Планирование непрерывности бизнеса (Л. Старикова, "Финансовая газета", N 8, февраль 2005 г.)

Планирование непрерывности бизнеса

Для работы в условиях развивающегося рынка, достижения конкурентных преимуществ требуются оптимизация расходов компании, концентрация их на основном направлении деятельности. Это объясняет тот факт, почему современный финансовый директор занимается не только управлением финансами, но и нефинансовыми проблемами - работой с клиентами, партнерами, поставщиками, персоналом, т.е. контролирует все вопросы, которые влияют на эффективность бизнеса и стоимость компании.

Сегодня финансовый директор как представитель топ-менеджмента нередко вовлекается в планирование непрерывности бизнеса компании, а именно, в подготовку и реализацию Плана обеспечения непрерывности бизнеса.

Планирование непрерывности бизнеса - это формализованный комплекс мероприятий, направленных на минимизацию риска потери бизнеса при его прерывании вследствие наступления чрезвычайной ситуации. Что же представляет собой деятельность, обозначенная этим пока еще новым для российского рынка термином? Почему работы по планированию непрерывности бизнеса выделяются в отдельное направление? Каким образом осуществлять контроль этой деятельности, в том числе и финансовый? Ответы на эти и многие другие вопросы помогут сделать комплекс работ, проводимых в рамках планирования непрерывности бизнеса, более "прозрачным" как для финансового директора, так и для руководства компании в целом.

Зачастую понятие "непрерывность бизнеса" подменяют более знакомым термином - "резервирование". Резервирование распространяется на многие аспекты деятельности компании, но оно кардинально отличается от планирования, как разовое мероприятие - от систематического. Для планирования непрерывности бизнеса характерен комплексный подход, учитывающий специфику деятельности предприятия в целом и специфику конкретного воздействия, которое может нарушить эту деятельность. Это могут быть воздействия природные, технические, обусловленные человеческим фактором. Угрозу могут представлять сбой электропитания, разрядка аккумуляторов, вирус, проникший в программное обеспечение, или, например, уход ключевого сотрудника. Такие факторы классифицируются как чрезвычайная ситуация (далее - ЧС). К их наступлению нужно быть готовым и реалистично оценивать риски от их возникновения. Планируемая заранее реакция может блокировать прерывание бизнеса во время ЧС, поскольку компания в целом знает, как действовать в этих случаях и какие ресурсы ей необходимы.

Для оценки вероятности возникновения угроз и планирования деятельности в ЧС составляется документ, который называется Планом сохранения непрерывности бизнеса и его восстановления в условиях чрезвычайной ситуации (далее - План). Подготовка этого документа связана с проведением организационных, технологических, финансовых мероприятий для создания в организации инфраструктуры противостояния ЧС. В зависимости от специфики бизнеса эта инфраструктура может быть различной. Участие финансового директора в этих работах - это возможность, с одной стороны, доказать необходимость инвестиций на разумные меры по резервированию, с другой - избежать лишних затрат на создание резервной инфраструктуры и поддерживающего ее штата, использовать современные методы сокращения непрофильных затрат, такие, как аутсорсинг отдельных приложений или направлений работы.

При разработке Плана некоторые заказчики обращаются к услугам консультантов, другие обходятся своими силами, но в любом случае четкое понимание цели и методов ее достижения облегчает работу над ним. Разработка плана проводится в несколько стандартных этапов. Их количество невелико, но для разных компаний они могут существенно различаться трудоемкостью и объемами.

Как правило, составление Плана начинается с определения основных угроз бизнесу (уже упомянутые природные, технические, обусловленные человеческим фактором) и оценки вероятности их возникновения по таким критериям, как частота, предсказуемость, возможность появления, скорость воздействия, продолжительность. Организации, самостоятельно занимающиеся разработкой плана, составляют перечень угроз своими силами. При работе с консультантами заказчику предлагается некий список угроз, который адаптируется под условия деятельности конкретной компании.

Следующим шагом является анализ влияния угроз на бизнес (Business Impact Analysis - BIA. Здесь и далее используются принятые международные определения и их аббревиатуры), который помогает ответить на вопрос о том, каким же должно быть конкретное воздействие, чтобы бизнес перестал функционировать. Степень влияния угроз обычно оценивается по 5-балльной шкале, что позволяет уже на данном этапе выявить приоритетные направления при планировании непрерывности бизнеса.

