Организация финансовой службы консалтинговой компании (М. Чижов, "Финансовая газета", N 4, январь 2005 г.)

Организация финансовой службы консалтинговой компании

В настоящее время в России все большее распространение получает консалтинговое предпринимательство, выступающее важным звеном инфраструктуры бизнеса и осуществляющее внедрение проектов, аудит, различного рода консультации по эффективной организации предпринимательской деятельности. Такого рода миссия консалтинга требует от соответствующих компаний выступать "законодателями моды" в организации собственной деятельности. Это относится ко всем сферам, и особенно к финансовой, от работы которой зависит деятельность компании в целом.

Финансовая служба консалтинговой компании включает совокупность подразделений, выполняющих такие функции, как управление финансами (контроль поступлений и платежей, дебиторской и кредиторской задолженности, взаимодействие с банками, поставщиками, клиентами по вопросам оплаты, планирование движения денежных средств, составление платежного календаря, контроль за исполнением бюджета движения денежных средств и платежного календаря), планирование, контроль, анализ (контроль бюджетов проектов, незавершенного производства по проектам, планирование доходов и расходов, консолидация бюджетных форм, консолидация и контроль фактического исполнения бюджета доходов и расходов), учет (в том числе управленческий, бухгалтерский и налоговый), внутренний аудит.

Как правило, основная задача, которую ставит перед собой финансовая служба, - это функциональное обеспечение роста бизнеса в кратко- и долгосрочной перспективе при сохранении удовлетворяющего компанию уровня рентабельности или при его росте. В любом случае для этого требуется совершенствование технологий работы финансовой службы. Необходимым является и осуществление всех контролирующих функций, что в свою очередь требует выполнения программы методического обеспечения, которое может осуществляться двумя основными путями: формирование внутренней нормативной базы с последующей поддержкой и актуализацией; доработка существующей нормативной базы по мере решения основной задачи (в свободное от текущих задач время).

Для крупной консалтинговой компании целесообразно формирование финансовой службы как обслуживающей бизнес-единицы. Бизнес-единица - это структурное подразделение, оказывающее определенный набор услуг, имеющее индивидуальный бюджет доходов и расходов (Profit&Loss), финансовые KPI (Key Performance Indicators - англ. ключевые показатели деятельности) и несущее ответственность за конечный финансовый результат. Процедуру создания обслуживающей бизнес-единицы можно осуществить в два этапа: переходный, предусматривающий достижение высокой технологичности и эффективности работы финансовой службы, и основной, предполагающий начало оказания услуг как аутсорсингового подразделения.

Целью организационных преобразований на этапе переходного периода является повышение эффективности работы финансовой службы за счет приведения в соответствие функций и структуры.

Основная идея реформирования структуры - это сокращение трудоемкости, а в дальнейшем и стоимости одной учетной транзакции. Для решения этой задачи следует осуществлять специализацию персонала бэк-офиса по функциональному и объектному принципам. Специализация по функциональному принципу предполагает такое распределение обязанностей, при котором одни сотрудники выполняют учетную функцию, другие - аналитическую и методологическую, третьи - плановую и контрольную и т.д. Дальнейшее деление происходит по объектному принципу - сотрудники, осуществляющие учетную функцию, подразделяются по объектам учета: учет основных средств и внеоборотных активов, учет незавершенного производства (по контрактной базе), учет расчетов с персоналом и т.д. При этом следует отметить, что в ситуации дефицита высококвалифицированных специалистов при таком подходе можно освободить наиболее квалифицированных специалистов от простой по исполнению, но рутинной и трудоемкой работы (например, от ведения регистра расходов в разрезе статей затрат и центров ответственности) и дать им возможность заниматься методологией, планированием, контролем или готовить аналитические справки для руководства. Другим положительным моментом является концентрация функций, способствующая значительному снижению трудоемкости учетного процесса. Третья составляющая эффекта такой организации - ускорение учетных (в первую очередь) и плановых процедур. Наконец, четвертая составляющая, являющаяся побочным эффектом от третьей, - это повышение качества выполнения функций за счет их систематизации, т.е. за счет того, что каждый занимается своим делом.

Переход к планируемой структуре лучше производить поэтапно, в течение достаточно длительного периода (до года), чтобы, во-первых, ни на один день не тормозить работу ни по одному участку при передаче функций, во-вторых, эти изменения легче были восприняты сотрудниками. Наконец, такой срок позволяет осуществить преобразования с минимальными затратами (фактически без дополнительных затрат).

На переходном этапе развития особое внимание следует уделять технологической (а не методологической или организационной) составляющей работы финансовой службы. При этом необходимо внедрить технологию управления текущей ликвидностью, включающую формирование подробного и актуального месячного бюджета движения денежных средств, связанного с годовым бюджетом, формирование платежного календаря с ежедневной разбивкой, ежедневный контроль остатков, поступлений, группировку платежей по очередности. Эта технология позволяет финансировать текущую деятельность без нарушений в ситуации задержек и срыва поступлений по контрактам за счет гибкости в осуществлении платежей при обладании оперативной информацией об оставшихся до конца месяца поступлениях и платежах.

