Процессный подход в управлении организацией (О. Вишняков, К. Тулинцев, "Финансовая газета", N 50, 51, декабрь 2004 г.)

Процессный подход в управлении организацией

     Основы управления процессами                                        

     Планирование процессов                                              

     Реализация процессов                                                

     Мониторинг, анализ и совершенствование                              

     Инструментарий                                                      

До 60-х годов прошлого века потребители довольствовались только тем, что им предлагал производитель, т.е. существовал так называемый рынок продавцов. Для этого рынка была актуальна и эффективна функциональная система управления в различных ее проявлениях. При этом полагалось, и небезосновательно, что данная система наилучшая.

В 70-х годах XX в. ситуация на рынках США и Европы стала стремительно меняться во многом благодаря выходу на рынки японских производителей - покупатели хотели много новых качественных товаров. Стало очевидно, что необходимо вносить изменения в систему управления организациями, которые начали терять клиентов.

В чем же состоял секрет такого стремительного прорыва японских производителей на западные рынки?

В 1950 г. Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming), который проповедовал управление качеством на основе "процессного" подхода, но не нашел поддержки на Западе, получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. В Японии Деминг разработал 14 тезисов, которые легли в основу менеджмента качества и произвели революцию в японской промышленности.

Процессный подход, который так успешно использовали японские компании, существенно отличался от функционального.

Функциональная ориентация характеризуется тем, что подразделения в организациях создаются исходя из набора выполняемых функций. Данные организации строго иерархичны, т.е. управление строится "сверху-вниз" в соответствии с прямой подчиненностью подразделений и сотрудников, при этом оно сфокусировано на функциях.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Тейлор был инженером и рассматривал управление организацией как управление машиной. При этом он считал, что управляющие должны думать, а рабочие - работать. Реализация его идей привела к тому, что появилось большое количество специалистов с углубленной специализацией на базе операционного разделения труда. Однако функциональный подход имеет достаточно серьезные недостатки:

не обеспечивается быстрое реагирование на требования рынка в силу того, что управление имеет жесткую структуру, выстроенную "сверху-вниз". Принятие решений осуществляется медленно, с большим количеством согласований и передаточных звеньев. При этом принятие даже самых простых решений проходит через руководителя;

сотрудники не заинтересованы в конечном результате - удовлетворенности клиента. Для них главное - четко и правильно выполнить свои функции, а остальные "пусть делают, что хотят". Основным потребителем результатов труда исполнителя является его менеджер, от которого и зависит вознаграждение сотрудника;

отсутствуют понимание целей организации и влияние деятельности нескольких подразделений на единый результат, что часто приводит к конкуренции между подразделениями;

имеются значительные "невидимые" накладные расходы, обусловленные тем, что топ-менеджеры задействованы в текущей деятельности и вынуждены "склеивать" отдельные функции в процессы в целях достижения конечного результата.

Для решения указанных проблем западные компании стали перенимать опыт японских организаций, связанный с процессным подходом в управлении. Концепция процессного управления была сформулирована в 80-х годах прошлого века и стала активно использоваться в 90-х годах в США и странах Западной Европы. Сегодня процессное управление получило всеобщее признание и закреплено в стандартах менеджмента качества ISO серии 9000 как требование к управлению организацией. Российская версия стандартов ISO имеет название ГОСТ Р ИСО серии 9000.

Основы управления процессами

В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 говорится:

"Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего".

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться "процессным подходом".

Итак, для достижения успеха всю деятельность организации нужно представить в виде повторяющихся цепочек действий (которые осуществляются периодически либо в случае наступления определенных событий) - процессов - и "разовых", имеющих определенные даты начала и окончания, но не повторяющихся в исходном варианте - проектов (мероприятий программ). Управлять деятельностью организации - значит управлять как совокупностью взаимосвязанных процессов и проектов. При этом определим бизнес-процесс как "связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями для удовлетворения потребностей клиента".

Преимуществами процессного подхода является то, что:

каждый процесс имеет своего потребителя (внутреннего или внешнего по отношению к организации) и направлен на удовлетворение его потребностей, т.е. применение процессного подхода способствует более четкому пониманию и выполнению требований потребителей;

сокращается время выполнения процесса при исключении операций по передаче информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу их результатов;

предоставляется возможность оценивать эффективность операций (функций), выполняемых в рамках процесса с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников определяются исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;

обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процесса и его конечного результата, т.е. появляется возможность планировать результативность всей деятельности. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что приводит к снижению эффективности процессов и деятельности в целом;

можно не только планировать результативность процесса, но и измерять его фактический результат, а при отклонениях проводить необходимое изменение процесса;

появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, т.е. от степени удовлетворенности потребителя конечным продуктом процесса, а не от результата выполнения отдельных функций.

Чтобы получить все преимущества процессного подхода, процессами необходимо управлять. К процессам как к объекту управления должен быть применен классический цикл Деминга:

планирование (plan) - процессы необходимо описать (если они существуют), спроектировать (если их еще нет) и разработать план их внедрения, регламентировать, определить показатели результативности процессов, запланировать их значения;

реализация (do) - реализовывать план внедрения, осуществлять процессы в регулярной деятельности;

проверка и анализ (check) - фиксировать значения показателей результативности, соотносить их с плановыми, выявлять проблемы и недостатки и разрабатывать направления совершенствования;

действие (act) - совершенствовать процессы, проводить их реинжиниринг.

