Российская адвокатура и современный менеджмент
Необходимо учитывать, что не только у нас в коллегиях адвокатов, но и в мире в целом большая часть управленческих систем - это просто организация, действующая по законам здравого смысла. К сожалению, по моим оценкам, средний уровень управления в адвокатских организациях отстает от современных течений, этак, лет на пятьдесят. Хуже всего в этом отношении дело обстоит в традиционных коллегиях, чуть лучше - в наиболее динамичных альтернативных адвокатских сообществах.
Должен оговориться, что мои выводы основаны, к сожалению, не на специальном изучении репрезентативного числа адвокатских организаций, насколько я знаю, такого рода исследования вообще в адвокатуре никогда не проводились, в основе их - мои наблюдения в отношении адвокатских структур. Буду благодарен, если кто-то из коллег сможет дополнить мой анализ или даже опровергнуть некоторые выводы новыми данными, примерами иной организации деятельности адвокатских объединений. Вместе с тем при столь негативной оценке состояния управления в адвокатуре наше сообщество, по моему мнению, наиболее подготовлено к восприятию идей и методов современного управления.
Что такое современный менеджмент? Остановлюсь на том, что считаю квинтэссенцией этой доктрины. В прошлом году Международной организацией по стандартизации приняты новые стандарты ИСО серии 9000 в версии 2000 года. Их разработчики, как мне представляется, сумели реализовать в них суть современной философии управления. Главная идея этих стандартов может быть сформулирована на удивление просто - обеспечение необходимого потребителю качества с минимальными затратами. В основу ИСО серии 9000-2000 положены восемь принципов, которые, без преувеличения, способны кардинально изменить наш мир.
Первый принцип - ориентация на клиента. В век информатизации клиент, во-первых, как правило, прекрасно знает, что ему необходимо, а, во-вторых, при превышении предложения над спросом он может не только выбирать, но и диктовать производителю, что он хочет получить. Когда производитель товаров или услуг чутко улавливает потребности и предпочтения клиентов, опережает их запросы, предоставляет им товары или услуги того качества, какого они ожидают или даже более высокого, то получает огромные конкурентные преимущества.
Сегодня мало радоваться тому, что у вас есть покупатели или клиенты, залог процветания в том, чтобы были постоянные потребители, которые обращаются за соответствующими товарами или услугами только к вам и, более того, приводят своих родственников, друзей, знакомых и, таким образом, сами активно продвигают ваш бизнес на рынок.
К каждому потребителю должен быть индивидуальный подход. Думаю, коллеги согласятся, что многие из составляющих первого принципа в адвокатуре уже так или иначе реализуются, правда, чаще всего несистемно, нецеленаправленно, а скорее по наитию. В то же время нельзя не учитывать, что специфика адвокатской деятельности налагает определенные ограничения - мы не должны, идя навстречу пожеланиям клиента, нарушать закон или общепризнанные нормы адвокатской этики.
Второй принцип, казалось бы, мало подходит для нашей корпорации, потому что он называется "лидерство" и выражает совершенно новый взгляд на роль и функции руководителя любой организации - недостаточно иметь власть, руководитель должен быть признанным лидером, то есть человеком, которому не надо пользоваться той же властью и преодолевать сопротивление. К его мнению работающие рядом прислушиваются потому, что признают его превосходство, опыт, знания, его умение брать ответственность в трудные минуты на себя.
Сегодня существует множество теорий лидерства, но никому еще не удалось исчерпывающим образом выразить суть этого явления. Рискну высказать свое мнение: на мой взгляд, лидер - это человек, способный выдвинуть вдохновляющую его последователей идею и организовать совместную работу по ее реализации на практике.