Второй этап преобразований должен быть посвящен созданию аналога Общего центра обслуживания (ОЦО) - самостоятельной структуры, оказывающей услуги по учету, составлению отчетности, планированию и анализу как для самой консалтинговой компании, так и для ее клиентов.

С учетом особенностей деятельности консалтинговой компании, которая, оказывая услуги для клиентов, нуждается в них и сама, возможна консолидация в ОЦО услуг по аутсорсингу бухгалтерского учета с услугами по поддержке информационных систем. На их базе будут осуществляться учет, планирование, контроль и анализ. На единых вычислительных мощностях с использованием незначительного количества лицензий на программное обеспечение единая бухгалтерская служба может вести учет нескольких компаний-клиентов. При этом информационная служба также становится клиентоориентированной, так как осуществляется поддержка программного обеспечения, предоставляемого клиентам в качестве платформы. Такая организация удобна тем, что клиентам оказывают услуги и остальные секторы финансовой службы. В качестве платформы могут использоваться SAP R/3, Microsoft Axapta, "1С:Предприятие" и Oracle Application (причем не только какое-то одно из бизнес-решений, а сразу несколько в зависимости от потребностей клиента). Современный уровень развития систем SAP R/3, Microsoft Axapta, а также телекоммуникаций позволяет организовать рабочие места не только на территории консалтинговой компании, но и непосредственно у клиента (для клиентов, желающих иметь учетную службу на аутсорсинге, но на своей территории).

Консалтинговая компания выполняет набор функций, дублирующихся между фронт- и бэк-офисами. В частности, как внутри компании, так и для ее клиентов могут оказываться следующие услуги:

разработка внутрикорпоративных методических документов;

ведение бухгалтерского и налогового учета, формирование бухгалтерской и налоговой отчетности с использованием средств автоматизации;

ведение первичного учета, формирование и представление управленческой отчетности;

администрирование информационных систем (сейчас эта услуга после передачи системы в промышленную эксплуатацию клиентам не оказывается);

помощь в организации центров обслуживания холдингам после построения собственного центра обслуживания.

Для некоторых клиентов в зависимости от их отраслевой принадлежности и географического расположения могут быть также предоставлены услуги по:

биллингу (выставлению актов и счетов клиентам);

взаимодействию с поставщиками для обеспечения нормальной работы офиса клиента. Клиент дает только заявку и получает необходимые ему материальные ценности (канцелярские товары, хозяйственные материалы, оргтехника, офисное программное обеспечение и др.) или услуги (почта, связь, телекоммуникации, ремонт и техобслуживание зданий). Все промежуточные этапы (от выбора поставщика, заключения договора, расчетов с поставщиком до доставки товара) осуществляет сервисная бизнес-единица;

взаимодействию с кредитными организациями, финансовыми и инвестиционными институтами.

Таким образом, формируется широкая карта услуг новой бизнес-единицы - часть этих услуг является конкурирующей по отношению к существующим бизнес-единицам (например, по отношению к подразделению, оказывающему услуги в области управления финансами и контроллинга), часть - не предоставляется ни одной из типичных практик консалтинга.

Выделение сервиса в аутсорсинг или отдельные бизнес-единицы имеет смысл при росте бизнеса свыше 30% в год. При таком росте все силы менеджмента и финансовые резервы направлены на решение производственных проблем (производственный персонал, выполнение будущих контрактов).

Однако деятельность сервисных служб в данном случае в силу их инертного развития чаще всего не способствует указанному процессу. Это связано с тем, что в иерархической линейной организационной структуре (которой характеризуется АУП компании) у бюрократии нет стимула к самоограничению - чем больше численность линейных подчиненных, тем больше власти и полномочий, а работы на единицу персонала меньше. С другой стороны, чтобы повысить качество сервисной услуги необходимы разовые трудозатраты, значительно превышающие затраты на выполнение текущих сервисных функций.

Например, чтобы эффективно изменить систему первичного учета, необходимо за один месяц написать несколько методик, положений, инструкций, разработать новые формы учетных регистров, обучить персонал, что приведет к повышению в 2-4 раза трудозатрат следующего месяца, в который необходимо только вести учет. Таким образом, необходима работа 6 сотрудников в течение одного месяца на участке, на котором в дальнейшем будут работать только 2 человека. В линейной структуре это становится неразрешимой проблемой - как увеличить численность сотрудников отдела до 6 человек сроком на один месяц, а потом сократить до 2? Эту проблему каждый из руководителей решает по-своему - наиболее "опытные" сразу требуют полномочий набрать всех "6" и самой высокой квалификации, другие пытаются силами "2", растянув этап совершенствования во времени, решить задачу преобразований.

