Рационализация инструментов системы управленческого учета, анализа и принятия решений (Н. Головченко, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 3, январь 2004 г.)

Рационализация инструментов системы управленческого учета, анализа и принятия решений

Регулярное ведение бизнеса поддерживается системой управленческих решений. Для принятия обоснованных решений необходим анализ ключевых факторов бизнеса. Ключевой фактор (показатель) бизнеса - это количественная величина, которую измеряют по установленному алгоритму. Делают это с определенной регулярностью и в нужном формате, а сама эта величина необходима на каждом этапе принятия решений для того, чтобы достичь определенных целей бизнеса.

Исполнение решения - это процесс, при котором задействуется соответствующая бизнес-функция из перечня всех возможных для конкретной области деятельности.

Цикл управления компанией можно описать стандартным циклом Демминга (PDCA), который состоит из следующих операций: планирование (Plan); выполнение действий и функций (Do); учет и контроль (Check); анализ, внесение корректив по обратной связи (Act), принятие решения.

Следовательно, в системе управления в качестве необходимых инструментов присутствуют управленческий учет, планирование и бюджетирование, анализ и функция принятия управленческих решений.

Элементами управленческого учета в целях поддержки системы управления могут быть:

величины и потоки денежных и товарно-материальных ценностей, агрегированные величины и потоки финансовых ресурсов;

функции основных и вспомогательных бизнес-процессов, добавленная стоимость и затраты ресурсов отдельных операций;

организационная структура, позиции, рабочие места, производительность, качество персонала;

документооборот (структура, количество, потоки документов);

потоки входящей и выходящей информации, связанные с ведением бизнеса;

структура и объем корпоративной базы знаний.

Основными инструментами управленческого учета являются ключевые факторы и параметры аналитического учета, которые можно получить фундаментальными способами анализа и синтеза. Ключевые факторы описывают динамику элементов управленческого учета на всех уровнях принятия решений.

В данной статье мы рассмотрим подход к оптимизации набора ключевых факторов и аналитических параметров бизнеса, эффективно поддерживающих управленческие решения.

Параметр аналитического учета - это такой признак учетного объекта (ключевого фактора) бизнеса, который в соответствии с поставленной целью или задачей отвечает на конкретные вопросы (что? где? когда? как?), имеет обратную связь по цели, необходим и регулярно используется для выработки управленческого решения или получения результата.

От бухгалтерского учета - к управленческому

Основой любого учета является учет денежных и товарно-материальных ценностей и соответственно бухгалтерский учет, который может как подходить для процесса поддержки управленческих решений, так и не подходить. Во втором случае реализуются дополнительные мероприятия управленческого учета.

В бухгалтерском и налоговом учете аналитический параметр отвечает за точный учет денежных и товарно-материальных ценностей в разрезе аналитики, для того чтобы получить необходимые начисления и отчетность, как правило, регламентируемую государством.

К целям бухгалтерского и налогового учета относятся:

ведение точного количественного и финансового учета деятельности в соответствии с требованиями законодательства, налоговых органов, акционеров, руководства;

правильный и своевременный расчет налогов;

исполнение бюджета налогов и требований бухгалтерии от всех сотрудников.

Характерным периодом представления бухгалтерской информации является месяц, квартал или год, а основным инструментом анализа - горизонтальный или вертикальный анализ финансовых отчетов, когда сравниваются значения по статьям текущего и предшествующего периодов. Этих данных вполне достаточно и для анализа тенденций, если имеется длинная история существования данного бизнеса.

Управленческий учет и анализ являются инструментами менеджмента высшего уровня (руководителей функциональных направлений) и позволяют принимать своевременные решения, отражающие точку зрения высшего руководства на способ организации бизнеса.

Целями управленческого учета являются:

проведение количественного и качественного анализа ключевых показателей бизнеса, а также их планирование;

определение тенденций к изменению окружающей бизнес-среды и динамики внутренних процессов фирмы;

выявление "слабых" и "сильных" сигналов появления новых эффектов и смены тенденций;

рекомендации по принятию решений во всех ситуациях, включая критические.

При управленческом учете необходимо оптимизировать потоки информации, массив аналитики с тем, чтобы быстро принимать решения. В отличие от бухгалтерского учета здесь лишние данные - скорее, недостаток.

Характерным периодом представления информации в управленческом учете является месяц, но ничто не мешает (при наличии компьютерной поддержки) иметь данные ежедневно или в режиме on-line, как это используется при анализе динамики активов на фондовом рынке. В истории известны времена, когда и на этих рынках решения принимались на основе данных еженедельников или ежедневных газет. Сейчас же информация поступает через Интернет, а, значит, решения можно принимать все 24 часа в сутки.

Целесообразность управленческого учета основывается на том, что ключевые решения принимаются человеком, а полезный объем информации, который может эффективно использоваться конкретным работником в конечный промежуток времени, ограничен. Считается, что разумно одновременно осмысливать динамику 3-7 параметров, поэтому на каждом уровне принятия решения при анализе любого ключевого параметра следует ограничить диапазон его аналитики величиной "от 3 до 7". Известно мнение, что любой бизнес можно описать при помощи набора ключевых факторов числом не более 20.

В то же время существует спектр задач, решения по которым могут приниматься при помощи компьютерной обработки больших массивов данных на основе заложенных экспертных алгоритмов. В этом случае нет психологического ограничения на количество анализируемых параметров, но в конечном счете менеджеру все равно требуются только обобщенные, самые существенные интегральные ключевые факторы. Но, даже если данные обрабатываются компьютером, первичную информацию вводит человек, так что лишние массивы аналитики приводят к многократному увеличению затрат времени. Эти массивы являются одним из основных факторов, влияющих на снижение оперативности обработки информации.