Планирование процессов

Для формализации бизнес-процесса следует выполнить следующие шаги:

выявить процесс (установить, что это именно процесс, понять его содержание и место среди других процессов). При этом нужно придерживаться правила "сверху - вниз" (т.е. сначала определяются самые большие процессы и далее они детализируются);

задать название процесса, отражающее его содержание, например: "Обработка заявки клиента";

установить (назначить) владельца процесса. Это сотрудник организации, который наделен полномочиями по управлению бизнес-процессом, в том числе по его совершенствованию, и несет ответственность за результат его выполнения;

определить последовательность реализуемых функций (с использованием логических операторов), участников процесса, т.е. исполнителей функций;

установить входы и выходы процесса, а также входные и выходные потоки, их поставщиков или потребителей. Входные и выходные потоки могут быть информацией, документами, материалами, комплектующими и т.п. Определение входов и выходов позволяет идентифицировать интерфейсы процесса - механизмы (организационный, информационный, технический), посредством которых он взаимодействует с предшествующим и последующим процессами;

определить цель процесса. Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен. Цели определяются исходя из требований потребителей результатов (выходных потоков) процесса;

выбрать ключевые показатели результативности (КПР) процесса и определить их плановые значения. Выбор показателей процесса обусловливает дальнейшие направления его совершенствования.

Ключевым моментом во внедрении процессного подхода является назначение, наделение реальными полномочиями и ответственностью и мотивирование владельца процесса.

Реализация процессов

При реализации процессов осуществляется план внедрения, который обычно содержит взаимоувязанный перечень мероприятий, необходимых для внедрения бизнес-процессов, а также ответственных лиц за их выполнение и сроки.

Внедренные процессы должны "работать" и обеспечивать достижение результатов с заданными КПР.

Мониторинг, анализ и совершенствование

Мониторинг бизнес-процесса и контроль за достижением установленных показателей осуществляются с помощью специальных контрольных операций.

На этапе проверки и анализа бизнес-процессов проводятся сбор фактических показателей, сравнение их с плановыми и анализ причин выявленных отклонений.

По результатам анализа причин отклонений принимаются оперативные решения, помогающие при необходимости исправить ситуацию, решения о премировании/депремировании сотрудников, вводе новых или исключении утративших актуальность показателей и т.д.

В результате анализа должны быть сформулированы предложения по улучшению самого процесса. При этом можно выделить два вида изменения его структуры: совершенствование (эволюционный путь) и реинжиниринг (революционный путь, Business Process Reengineering).

При реинжиниринге новый процесс проектируется без оглядки на старый. Такой метод рискован, требует радикальной перестройки деятельности и обычно больших вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, поскольку характеристики процесса меняются кардинально.

Совершенствование процессов базируется на процессах "как есть", при этом их характеристики улучшаются на 20-30%. Этот метод менее рискован, но не способен радикальным образом изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является оптимизация процессов (хотя эти термины часто используют как синонимы), когда речь идет о работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.

В настоящее время в организациях совершенствование процессов в основном выполняется в виде проекта. Однако руководители все чаще стали задумываться над тем, что необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы, т.е. создавать специальный процесс Continuous Process Improvement (CPI), целями которого являются модернизация процессов организации и внедрение изменений.

Инструментарий

Специальное программное обеспечение для управления бизнес-процессами в компаниях среднего и крупного бизнеса позволяет:

использовать единую общепринятую методологию описания деятельности;

повышать качество и точность при проектировании процессов;

создавать единое хранилище (репозиторий) информации о деятельности предприятия;

применять различные инструменты анализа, например, при проверке адекватности моделей и тестировании процессов;

многократно использовать модели для решения различных задач (оптимизация деятельности, построение СМК, внедрение системы управления предприятием и т.д.);

установить стартовую точку для разработки и внедрения информационных систем или систем класса Workflow.

Специализированные инструментальные средства обеспечивают существенное сокращение сроков проектов, повышение их качества, хранение информации о процессах в едином формате, удобную генерацию на основе моделей регламентных документов и т.д.

На мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов особое место занимают программные продукты семейства ARIS. Модели ARIS позволяют отображать информацию не только об операциях, выполняемых в рамках процесса, их исполнителях, используемых документах и информационных системах, но и о времени процесса, его стоимости, знаниях и квалификации персонала и т.д. Эта информация при помощи отчетов из системы может быть автоматически преобразована в должностные инструкции, штатное расписание, положения о подразделениях, регламенты и другие документы организации. Кроме того, ARIS содержит инструменты анализа и контроллинга процессов, что дает возможность реализовать полный цикл управления.

В заключение следует отметить, что процессное управление - это требование объективной реальности. Управление организацией может быть эффективно лишь тогда, когда оно осознанно нацелено на управление процессами, являющимися основным содержанием деятельности любого предприятия при наличии у него четко определенных целей.

О. Вишняков,

директор по бизнес-консалтингу,

К. Тулинцев,

консультант Компания "Логика бизнеса"

"Финансовая газета", N 50, 51, декабрь 2004 г.