В зависимости от организационной структуры предприятия, стратегической роли тех или иных подразделений к проведению BIA привлекаются их руководители/сотрудники. Это осуществляется методом интервьюирования и опроса для выяснения всех функций или направлений деятельности бизнеса, которые могут быть прерваны в результате ЧС. Параллельно оценивается финансовый аспект влияния катастрофы на бизнес - потерянный доход, увеличение затрат или изменение стоимости, а также нефинансовые составляющие, такие, как потеря репутации либо санкции регуляторных органов. BIA является важным этапом создания Плана. Именно на этом этапе проводится детальный анализ ущерба, который может быть нанесен предприятию вследствие ЧС, а также прямого и косвенного ущерба основной деятельности.

Цель BIA - не выявление причин прерывания бизнеса (это выявляется на этапе определения вероятности возникновения рисков), а определение стоимости как в финансовом, так и в нефинансовом выражении (цена потерь), которую придется заплатить, если организация по какой-либо причине не сможет работать.

BIA обеспечивает менеджмент компании информацией, необходимой для определения того, какие именно функции бизнеса должны быть восстановлены и как быстро.

Полученная аналитическая информация, а также накопленный опыт и принятые в организации подходы являются основой для выработки показателей восстановления бизнеса (Recovery Time Objectives, RTO) и минимальных требований по функционированию (Minimum Operating Requirements, MOR) для конкретного бизнеса.

RTO отражает максимальное количество часов или дней для восстановления деятельности либо ресурсов, MOR - количество сотрудников, необходимое для каждой рабочей группы и каждой функции бизнеса, чтобы деятельность подразделения не прервалась.

На основе согласованных показателей можно определить стратегию сохранения непрерывности бизнеса по каждому его направлению и для каждого подразделения компании. Под термином "стратегия" подразумевается выбор пути для достижения компанией принятых показателей восстановления бизнеса (RTO). Например, один из них - это возможность ответить на телефонный вызов в течение 24 часов, что бы ни случилось. Одна стратегия может предполагать создание резервного офиса, куда должны переехать сотрудники, другая - переадресацию телефонных вызовов из одного офиса в другой. Стратегией, позволяющей сотрудникам, находящимся в разъездах, продолжать свою деятельность в течение определенного периода, могут стать предоставление им портативных компьютеров и организация удаленного доступа к электронной почте.

Стратегия, которую, как правило, выбирают банки и другие финансовые и сервисные компании, - это создание резервных офисов, куда может быть осуществлено перемещение функций/сотрудников в сроки, обозначенные как RTO. Роль таких офисов могут выполнять филиалы, либо специальные помещения, законсервированные до наступления ЧС. Аренда этих помещений весьма затратный метод, поэтому в международной практике применяется совместная аренда площадей для использования их несколькими компаниями в режиме разделения времени.

Стратегия должна учитывать такие вопросы, как перемещение сотрудников, временная приостановка ряда направлений бизнеса, обслуживание только самых важных клиентов, перевод определенных работ в другой офис. Если, например, резервная площадка находится на расстоянии до 10 км от основного офиса, что соответствует реальным рекомендациям, то на ней размещается резервная ИТ-система. Обслуживание клиентов и сопровождение денежных расчетов имеют наибольший приоритет в стратегиях большинства сервисных компаний. Контроль либо участие финансового директора предполагает экономический подход к составлению Плана. Это означает то, что нужно разумно оптимизировать затраты, т.е. соотносить стоимость работ по восстановлению бизнеса с потерями от воздействия катастрофы на бизнес в целом.

Остановка либо приостановка бизнеса также считается законной стратегией и приемлема для решения задач, не зависящих от времени. Однако это является стратегией как таковой, если она принята для реализации Плана. Если же остановка бизнеса произошла в компании, не имеющей Плана, то это катастрофа.

Какая бы стратегия ни была выбрана, она реализуется посредством Плана, в котором детализируются ответственность каждого подразделения и групповая работа во время ЧС, содержится перечень мероприятий для достижения организацией показателей восстановления. Как правило, План публикуется на внутрикорпоративном сайте компании и остается в публичном доступе в течение некоторого времени.

Ни один План нельзя считать идеальным и завершенным до тех пор, пока не проведены его тестовые испытания. Они помогают выявить различные нюансы, которые могут ускользнуть от внимания разработчиков в процессе подготовки. Если План разрабатывался с привлечением консультантов, его тестирование и доведение "до ума" происходят под их руководством. Тестирование проводится не реже одного раза в год, при этом План адаптируется под меняющиеся реалии бизнеса компании, законодательства, технологий и т.п. Как и любой бизнес-актив, План становится рабочим с момента его запуска в эксплуатацию.

Л. Старикова,

Компания WideXs

"Финансовая газета", N 8, февраль 2005 г.