В контексте современных теорий управления функции руководителя-лидера меняются коренным образом. Из управляющего он становится наставником, главная задача которого - создать условия для раскрытия потенциала каждого человека, работающего в организации. Такая роль менеджера неизбежно ведет к изменению системы управления - из иерархической, вертикальной она преобразуется в горизонтальную: другие сотрудники берут на себя ответственность за конкретный участок работы, проект и им делегируются все необходимые полномочия. Подобная система управления позволяет построить организацию, способную оперативно и, самое главное, эффективно реагировать на любые изменения в мире. Мне очень нравится такое выражение: в XXI веке будут существовать два типа организаций - быстрые и мертвые.
Важнейшая задача лидера - организовать сотрудников на выработку видения, т.е. такого образа организации, где люди хотели бы работать, где они могли бы реализовать свою мечту. Если не вдаваться в подробности, то достаточно сказать, что в основе всякого значительного достижения в любой сфере человеческой деятельности лежит видение того, что человек или группа людей хотят достичь. Видение служит основой для определения миссии организации, т.е. ее предназначения в обществе, системы ценностей - тех общих правил, которыми руководствуются организация и ее сотрудники, для разработки стратегии развития и определения его этапов. Без этого осмысленного и целенаправленного движения вперед не может быть.
Надеюсь, многие коллеги задумаются о той системе управления, какая сложилась прежде всего в традиционных коллегиях. Во всяком случае, мне не доводилось слышать там конструктивных управленческих идей, способных коренным образом изменить к лучшему деятельность коллегий и входящих в них юридических консультаций. А это, в свою очередь, прямой результат всех недостатков процедуры выборов руководства президиумов коллегий, существующей у нас в стране. Я уж не говорю о совершенно негодной практике назначения руководителей юридических консультаций без учета мнения работающих в них адвокатов. Думаю, что и кое-кто из руководителей адвокатских фирм, отдающих предпочтение жестко централизованным методам руководства, тоже посмотрит на свою работу другими глазами.
Третий принцип - "вовлечение персонала" - прямое продолжение второго. Он предполагает, прежде всего, то, что у нас всегда называлось "участием в управлении делами предприятия, организации". Только тот, кто имеет возможность реально влиять на принимаемые управленческие решения, тот, чье мнение обязательно учитывается при обсуждении самых разнообразных вопросов, способен взять на себя ответственность и работать, не жалея сил, на благо своей организации. То есть необходимо формировать команду и внедрять командный стиль работы. В команде есть разумное разделение функций, свобода обсуждения любых вопросов, есть лидер и те, кто добровольно готовы ориентироваться на его мнение. Но если в таком коллективе всегда царствует мнение одного, это очень нестабильная команда. Она является заложником не только удачных или даже гениальных озарений своего лидера, но в значительно большей степени - его ошибок.
Команда сильна своим синергетическим эффектом: общий результат неизмеримо выше, чем возможности каждого. Внутри такой группы происходит ускоренный процесс познания, так как то, что знает каждый, быстро становится достоянием всех.
Высшим результатом в деле вовлечения персонала сегодня считается такая организация дела, когда сотрудник воспринимает себя не как наемного работника, а как человека, который реализует свой потенциал при помощи той организации, где он работает. Еще важнее его ощущение, что он сам зарабатывает деньги для себя и организации с ее помощью. Его необходимо дополнить реальным участием сотрудника в доходах организации. Все это один к одному относится к адвокатуре.
Четвертый принцип называется "процессный подход". В ИСО серии 9000-2000 прямо подчеркивается, что "настоящий международный стандарт направлен на применение "процессного подхода" при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей благодаря выполнению их требований". Этот принцип сформулирован на основе очень специфического взгляда на организацию деятельности любого предприятия, учреждения, фирмы как на совокупность процессов, направленных на удовлетворение запросов клиентов или коллег по работе. Как правило, именно в самых простых процессах встречается больше всего недостатков, лишних элементов. Они наименее эффективны как раз из-за своей элементарности, потому что на них просто мало обращают внимание.
