Построение системы мотивации по технологии BUSINESS UNIT MANAGEMENT (В. Лунин, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 16, апрель 2005 г.)

Построение системы мотивации по технологии
BUSINESS UNIT MANAGEMENT

Основной причиной успешной деятельности развитых иностранных компаний является использование современных производственных и управленческих технологий. В нашей стране необходимо рассмотреть возможность ликвидации отставания отечественных предприятий путем применения современных технологий. Производственные технологии стоят дорого, и не все предприятия могут позволить себе их применение. В свою очередь управленческие технологии не требуют больших затрат и могут дать не меньший эффект, чем производственные, поэтому, применив их в своей практике, российские предприятия смогут значительно приблизиться к эффективности западных компаний.

Одной из технологий, позволяющей оптимизировать деятельность компании и увеличить ее прибыльность, является распространенная на Западе система управления Business Unit Management (BUM).

Технология BUM позволяет увязывать интересы служащих с интересами собственника и руководителя компании, применять методы стимулирования сокращения издержек и совершенствования продуктов, обеспечить снижение рисков путем повышения персональной ответственности руководителей за финансовые результаты деятельности подразделений. Ее внедрение поможет компаниям решить следующие задачи:

минимизация просроченной дебиторской задолженности и повышение оборачиваемости вложенных средств;

привлечение квалифицированных специалистов;

повышение мотивации персонала;

снижение непроизводительных издержек;

создание механизма оперативного учета расходов и доходов в рамках бизнес-процессов, облегчающих корректный расчет точки безубыточности продукта и позволяющих определять рентабельность подразделений, продуктов и клиентов в режиме реального времени;

создание прозрачной процедуры поощрения инновационных проектов, стимулирующей развитие компании и повышение конкурентоспособности продуктового ряда;

противодействие хищениям и злоупотреблениям в компании;

поддержание высокой прибыльности компании и высокой отдачи на вложенный капитал.

Целью внедрения технологии Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц) является повышение эффективности бизнеса компании и увеличение ее стоимости.

Применение технологии позволяет стимулировать зарабатывающие подразделения развивать продуктовый ряд и вести инновационную деятельность, а внутренние обслуживающие подразделения - оказывать услуги по более низким ценам и качественнее, чем их внешние конкуренты, поскольку большинство внутренних услуг потребляется на добровольной основе. Таким образом, снижается себестоимость продуктов компании и повышается их качество.

При внедрении технологии проводится ряд мероприятий.

На базе организационной структуры компании формируется финансовая структура, в которой каждое подразделение (отдел, управление) становится центром финансового учета (ЦФУ). ЦФУ подразделяются на зарабатывающие (профит-центры), обслуживающие (центры тарифицированных доходов и расходов) и контрольные (нетарифицированные центры затрат). Руководитель компании возглавляет ЦФУ "Капитал", который не ведет собственной хозяйственной деятельности, а получает от прочих ЦФУ часть заработанной ими прибыли и проценты по размещенным на внутрикорпоративном рынке средствам компании. Профит-центры преимущественно продают свои продукты на внешнем рынке, обслуживающие подразделения - свои услуги и продукты другим ЦФУ (например, отделу продаж) по согласованным тарифам. Работу контрольных подразделений оплачивает ЦФУ "Капитал".

Каждый отдел получает внутреннюю лицензию (устав), в которой прописываются:

продукт, продаваемый внутри компании (например, сдача в аренду основных средств) или на рынке (например, продажа товара);

тарифная сетка на внутренние услуги подразделения;

условия оказания услуг, которые регламентируют качество и сроки оказания услуг, а также санкции за нарушение условий их предоставления;

бизнес-договоренности между руководителями компании и подразделения о методе расчета финансового результата, размерах и сроках формирования резервного фонда и фонда развития подразделения и размере бонуса руководителя подразделения.

