ИТ-служба на современном предприятии (А. Буйдов, "Финансовая газета", N 11, март 2005 г.)

ИТ-служба на современном предприятии

Информационные технологии становятся в XXI веке стандартом деятельности любой современной российской организации. Всего за десять с небольшим лет ИТ-департаменты превратились из необязательных подразделений в неотъемлемый элемент структуры любой компании. Стремительное развитие бизнеса ставит перед ИТ-службой целый ряд задач: необходимость жесткого контроля расходов на информационные технологии, обеспечение должного уровня поддержки и доступности критичных для бизнеса сервисов, повышение эффективности и управляемости бизнеса.

Есть еще и рутинная работа, например своевременная закупка расходных материалов, периодическое обновление антивирусных программ или замена испорченной техники на новую. Все это требует постоянного внимания. В противном случае работа всего предприятия обречена на постоянные сбои. Чем предприятие крупнее, тем более катастрофичными могут быть последствия таких сбоев.

Информационные технологии - это инструмент, применение которого способствует успешному ведению основного бизнеса, а инвестирование в ИТ - один из способов обеспечения конкурентоспособности на рынке.

Востребованность ИТ-инструментов среди компаний растет. Имеются отрасли, в которых спрос на ИТ и по объему, и по темпам роста весьма высок. В наибольшей степени их роль в бизнесе оценили крупные холдинги. Когда нужно наладить управляемость большим количеством предприятий, используются все возможные методы - от смены руководящей команды на заводах до внедрения средств автоматизации. ИТ в этом случае позволяют повысить оперативность получения информации, ее обработки и принятия решения.

Существуют предприятия, которые не занимаются информатизацией просто потому, что на это нет денег. Другие, бизнес которых успешен, пока не ощущают сильной конкуренции, поэтому у них не возникает потребности повышать эффективность путем снижения уровня издержек через улучшение взаимодействия с рынком. Однако именно для этого используется ИТ.

Рассмотрим наиболее важные вопросы, касающиеся непосредственно организации ИТ-службы на предприятии, и пути их решения.

Формирование ИТ-бюджета и оценка эффективности вложений

Зачастую ИТ-бюджет формируется путем исчисления определенной доли от основных макроэкономических показателей компании, например процент от оборота или прибыли компании. Это предельно простой способ, при котором на основе данных элементарным подсчетом на калькуляторе определяется ИТ-бюджет. Основной недостаток подобных расчетов в том, что при этом не устанавливается отдача от вложения в ИТ. Более правильным способом формирования ИТ-бюджета являются его точный расчет и увязка с основными бизнес-показателями компании. Причем в расчеты вводится такой обязательный критерий, как отдача от инвестиций в ИТ. Тогда становится ясно, сколько нужно вложить, чтобы увеличить оборот компании или ее прибыльность.

Однако российские компании не используют данный способ формирования ИТ-бюджета из-за его сложности. В первую очередь компания должна иметь возможность и способность измерять свои основные бизнес-показатели. Для этого бизнес должен быть хорошо структурирован, нужно классифицировать его основные бизнес-процессы, а затем определить, насколько каждый из них важен для получения конечного результата деятельности компании. Исходя из этого под каждый процесс подбирается адекватный по стоимости и эффективности уровень автоматизации.

Таким образом, если компания хочет развиваться, она должна выделить те бизнес-процессы, которые ей наиболее важны и эффективность которых она может повысить с помощью ИТ, и инвестировать средства именно в них.

Организация процессов внутри ИТ-службы и взаимодействие с
бизнес-подразделениями

Существует признанная во всем мире система организации процессов ИТ-службы. Это ITIL (Information Technology Infrastructure Library) - библиотека, в которой содержится описание методик и технологий, обеспечивающих оптимизацию процессов функционирования ИТ-службы.

Данная методика основана на выделении ключевых процессов и определении их параметров и схем ведения. Например, для организации, осуществляющей поставки продукции, критичными будут процессы автоматизации склада, взаиморасчетов с поставщиками и заказчиками, логистика и пр. Реализация всех описанных в ITIL процессов представляется весьма сложным процессом, однако, чем полнее реализуются рекомендации, тем выше эффективность работы ИТ-отдела.

Методика ITIL подразумевает организацию ИТ-услуг в виде ИТ-сервисов, связанных с бизнес-процессами, а не отдельных рабочих групп внутри ИТ-отдела. В частности, для процесса управления продажами критичными ИТ-сервисами являются предоставление интернет-связи, работа ERP- и CRM-систем. Кроме того, внедрение ITIL способствует определению параметров оценки качества ИТ-сервисов и работы ИТ-службы в целом. Ключевым параметром с точки зрения бизнеса является коэффициент доступности ИТ-сервисов, с помощью которого можно определить их гарантированную бесперебойную работу и прогнозировать степень поддержки бизнес-процессов. Такой подход помогает построить цепочку взаимоотношений между бизнесом и ИТ-службой, основой которого может служить соглашение об уровне качества предоставляемой услуги (SLA - Service Level Agreement). В нем фиксируется уровень доступности всех ИТ-сервисов, необходимых для поддержания бизнес-процессов. Типичным примером пункта соглашения может быть обязательство того, что ERP-система будет недоступна не более 30 минут в год.