Комплексный подход к системе управления бизнесом

Сегодня уже очевидно, что система управления не является чем-то неосязаемым, определяющим решения собственников и менеджеров высшего уровня. Но это и не есть что-то сугубо материальное, базирующееся только на бухгалтерском учете движения денежных и товарно-материальных ценностей. Она наиболее последовательно реализована в концепции Сбалансированной системы показателей (ССП), согласно которой в ней должны полностью и сбалансированно отражаться все основные направления деятельности фирмы. Кроме того, система управления должна базироваться на количественных показателях, измеряемых непосредственно или основанных на экспертных оценках.

Однако довольно распространены случаи, когда не все направления бизнеса ("Клиенты и окружение", "Финансы", "Персонал", "Бизнес-процессы и производство") адекватно поддержаны инфраструктурой информационных технологий, и, значит, к ним не удастся применить количественный и качественный анализ ключевых факторов, т.е. отсутствуют их регулярный учет, цели, действия.

Сбалансированность означает, что на практике реализована система учета и количественной оценки бизнеса по всем основным его направлениям. При этом имеется количественная обратная связь между использованием ресурсов и результатами в разных направлениях (корреляция динамики ключевых параметров по главным направлениям), дающих стабильный общий рост эффективности бизнеса. Следует отметить, что, возможно, просто не существует однозначного подхода к определению этой сбалансированности: основой для этого являются опыт, квалификация и творческий подход к развитию системы управления бизнесом.

Полный реестр ключевых факторов и всех видов аналитики целесообразно создавать, начиная с самого верхнего уровня бизнеса. На каждом уровне принятия решений ключевые факторы и аналитику нужно сегментировать по уже упоминавшимся четырем главным направлениям бизнеса - "Клиенты и окружение", "Финансы", "Персонал", "Бизнес-процессы и производство", а внутри каждого направления использовать SWOT-анализ. При этом целесообразно выделить направления бизнеса, которые наиболее важны на каждом уровне:

холдинг - финансы (стратегия, риски);

бизнес-направления - клиенты, бизнес-процессы (основные, вспомогательные);

юридические лица - налоги (юридическая чистота);

проекты, продукты - управление ценой и себестоимостью;

отделы - управление персоналом, аттестация и мотивация персонала.

Данный процесс можно представить в виде схемы, показанной на рисунке.

Структуризация уровней и задач бизнеса

Приведем ключевые параметры на уровне холдинга (базовая аналитика - виды бизнеса):

клиенты - объем и рентабельность продаж по видам бизнеса; количество постоянных (и новых) клиентов, динамика, структура; количество открытых (и новых) проектов (продуктов), распределение по объему продаж и доле рынка; количество претензий от клиентов, структура претензий;

финансы - валюта баланса, капитал, динамика, структура, распределение по видам бизнеса; стоимость основных средств, динамика, структура; величина рисков, динамика, структура;

персонал - численность персонала, количество аттестованных специалистов, динамика, структура; заработная плата персонала, динамика, распределение по видам бизнеса; количество и динамика внутренних конфликтов;

бизнес-процессы - количество законченных работ, выходных документов, структура, распределение по видам бизнеса; количество аттестованных, автоматизированных бизнес-процессов, распределение по видам бизнеса; количество не выполненных в срок мероприятий, структура, распределение по видам бизнеса.

Результатами анализа могут быть согласование динамики ключевых параметров по четырем главным направлениям и изучение достижений тактических и стратегических целей. Можно сформулировать алгоритм, по которому оптимизируется аналитическое описание бизнеса для поддержки принятия управленческих решений. Аналитика ключевых параметров должна обеспечивать регулярность и полноту данных, содержать SWOT-анализ, иметь оптимальный объем и удобное визуальное представление.

Ключевой фактор является измеряемой количественной величиной, однако это не означает, что для принятия решения необходимо его определить с точностью "до пятого знака после запятой". Многие руководители испытывают определенный дискомфорт при взгляде на таблицы с многочисленными колонками цифр по статьям расходов, центрам ответственности, статьям баланса. Для принятия решения нужно определить качественное состояние ключевого параметра, свидетельствующее о необходимости управленческого действия. Для этой цели целесообразно использовать шкалу диапазонов, описывающую степени отклонения ключевого параметра от заданного (планового, бюджетного и т.д.). Например, для измерения ключевых факторов можно использовать четыре области параметров для принятия решений (A, B, C, D):

А - значительное позитивное отклонение ключевого параметра;

В - слабое позитивное отклонение ключевого параметра;

С - слабое негативное отклонение ключевого параметра;

D - значительное негативное отклонение ключевого параметра.

Когда определяется ключевой фактор в каждой из данных зон, принимается соответствующее управленческое решение: (А, D) - необходимы сильные решения и управленческие действия; (В, С) - не требуется решительных действий, достаточно действующих регламентов или системы мотивации.

В завершение всего цикла получения ключевых параметров и их аналитики следует представить в наглядном виде динамику ключевого параметра, причем для каждого типа параметра (балансовый, оборотный, распределение, план-фактное сравнение, текущая сумма в периоде, среднее по периодам, равномерность по направлениям) этот вид должен быть свой. Принятие решений в одной из самых динамичных областей бизнеса - операциях на фондовом или валютном рынке - привело к разработке удобных инструментов анализа динамики ключевых показателей (цена актива, объем продаж, индикаторы) и описания графических фигур, соответствующих типам состояния для принятия соответствующих решений. Такие средства целесообразно использовать и в оперативном управленческом учете для анализа и принятия управленческих решений.

Н. Головченко

Компания Маг Консалтинг

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 3, январь 2004 г.