На внутренние услуги рассчитываются тарифы исходя из их себестоимости и нулевой рентабельности. После расчета себестоимости внутренние тарифы выносятся на утверждение бюджетному комитету - представительному органу подразделений - потребителей внутренних услуг, которые контролируют их цену.

У каждого отдела появляется свой внутренний расчетный счет во внутрикорпоративной системе, на который зачисляются поступления от продажи услуг (продуктов) и с которого списываются платежи по расходам, которые он несет для оказания своей услуги.

Таким образом, все расходы и доходы компании, включая ожидаемую акционерами рыночную доходность на вложенный в компанию капитал, распределяются между всеми отделами, и можно определить показатели рентабельности подразделений, продуктов (поскольку они закреплены за подразделениями) и клиентов. Оперативный мониторинг прибыльности трех важнейших параметров бизнеса позволяет обнаруживать экономические проблемы в момент их возникновения и вовремя их устранять, а не констатировать их в конце отчетного периода, когда убытки уже получены.

Предусмотрен механизм оценки финансового результата каждого подразделения в показателях чистой прибыли и добавленной стоимости, обеспечивающей создание объективной системы мотивации, позволяющей всем подразделениям получать бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что в свою очередь приводит к согласованию интересов менеджеров с интересами собственников, повышению эффективности работы сотрудников компании и привлечению в нее новых креативных специалистов со своим бизнесом и клиентами.

Для защиты от рисков из прибыли подразделений формируются индивидуальные резервный фонд и фонд развития подразделения. Фонд развития используется для финансирования венчурных проектов подразделения и способствует увязке его краткосрочных интересов и долгосрочных интересов компании.

Управление рисками компании на уровне подразделений осуществляется через систему лимитов и формирование резервных фондов подразделений, что обеспечивает снижение мотивации руководителей подразделений к проведению рискованных сделок. Контролирующие функции возложены на подразделения, финансируемые ЦФУ "Капитал" и полностью не зависимые от подразделений, совершающих сделки. В процессе внедрения BUM передача полномочий руководителям подразделений совершается постепенно по мере формирования системы управления рисками.

Для профит-центров вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использования собственного капитала компании, а также к разработке и запуску новых продуктов. Это позволяет некоторое время быть монополистом на рынке и продавать их по высокой цене. Регулирование сбалансированного развития всех бизнесов осуществляется с помощью финансового лимитирования деятельности подразделений.

Для центров тарифицированных доходов вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что заставляет эти центры сокращать собственные издержки и влечет снижение себестоимости продуктов.

Вводятся система авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулирует инновационную деятельность и способствует повышению конкурентоспособности и привлекательности продуктового ряда компании, а также система авторских прав на клиентов. Клиент, купивший продукт компании, "патентуется" подразделением, в лицензии которого прописан данный продукт. Таким образом, у клиента появляется "хозяин", заинтересованный продавать его другим подразделениям внутри компании за небольшую комиссию. Этот механизм называется cross selling и предназначен для стимуляции увеличения объема продаж продуктов существующим клиентам.

Запускается механизм поощрения инноваций, позволяющий подразделениям получать 50% экономического эффекта от сокращения затрат без потери качества, что активизирует творческий потенциал коллектива и стимулирует интенсивный процесс снижения издержек.

В системе BUM предполагается передача управленческих полномочий на более низкий уровень. Для снижения связанных с этим рисков передача полномочий происходит постепенно и на добровольной основе, когда вышестоящий руководитель абсолютно уверен в адекватном восприятии рисков подчиненным и достаточной мотивации на получение положительного результата с минимальными рисками. Рисковые функции начинают передаваться только после того, как руководитель подразделения, которому передаются полномочия, сформировал резервный фонд и показал свою дееспособность, пользуясь менее рисковыми полномочиями.

Итак, в результате внедрения технологии BUM предприятие обретает два важных преимущества: снижение себестоимости продуктов и постоянное поддержание высокой конкурентоспособности продуктового ряда.

В. Лунин,

генеральный директор консалтинговой компании "Мартекс"

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 16, апрель 2005 г.