Сегодня некоторые наиболее развитые с точки зрения корпоративной культуры компании также увязывают уровень выполнения SLA с финансовой мотивацией сотрудников ИТ-службы. Например, можно установить уровень доступности сервиса электронной почты как 99,6%. В случае достижения этого уровня сотрудники ИТ-отдела получают премию в размере 10% от годового дохода.

Аутсорсинг

Решение о создании полноценного собственного ИТ-отдела или передаче задач автоматизации внешним исполнителям в средних компаниях должно напрямую зависеть от задач, которые перед ним ставятся. Главное преимущество аутсорсинга состоит в том, что он позволяет организации сконцентрироваться на своем основном бизнесе. Очевидно, что ИТ-служба для организации, не специализирующейся на ИТ, является вспомогательным подразделением.

Согласно общим рекомендациям на аутсорсинг следует передавать те сервисы, функции, услуги, которые не считаются профильными для основного бизнеса компании. Существует несколько способов для исследования модели сорсинга каждого сервиса, которые базируются на анализе множества критериев сервиса и их экспертной оценке с использованием весовых коэффициентов каждого критерия.

Любое ИТ-подразделение можно подразделить на "бизнес-ИT" и на "сервис-ИT". Первые занимаются оказанием услуг бизнесу: ведут важные проекты, взаимодействуют с пользователями по разработке документации, аналитики. Ежедневная рутинная работа по ремонту, поддержке, замене расходных материалов и пр. находится в ведении сервисной группы ИТ-подразделения. Поэтому исходя из специфики работы, уникальности знаний сотрудников и рентабельности ИТ-отдела как такового функции "сервисного ИТ", как правило, передаются на аутсорсинг. В свою очередь функции, которые составляют конкурентное преимущество компании или связаны с безопасностью, конфиденциальными данными, остаются внутри компании.

Однако независимо от того, какие именно процессы организация решила отдать на аутсорсинг, существует важный момент, который может этому препятствовать, например отсутствие понимания и доверия между руководителем ИТ-службы предприятия и потенциальным аутсорсером.

Стандартизация и унификация ИТ-службы

Не менее актуальным является и вопрос о централизации или децентрализации уже существующей ИТ-службы на предприятии.

Чтобы найти "золотую середину" между централизацией и децентрализацией в использовании ИТ, надо разделить вопросы, связанные с финансированием, технологиями и персоналом.

Технологии должны быть централизованы на 100%. Необходимы корпоративные стандарты: от моделей аппаратного обеспечения до настроек ERP-системы. В организации могут существовать технологические стандарты, применяемые в зависимости от той или иной специфики отдела, но они должны утверждаться централизованно. По такой схеме работают все крупные корпорации.

Что касается формирования ИТ-бюджета, то оно кроме централизованной части может и часто должно предусматривать ИТ-бюджеты в рамках отдельных подразделений компании, поскольку имеются разные функциональные потребности подразделений, для которых требуется соответствующая автоматизация. Задачи автоматизации должны формироваться функциональными подразделениями, а не специалистами ИТ-службы, поэтому ничего страшного в частичной децентрализации ИТ-бюджета нет, наоборот, она позволяет оптимально расходовать деньги на удовлетворение потребностей функциональных подразделений.

ИТ-персонал может и часто должен находиться в подразделениях, если они территориально удалены. Главное - четко распределять ответственность как в управлении ИТ-сервисами, так и в отчетности. Надо стремиться к максимальной централизации всех функций администрирования серверов, приложений, сетей, а на локальное обслуживание лучше оставлять только рабочие места пользователей. ИТ-специалисты на удаленных площадках должны знать, что входит в их компетенцию, а что нет, для этого разрабатывается матрица ответственности. Процессы внутри ИТ-департамента следует осуществлять в соответствии с методологией ITSM - это наиболее проработанная на сегодняшний день схема. То же самое и для подотчетности - должно быть понятно, по каким вопросам удаленный ИТ-специалист отчитывается перед центральным ИТ-департаментом, а по каким - перед руководителем территориального подразделения. Опыт показывает, что такая модель организации ИТ-службы наиболее эффективна и с экономической, и с управленческой точки зрения.

А. Буйдов,

директор по ИТ компании КРОК

"Финансовая газета", N 11, март 2005 г.