Как работать с молодым руководителем? (С. Антюшенина, "Московский бухгалтер", N 1, январь 2005 г.)

Как работать с молодым руководителем?

За последние несколько лет тип руководителя сильно изменился. Если раньше это, как правило, были люди сорока-пятидесяти лет с большим опытом в работе, то сейчас им на смену пришли те, кто совсем недавно закончил институт. Увы, более опытные сотрудники отказываются работать под руководством молодых профессионалов. Даже несмотря на их очевидные достоинства. Разобраться в этой проблеме поможет психолог Татьяна Шепелец.

А зачем он нужен - молодой руководитель?

Современный бизнес не сравнить с экономикой восьмидесятых или девяностых годов. Поменялись практически все правила ведения учета, фирмы стали хранить документы на жестких дисках компьютера, а общаться между собой по электронной почте.

Вполне естественно, что руководители прежнего типа часто уже не могут управлять обновленной системой работы предприятия. На смену им приходят молодые профессионалы. Однако в коллективе, где управляет человек двадцати-двадцати пяти лет, часто нет согласия и слаженности. А это один из основных факторов успеха в работе. Именно поэтому молодым и сотрудникам со стажем нужно искать пути взаимодействия между собой.

Шаблоны и предрассудки

По мнению корпоративного психолога Татьяны Шепелец, основная причина, по которой возникают проблемы между молодым руководителем и его подчиненными, - это "эмоциональная незрелость и практическое отсутствие жизненного опыта директора":

- Конечно, молодые управляющие сразу же сталкиваются с проблемой отсутствия авторитета у своих сотрудников. Надо заметить, что такие проблемы возникают не только тогда, когда руководитель приходит в уже существующий коллектив, но и тогда, когда молодой управляющий принимает на работу нового человека. Более старшие, а потому более опытные в той или иной сфере люди справедливо сомневаются, что такой директор может принимать верные решения. В этой ситуации руководитель может и должен показать себя как человек, способный отстоять свою точку зрения.

На практике и руководители, и их подчиненные уверены, что все конфликты между ними происходят из-за банальной зависти. Но если ее механизмы еще понятны, и люди привыкли с ними бороться, то как пробиться через толстую стену "возрастного непонимания"?

Как работать-то будем?

- Чтобы облегчить жизнь подчиненным и руководителям, корпоративные психологи давно разработали свод правил, по которым сторонам необходимо действовать, - рассказывает психолог.

- Во-первых, приходя на работу в отдел, молодой директор должен убедить своих подчиненных в том, что его работа - не какой-то эксперимент руководства компании, а новое назначение, к которому следует относиться серьезно.

Во-вторых, не стоит убеждать подчиненных в том, что отдел будет работать так же, как и раньше.

По мнению Татьяны Шепелец, "если вы так поступите, ваши слова, которые сначала успокоят коллектив, в дальнейшем приобретут довольно негативную окраску. Новый руководитель приходит для того, чтобы развивать фирму, вносить свежие идеи и реализовывать их, а не оставлять все по-старому. Сотрудники должны это знать".

Третье правило поведения молодого директора - найти поддержку высшего руководства. "У меня на приеме была одна девушка 25 лет, руководитель отдела. Сотрудники решили делать все как бы через ее голову. То есть если надо было одобрить какую-то работу, то все бумаги несли сразу директору. Я убедила ее поговорить с ним. Через некоторое время директор фирмы отказывался даже смотреть на бумаги, если их не подписала начальница отдела. Подчиненные сразу поняли, что без взаимного сотрудничества они ничего не смогут добиться".

Не стоит сразу же увольнять из организации тех, кто, по мнению руководства, не является перспективным работником. Это настроит весь коллектив против нового директора.