Другая сторона инертности обслуживающих подразделений - это сроки, в которые линейная иерархическая структура может измениться в зависимости от роста бизнеса. Если же не менять структуру, то через какое-то время могут возникнуть проблемы, касающиеся реализации функций обслуживающих подразделений (снижение скорости выполнения транзакций, удлинение цепочки подписания и визирования документов), что в конечном счете может сказаться на скорости принятия решений. Примеры взаимосвязи роста бизнеса и развития сервисной функции, а также возможные результаты различных вариантов приведены в таблице.

Прогноз бизнеса	Вектор развития функций сервиса	Фактический рост бизнеса	Результаты
Рост бизнеса на 50%	Увеличение мощности сервисных служб на 25% (с учетом того, что обычно прогнозы бизне- са не исполняются в полном объеме)	Рост бизнеса на 50%	Некачественное выполнение сервисных функций, торможе- ние дальнейшего роста биз- неса (в последующем финан- совом году)
Рост бизнеса на 50%	Увеличение мощности сервисных служб на 50% под выполнение заказов собственной компании	Рост бизнеса на 15%	Значительный рост доли об- щехозяйственных и общепро- изводственных расходов
Рост бизнеса на 50%	Увеличение мощности сервисных служб более чем на 50%, вложения в стандартизацию, повы- шение качества сервис- ных функций и возмож- ность оказания сервис- ных услуг клиентам	А. Рост бизнеса на 15%	Качественное выполнение сервисных функций, макси- мально высокая доля внешних клиентов, самоокупаемость сервисных подразделений
		Б. Рост бизнеса на 50%	Качественное выполнение сервисных функций, повыше- ние доли внешних клиентов Благодаря наличию обратной связи "бизнес-"сервис" сер- висная бизнес-единица имеет возможность для дальнейшего наращивания мощности для оказания услуг на сторону
		В. Рост бизнеса на 60% и более	Качественное выполнение сервисных функций, доля внешних клиентов незначи- тельна. Благодаря наличию обратной связи "бизнес- "сервис" существует потен- циал для дальнейшего разви- тия оказания услуг на сто- рону

Для преодоления инертности и решения проблемы с обеспечением растущего бизнеса сервисная служба (в частности, финансовая - бухгалтерская - информационная) выводится в отдельную бизнес-единицу, имеющую собственные KPI. Бизнес-единице предоставляется возможность оказывать услуги не только собственной компании, но и клиентам.

Сервисная бизнес-единица будет ориентирована на сегмент компаний среднего бизнеса, в первую очередь на компании, бизнес которых растет более чем на 30% в год. Это компании, которые имеют проблемы с сервисными службами, тормозящими рост бизнеса, и желают заниматься своим основным бизнесом, не отвлекаясь на развитие сервиса. Целевыми клиентами сервисной бизнес-единицы также должны стать иностранные компании и их представительства, уже отдающие на аутсорсинг функцию ведения бухгалтерского (налогового) учета или планирующие это сделать.

Второй предпосылкой к созданию обслуживающей бизнес-единицы (помимо инертности развития сервисных служб) является то, что квалификация сотрудников бэк-офиса, как правило, бывает ниже квалификации сотрудников фронт-офиса. Такое отставание будет автоматически ликвидировано при выводе сервисных функций финансовой службы (включая бухгалтерию) в бизнес-единицу. Для оказания услуг клиентам бизнес-единица будет дополнена квалифицированными кадрами, которые в отличие от работы исключительно на компанию не будут замыкаться на решении текущих задач и сохранят стратегическое видение проблем.

Третья предпосылка - это формирование внутренней конкуренции при оказании клиентам услуг по разработке методологического обеспечения, построению систем бюджетирования и управленческого (равно как и первичного) учета, а также аутсорсинг бухгалтерского и налогового учета, администрирование информационных систем.

Для оценки деятельности сервисной бизнес-единицы можно использовать два варианта:

по аналогии с обычными консалтинговыми подразделениями. В этом случае услуги, оказанные для собственной компании, оцениваются по смете, выставляются в виде виртуальных счетов и учитываются в управленческом учете как отгрузка. Подразделению устанавливается норма рентабельности, аналогичная остальным бизнес-единицам (например, 25%), при этом в состав клиентов бизнес-единицы входит собственная компания, а в учет выручки - внутренние обороты;

установление срока выхода на самоокупаемость и последующий контроль индивидуально установленного уровня рентабельности.

Таким образом, в результате двух этапов преобразования консалтинговая компания получит более эффективную финансовую службу, что позволит сократить издержки на содержание аппарата управления и повысить квалификацию сотрудников. Однако, несмотря на то, что общая длительность двух этапов преобразований составит около двух лет, целесообразность движения от линейного структурного подразделения к бизнес-единице очевидна.

М. Чижов,

к.э.н., руководитель финансово-экономического

отдела компании "БДО Юникон Консалтинг"

"Финансовая газета", N 4, январь 2005 г.