В ногу со временем (Ю. Леонов, "Московский бухгалтер", N 12, декабрь 2004 г.)

В ногу со временем

Время - один из главных ресурсов организации. Эффективность управления временем - один из важнейших показателей эффективности работы любого сотрудника, особенно работы бухгалтера. О принципах тайм-менеджмента было рассказано на семинаре "Время руководителя", организованном УЦ "Прагматик".

Какое существует основное заблуждение относительно времени? Время повторяется. 15.00 есть сегодня и будет завтра. Поэтому то, что мы не успели сделать сейчас, мы можем сделать потом. Эта позиция вытекает из циклической модели времени. Образцом такой модели является циферблат часов. Ведущий семинара Александр Горбачев, бизнес-консультант, эксперт в области управления временными ресурсами, считает, что такая модель времени - самообман.

Существует также линейная модель времени, которая и является основой тайм-менеджмента: время не повторяется. Образом такой модели являются песочные часы. Песок высыпается, текущий момент больше не повторится. Поэтому то, что мы не сделали вовремя сегодня, завтра отнимет драгоценные часы от решения других задач. "Все течет, все меняется. Нельзя войти в одну и ту же реку дважды", - говорил древнегреческий философ Гераклит.

Тайм-менеджмент включает в себя четыре составляющих: постановка целей, расстановка приоритетов, инструментарий, регулярная смена привычек.

Постановка целей

В чем разница между мечтой и целью? В достижимости. Чтобы сделать мечту достижимой, надо сформулировать ее в виде цели. Поэтому достижимость (реальность) - это первая характеристика цели. Если выбрать нереально высокую планку, то цель будет недостижимой и, соответственно, не реализуется.

В то же время если занизить планку, то значение выше нее скорее всего не будет достигнуто. Поэтому от высоты планки, которую каждый человек определяет для себя сам, зависит вероятность достижения им тех или иных высот. Если человек уверен в том, что он не сможет преодолеть какой-то предел, он в большинстве случаев действительно не сумеет этого сделать.

Важная характеристика цели - это ее конкретность. Надо знать точно, куда идешь.

Также цель должна быть измеримой. Другими словами, такой, чтобы можно было ее выразить в цифрах. Для этого необходимо ввести некие критерии, по которым цель будет легко измерить и оценить ее достижение.

Цель должна быть зависима только от вас. При любой ситуации надо искать решение, а не причину неудач. Если что-то пошло не так, как запланировано, то именно вам следует искать выход из ситуации, исправлять ее.

И, наконец, последняя характеристика цели - дата достижения. Дата должна быть точной. Не стоит определять дату достижения цели "через месяц", "через полгода", а следует использовать точные значения: к январю, к маю.

Расстановка приоритетов

Каждый человек решает в день множество задач. Их следует каким-то образом выстроить по значимости. Логично определять приоритетность той или иной задачи по определенному набору критериев. Хотя зачастую оценивать задачи таким образом просто нет времени.

В этом случае для выбора того или иного приоритета требуются смелость и решимость. По данным статистики, около 95 процентов покупок делаются эмоционально. А такой немаловажный критерий, как стоимость, отходит на второй план.

Смелость играет значительную роль в успешном ведении дел. Ведь большое количество решений приходится принимать в состоянии цейтнота, когда нет времени оценить альтернативные решения по критериям.

Когда же такая возможность существует, следует учитывать, что этих критериев должно быть не более семи - девяти. Это требование исходит из так называемого "правила семи" (закон Мэрфи): человек не может удержать в голове одновременно более 7+2 объектов. Отклонение от семи зависит от конкретного человека.

Это правило применимо не только к количеству критериев, но вообще к организации всей работы. Например, не следует, работая на компьютере, одновременно открывать больше семи окон, держать на столе больше семи различных предметов и т.д.

Важность правильной расстановки приоритетов характеризует принцип Парето. Он заключается в том, что 20 процентов дел дают 80 процентов результата. Поэтому стоит решать сначала наиболее результативные задачи, а затем все остальные.