При этом с подчиненными должен быть постоянный психологический контакт. Молодые руководители часто не уверены в себе и, чтобы обозначить свой статус, строят постоянные барьеры в общении. Например, к директору нельзя зайти в кабинет без звонка или предварительной записи. Чтобы обсудить проблемы, подчиненные вызываются по одному "на ковер". В результате получается, что подозрительные сотрудники все больше и больше перестают доверять своему директору, и он оказывается в некоем информационном вакууме. Помочь ему могут только опытные люди, которых он сам настроил против себя. Поэтому директор должен постоянно работать с ними, а не дистанцироваться. "Для того чтобы люди уважали мнение руководителя, необходимо, чтобы руководитель, в свою очередь, уважал их мнение. Он должен показать, что всегда готов прислушаться к их опыту и точке зрения. Более того, у каждого руководителя должен быть "основной скелет" коллектива, на который всегда можно положиться. Директор должен строить дальнейшую работу вместе с коллективом, выслушивать мнение подчиненных, а также обсуждать с ними свои наиболее важные решения", - советует Татьяна Шепелец.

Это же правило касается самих подчиненных. Не стоит сразу принимать новое руководство в штыки. Важно понять, что если человека назначили на подобную должность, значит, он это заслужил. Следовательно, ему нужно помочь освоиться. Несмотря на его возраст, относиться к директору нужно именно как к директору. Иначе пострадает не только его репутация, но и репутация самой фирмы.

Мнения

Олег Ротомов, руководитель торговой фирмы:

"Мне, конечно, далеко не 20 лет. Но и мне в свое время пришлось налаживать отношения со своим коллективом. Конечно, молодым тяжелее. Но на то они и руководители! Отношения надо строить сразу же. Жестко и грамотно".

Татьяна Рыкунова, бухгалтер строительной фирмы:

"Наш главный бухгалтер - молодая девочка. Сначала, конечно, приняли ее, мягко говоря, с трудом. Думаю, не одна я считаю, что для бухгалтера очень важен опыт. Когда его нет и человек управляет всем отделом... Через неделю мы поняли, что если не помочь человеку, то вся наша бухгалтерия полетит".

Лариса Глебова, бухгалтер игрового клуба:

"Я уже давно работаю в этой сфере, и привыкла к тому, что руководители - совсем еще "зеленые" ребята. Так получается, что в большинстве наших филиалов новыми руководителями сначала командовала я. Смешно, конечно, когда начинаешь объяснять директору, что можно делать, а что ни в коем случае нельзя. А он при этом как ребенок упирается. Зато потом они сами начинают давать дельные советы. Главное, первый месяц помочь, а там он сам уже начнет действовать".

Владимир Кружков, служащий торговой компании:

"Для нашей организации назначение молодого руководства стало серьезным поворотным моментом. Мы не относились к новому начальству серьезно и игнорировали часть их требований. А в конце года, естественно, с нас стали требовать увеличения объемов отгрузок и продаж, заключения новых контрактов. При этом, помня наше отношение к себе, начальство не шло ни на какие переговоры. Многие не выдержали нагрузки и уволились, так что в моем случае опыт работы с молодым директором - отрицательный".

Мария Скачкова, психолог:

"Вот представьте себе: обратился к нам один перспективный управляющий компанией - в 22 года его назначили руководителем фирмы, где средний возраст сотрудников составляет около 40 лет. У сотрудниц бухгалтерского отдела появился эффект материнского инстинкта. Сидит он на важном совещании, о чем-то договаривается с партнерами, и вдруг заходит какая-то дама и, ласково называя его Володенькой, сообщает, что они не стали ждать, пока у него закончится встреча, и поставили его обед в холодильник.

Это значит только то, что молодой управляющий изначально неправильно повел себя с подчиненными. Да и сами подчиненные забыли, где находятся".

Владимир Бакаев, бухгалтер торговой фирмы:

"А мне нравится, что все руководство нашей фирмы - молодые, перспективные люди. Для развития дела нужны, прежде всего, идеи".

С. Антюшенина

"Московский бухгалтер", N 1, январь 2005 г.