Сегодня существуют разные подходы к организации бизнес-процессов. Насколько я знаю, лучшие результаты достигаются там, где в основу работы положены элементарные бизнес-процессы, каждый из которых призван удовлетворить либо простой запрос потребителя, либо элемент более сложного запроса. Например, работа адвоката по любому делу может быть представлена как совокупность таких элементарных бизнес-процессов, как процесс консультирования клиента или подзащитного, процесс оказания содействия в получении необходимых документов и т.д. Искушенный читатель, несомненно, задаст вопрос: а для чего все это нужно? Только для одного - постоянного улучшения качества услуги и повышения эффективности этой деятельности. Когда составлены подробное описание бизнес-процесса, блок-схема, визуализирующая в графическом изображении всю последовательность действий, когда выявлены и корректно сформулированы все возможные "искусственные усложнения" этого процесса, приводящие к потере времени или затратам дополнительных ресурсов, становится ясно, как можно целенаправленно решать выявленные проблемы. Для проведения работы по совершенствованию бизнес-процессов необходимо сформировать бизнес-команды, в состав которых должны войти все участники этого процесса. Только люди, которые непосредственно выполняют конкретные действия, лучше всех знают, как они осуществляются, в чем именно заключаются проблемы, только они совместно могут сделать процесс более оперативным.
Например, если задаться целью усовершенствовать процесс приема населения в юридической консультации, то с учетом первого принципа такое достаточно привычное для нас явление, как очередь или просто ожидание клиента, становятся совершенно недопустимыми. Как настоящий брак в работе следует рассматривать ситуации, когда клиент повторно обращается за консультацией по тем же самым вопросам или непосредственно вытекающим из первоначальных. Это означает, что адвокат подошел к консультации формально, не задал все необходимые вопросы, не помог клиенту прояснить всю ситуацию в целом. Есть и вторая сторона медали - адвокат должен обладать всеми необходимыми средствами, чтобы наилучшим образом выполнить свою функцию. В частности, ему во время приема должны быть доступны информационно-правовые системы или по крайней мере соответствующая юридическая литература, обобщения судебной практики и т.д. Естественным образом возникает вопрос о специализации адвокатов, ведущих прием населения.
Одним словом, в результате совершенствования процесса работа должна быть построена таким образом, чтобы клиент обслуживался в кратчайшие сроки, а еще лучше - немедленно и получал высококвалифицированную исчерпывающую консультацию. Главное, чтобы были исключены малейшие поводы для недовольства потребителя.
Впрочем, разговор о бизнес-процессах вполне заслуживает отдельной статьи, если не книги, поэтому остановлюсь еще лишь на двух моментах. Целесообразно четко структурировать бизнес-процессы на внешние (как правило, направленные на удовлетворение запроса клиентов) и внутренние (удовлетворение запросов сотрудников - например, процесс печатания материалов для адвокатов секретарями, процесс обеспечения бесперебойной работы телефонной связи, компьютеров и сети и т.д.). Очень хорошие результаты дает выделение во внешних процессах процессов привлечения бизнеса, когда создается четкая система работы с новыми клиентами и продвижения имеющихся по так называемой лестнице приверженностей - от первой покупки услуги к повторному обращению, переход в разряд постоянных потребителей, а затем приверженцев или сторонников. И последнее в этом разделе - процессный подход открывает принципиально новые возможности для экономического анализа деятельности организации, когда могут быть определены стоимость каждого процесса, каждого его усложнения и, соответственно, повышение экономической эффективности при его упрощении. В результате каждый бизнес-процесс со временем сможет получить определенный бюджет и тогда появляется возможность целенаправленного снижения затрат без ухудшения качества.
Системный подход к менеджменту. Этот пятый принцип подводит нас к пересмотру наших представлений об организации и логике бизнеса. Он требует осуществления координации всех направлений и аспектов деятельности. Сегодня наиболее успешные зарубежные компании не удовлетворяются только финансовыми показателями своей работы, а обязательно у
