности.

Согласно второму подходу цели предприятия излагаются предельно конкретно в числовом выражении, например через определенное время достичь такого годового оборота, занять в процентном выражении такую долю рынка и т.д. В данном случае нередко постановке целей развития предприятия сопутствует проведение комплекса маркетинговых мероприятий, включающих конкурентный и позиционный анализы, с последующим составлением бизнес-плана. Однако достижение поставленных целей может быть сопряжено с определенными трудностями, так как заметное влияние оказывают макро- и микроэкономические факторы.

На наш взгляд, в условиях динамичной рыночной среды постановку стратегических целей в значительной степени следует рассматривать как сплав науки и искусства. Успех разработки комплекса целей во многом зависит от бизнес-опыта руководителя. Цели обязательно должны быть поставлены как перед организацией в целом, так и перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. При этом, как показывает практика, решению данной задачи способствуют:

однозначность целей - важно обеспечить их утвердительный характер, правильное восприятие, отсутствие множественного толкования;

достижимость целей - в том, что цели будут достигнуты, должны быть уверены не только руководители, но и подчиненные внутри всей управленческой структуры;

измеримость целей - необходимо найти возможность количественного выражения для любых целей и ожиданий, связанных с ними, чтобы зафиксировать момент реализации целей;

соотнесенность целей - они должны быть связаны со стратегией развития предприятия;

обозримость целей - важно, чтобы были точно определены временные рамки достижения целей.

От интуитивного менеджмента к регулярному

Важной задачей является декомпозиция комплекса глобальных целей, которые в первую очередь служат стратегическим ориентиром на существующую систему управления предприятием с делегированием ее структурным элементам необходимых полномочий и ответственности за конечный результат.

Выполнение указанной задачи предполагает определение каждым подразделением своих локальных целей, стратегий их достижения и необходимых для этого ресурсов. В процессе ее решения на уровне менеджеров среднего звена руководство предприятия получает на количественном и качественном уровнях необходимую обратную связь для возможной корректировки, но не для изменения стратегического курса развития.

Успешная реализация комплекса глобальных-локальных целей предприятия неразрывно связана с переходом от интуитивного менеджмента к регулярному. Однако при экспертизе эффективности менеджмента пока многим российским предприятиям не хватает опыта.

По сути, инициатором большинства изменений на предприятии является рынок. Предприятие на уровне сотрудника/отдела/департамента/управления/руководства вынуждено реагировать на сигналы, явления и вызовы окружающей среды. Скорость и адекватность каждой реакции служат слагаемыми его успешной деятельности.

Следовательно, важной составной частью при построении регулярного менеджмента на предприятии является внедрение технологии принятия и реализации обоснованных управленческих решений. В процессе выполнения данной задачи может, например, возникнуть потребность внести те или иные изменения в организационную структуру предприятия, более глубоко проработать систему мотивации персонала и др.

Практика показывает, что грамотная декомпозиция глобальных целей на все существующие уровни управления является не менее важной проблемой, чем выработка видения перспектив развития предприятия в целом. При решении этой задачи возможны различные подходы.

Управленческий анализ как зеркало изменений

Практической реализации изменений на предприятии в соответствии с принятым планом развития должна сопутствовать постановка управленческого учета как платформы для последующего управленческого анализа. В последнее время данной проблеме уделяется повышенное внимание, хотя для ряда предприятий вопрос приоритетов пока остается открытым.

С одной стороны, отдельные контуры управленческого учета можно обнаружить практически на любом российском предприятии. Очевидно, что на основе данных, которые не достигли "критической массы", руководство не может принять мотивированные управленческие решения.

С другой стороны, управленческий учет, реализованный на предприятии в полной мере, способен отражать детальный "срез" текущей бизнес-реальности, предоставлять необходимые данные для анализа динамики изменений на предприятии, выявления скрытых тенденций и закономерностей бизнеса. Однако решение данной задачи в полном объеме - ресурсоемкий процесс, поэтому степень детализации в каждом конкретном случае должна определяться приоритетами развития предприятия, потребностями его высшего руководства и подразделений.

Какой путь выбрать? По-видимому, универсальных рецептов не существует, так как не бывает двух одинаковых предприятий. Даже в пределах одной отрасли при сопоставимых размерах, формах собственности, особенностях продукции и/или услуг, ценовой и ассортиментной политике предприятия могут существенно различаться в силу ряда особенностей, местных условий и других факторов.

Возможным и достаточно хорошо зарекомендовавшим себя на практике подходом можно считать так называемую сбалансированную систему показателей с проекцией на горизонт целей компании. Практика консалтинга и результаты ряда маркетинговых исследований показывают, что из всего комплекса возможных показателей деятельности предприятия удобно выделять четыре составляющие: финансовую, клиентскую, внутренних процессов, обучения и развития.

В современных условиях, когда интенсивность информационных потоков предприятия значительно возрастает, эффективная обработка их в реальном времени без использования системы управления предприятием становится трудно выполнимой задачей. Наряду со сбором документов из корпоративных и внешних источников, отражающих текущую деятельность предприятия, их систематизацией и хранением система управления должна также обеспечивать возможность оперативного анализа его финансового состояния по целому ряду показателей и построения прогнозов дальнейшего развития. При обращении в интерактивном режиме к менеджерам предприятия в соответствии с их полномочиями и запросами возможность получения отчетов и прогнозов с применением развитых средств визуализации можно считать дополнительным преимуществом.

Ю. Александров,

директор по консалтингу компании КСК

"Финансовая газета", N 46, ноябрь 2003 г.