Большую помощь в расстановке приоритетов может оказать матрица Эйзенхауэра. В соответствии с ней, все задачи делятся на четыре группы: A, B, C, D. Эти группы формируются на основе двух критериев: важности и срочности.

Группа A - это задачи важные и срочные. Для хорошей успеваемости в работе рекомендуется не более 1-3 таких задач в день. Если же их количество превышает эти цифры, то это уже аврал. Ситуации аврала часто можно не допустить, позаботившись об этом заблаговременно. Ведущий семинара отмечает, что 80 процентов всех авралов - это задачи, перешедшие со временем из группы B в группу A. Дела группы A руководитель не должен делегировать другим сотрудникам.

Группа B - это задачи важные, но не срочные. Если не уделять им должного внимания, они обязательно перейдут в группу A, что приведет к авралам.

Авралы можно разделить на плановые и неплановые. Плановые - это авралы, происходящие регулярно. Поэтому их можно предотвратить с помощью профилактических действий. Помощь в этом может оказать сетка авралов. В этой сетке записываются авралы и их даты в течение определенного промежутка времени. Затем сетка анализируется на предмет выявления плановых авралов. При регулярном отслеживании соответствующих задач группы B количество цейтнотов в группе A уменьшается.

Что касается неплановых авралов, то их заранее предотвратить вы не сможете. Поэтому тем больше внимания следует уделять предотвращению плановых.

К задачам группы B относятся такие, как обучение, здоровье. Хотя они и не срочные, не следует забывать про них. Что касается образования, то, как замечает Александр Горбачев, в настоящее время выигрывает та компания, которая вкладывает средства в обучение. Проведенные во Франции исследования показали, что $1, вложенный в обучение, приносит компании $30 чистой прибыли!

Для эффективной работы количество задач группы B должно быть не более семи в день (по тому же правилу семи). Такие задачи руководитель может делегировать квалифицированному сотруднику.

Группа С - это дела срочные, но не важные. Такие дела ежедневно присутствуют в большом количестве и часто отвлекают от дел групп А и B. Задачи этой группы руководителю не стоит решать самому. Различные телефонные звонки, почта, обращения сотрудников, и т.д. - все это дела группы С (если они не являются важными). Количество таких задач в день может быть достаточно большим, но ограниченным.

Группа D - дела не важные и не срочные. На них вообще не стоит обращать внимания. Со временем они, конечно, могут оказаться в группе В или С, но до этих пор не надо ничего предпринимать самому, вы должны быть заняты проблемами групп А и В. Количество задач этой группы, как правило, неограниченно.

Приведем примеры различных групп приоритетности для главного бухгалтера. В начале налогового периода к задачам группы А, очевидно, можно отнести сведение баланса, организацию работы по подготовке отчетов за прошлый период. Задачи группы В - ведение бухгалтерского учета текущего периода, образование сотрудников. Консультирование сотрудников по тем или иным вопросам, незначимые телефонные переговоры и т.д. - это дела группы С. А дела группы D - это наведение порядка на рабочих местах, разбор архивов и другие.

Промедления

При постановке целей, расстановке приоритетов и распределении следует учитывать, что цели могут не выполняться вовремя, то есть имеет место эффект промедления. Александр Горбачев выделил четыре причины промедления.

1. Стремление к совершенству. Некоторые люди пытаются любое дело довести до совершенства. Для них лучше решить поставленную задачу позже срока, но сделать это лучше.

2. Враждебность. Бывает, что сотрудник, которому вы делегируете какую-либо задачу, имеет к вам враждебное отношение. При этом, даже чисто подсознательно, он будет искать объективные причины, чтобы задержать выполнение поставленной задачи.

3. Возбуждение крайнего срока. Многие люди, когда им дан какой-то срок на выполнение задачи, приступают к ее выполнению только в последние дни перед окончанием срока. Это часто приводит к задержкам. Поэтому стоит выставлять подчиненным контрольные сроки, к которым должен быть сдан какой-то этап.

4. Скука, лень. Если выполняемая вами задача неинтересна и скучна для вас, вы, естественно, будете откладывать ее выполнение. И в итоге образуется тот же эффект промедления. Поэтому если задача скучна, то, считает господин Горбачев, следует пересмотреть свои цели.

Средства планирования

Прежде всего, следует определить срок планирования. Можно выделить три уровня планирования: оперативный (1-2 дня), тактический (1-2 недели) и стратегический (месяц и более). Инструменты планирования зависят от структуры компании.

Наиболее подробно ведущий семинара рассматривает планирование на день. При этом масштабе планирования возможны следующие инструменты.

Если дел немного (менее семи), то можно их просто держать в голове. Применение в таком случае органайзеров, списков и т.д. просто нецелесообразно.

Если же задач более семи, используется список запланированных дел на день. Задачи расставляются с учетом приоритетов.

Для повышения эффективности рабочего дня используется так называемый метод Швабры. Согласно этому методу, мы записываем список всех дел на завтра. Затем расставляем приоритеты. И завтрашний день начинаем с выполнения самой важной задачи, затем выполняется вторая по степени важности и т.д. При этом даже если будут выполнены не все запланированные дела, то самые важные будут сделаны.

Александр Горбачев предложил свою модификацию метода Швабры - метод B-A-B-C, который учитывает дневную динамику биоритмов человека. Работоспособность человека за день имеет волновой характер. С утра до 12 часов она возрастает, затем снижается, а к 17 часам возрастает опять (это модель для "жаворонков", а для "сов" все смещается на несколько часов).

Согласно этому методу, делами группы В мы занимаемся во время подъемов. Задачи А решаем на пиках работоспособности. В низших точках мы переходим на задачи группы С. Во время спадов мы решаем задачи групп В или С.

Весьма полезным при дневном и недельном планировании является метод Альпы. При реализации этого метода рисуется таблица с пятью графами: задачи, длительность, приоритет, делегировано, контроль.

В первой графе записывается список задач, во второй - предполагаемая длительность выполнения, в третьей - приоритет задачи (по матрице Эйзенхауэра). После заполнения этих трех колонок мы смотрим, какие задачи можно поручить сотрудникам, и записываем время на делегирование и контроль за их выполнением. И, наконец, в графе контроль отмечается, выполнена задача или нет. Важное замечание: планировать стоит только 60 процентов своего времени, а 40 процентов оставляем "про запас".

При планировании на неделю используются два метода: неделька и недельный метод Альпы. Неделька - это фактически страничка органайзера с планами на неделю. Сначала записываем регулярные дела, затем определяем, какие результаты должны быть достигнуты, расставляем приоритеты. И потом вписываем в свободное время задачи согласно приоритетности. Недельный метод Альпы аналогичен дневному.

Привычки

Александр Горбачев выделяет главную и единственную привычку, которая должна быть усвоена для успешного применения тайм-менеджмента. Это "привычка регулярно менять свои привычки".

Ситуация постоянно меняется, поэтому если в течение 2-3 лет вы не меняете свои привычки и вас все полностью устраивает, то это повод задуматься: а развиваетесь ли вы? Привычки стоит менять каждые 3-6 месяцев, иначе эффективность вашей работы будет снижаться. Если, например, вы как бухгалтер привыкли заполнять все документы сами, станете главным бухгалтером и не избавитесь от этой привычки, то эффективность вашей работы будет достаточно низкой. Круг ваших обязанностей возрастет, и некоторые из них просто необходимо будет распределить между подчиненными.

В заключение стоит отметить, что перечисленные выше элементы тайм-менеджмента неразрывно связаны друг с другом. Для эффективного расходования своего времени необходимо учитывать каждый из этих элементов. И навыки управления временем не приходят сразу, принципами тайм-менеджмента надо руководствоваться постоянно и тогда, как говорит Александр Горбачев, "вас обязательно настигнет успех".

Ю. Леонов

"Московский бухгалтер", N 12, декабрь 2004 г.