Региональная политика (А. Козлов, "Консультант", N 3, февраль 2005 г.)

Региональная политика

Решение о выходе компании на региональные рынки подразумевает необходимость создания филиалов или представительств. Однако, чтобы организовать работоспособную филиальную сеть, необходимо преодолеть целый ряд проблем. Справиться с ними поможет разработка региональной политики.

Один из важнейших вопросов для крупной компании - это выработка четко сформулированной региональной политики. Однако на начальной стадии развития филиалов руководители о ней часто забывают. Особенно характерно это для компаний, где филиальная сеть образуется "стихийно", например, благодаря механическому копированию политики конкурентов.

Отсутствие четко сформулированной региональной политики можно сравнить с отсутствием проекта при строительстве дома. Конкретная стратегия, безусловно, зависит от специфики компании, но общие моменты в ее разработке выделить все же можно. Типовая процедура разработки региональной политики обычно включает в себя следующие этапы:

выработка целей;

определение региональной торговой политики;

выбор стратегии развития;

разработка бизнес-процессов;

определение правил деятельности филиалов;

определение тактических приемов действий в регионе;

выделение ресурсов.

Региональная политика позволит руководству компании более четко понять состояние дел в регионах и конечные цели создания сети, а также выбрать необходимую стратегию развития.

Цели создания филиальной сети

Остановимся подробно на первом этапе - выработке целей.

Нормальная цель организации любого филиала - увеличение доли рынка путем получения доступа к региональным ресурсам. Но иногда целью может стать не столько доступ к ресурсам, сколько его имитация. Дело в том, что компания с развитой сетью филиалов рассматривается как национальная, то есть работающая на всей территории страны, и считается более стабильной. Но зачем компании приобретать статус национальной в глазах поставщиков? Дело в том, что многие западные импортеры предпочитают работать с национальными компаниями и предоставляют им большие скидки на свои товары, чем фирмам, считающимся региональными. Если цель компании - получить такие скидки или серьезный кредит, то обороты по региональным продажам небольшие. Изначально ясно, что из-за низких цен и ограниченности местного рынка филиалы будут убыточными и смогут существовать только за счет дотаций головной компании.

Далее разработка региональной политики зависит в первую очередь от точной формулировки реальных целей. А как мы видим, они могут существенно различаться.

Проблемы собственности в регионах

При разработке региональной политики необходимо сразу решить вопрос о собственности головной компании в регионах.

В большом количестве фирм в качестве формальных учредителей филиала выступают пользующиеся доверием руководства сотрудники среднего звена центрального офиса компании. Нередко в качестве соучредителя приглашается местный руководитель филиала. Однако при уходе этих людей из компании становится проблемой внесение каких-либо изменений в юридический статус филиала. Уволившиеся же из фирмы "формальные" учредители через несколько лет могут столкнуться с проблемами со стороны налоговых органов.

Еще более острой эта проблема становится, если принимается решение о приобретении дорогостоящего имущества филиалами. Так, в одной крупной московской торгово-производственной компании с филиальной сетью в несколько десятков представительств учредителями являлись 4-5 человек из высшего руководства компании. Было принято решение о приобретении в собственность этих лиц офисов, складов, магазинов и производственных мощностей. Каждый из этих менеджеров оказался формальным владельцем полусотни объектов недвижимости и сотен транспортных средств в дюжине российских городов. А это вызвало вполне обоснованный интерес со стороны инспекторов как в Москве, так и в регионах. В результате головной компании пришлось создавать отдельную фирму для управления собственностью в регионах и переводить на нее имущество из собственности физлиц. А это потребовало значительных финансовых и временных затрат.

Поэтому при организации филиалов в регионах имеет смысл создать специальную фирму, которая и должна выступать в роли учредителя филиалов и владельца всего имущества головной компании в регионах.

Специфика работы с регионами

Рассмотрим еще один важнейший этап разработки региональной стратегии - определение тактических приемов и действий в регионах.

Один из таких приемов - маневрирование. Если какой-либо филиал работает неэффективно, то причина этого, скорее всего, кроется в дефиците каких-либо ресурсов (финансовых, рекламных, кадровых, товарных). Поэтому иногда имеет смысл перебросить дефицитные ресурсы либо из головного предприятия, либо из других филиалов.

Временное привлечение в конкретный филиал лучших специалистов, а также концентрация товарных ресурсов и средств на рекламу позволят совершить прорыв в завоевании рынка. В дальнейшем достигнутый уровень продаж будет поддерживаться за счет местных ресурсов.

Следующий прием - демпинг. Установление более низких цен, чем у конкурентов в регионе, где организация открывает филиал, позволяет достаточно быстро захватить рынок. Филиалы создают обычно достаточно крупные компании, которые могут себе позволить продавать товар в каком-то регионе по низким ценам в течение двух-трех месяцев без критических финансовых потерь.

Что касается рекламы, то существует такой закон - эффективнее вывесить 20 рекламных щитов на два месяца, чем два щита на год (естественно, если рекламные щиты правильно размещены и грамотно составлены). Однако зачастую ресурсы, которые выделяют региональному отделу на рекламу, поровну распределяются на все филиалы. Хотя гораздо эффективнее вывесить не по два щита в каждом регионе, а сначала 20 в одном, через два месяца 20 в другом и так далее.

Это простейшие приемы, которые эффективны для любого бизнеса, но, к сожалению, далеко не все компании применяют их на практике.

А. Козлов,

консультант компании BSconsulting

Филиал с отсрочкой

В. Мещеряков,

руководитель авторского коллектива книги "Годовой отчет-2004",

глава экспертной коллегии журнала "Практическая бухгалтерия"

Созданный филиал необходимо поставить на учет в налоговой инспекции по месту его нахождения. Сделать это нужно в течение 30 дней с момента его создания. При этом обособленное подразделение считается созданным, если в нем оборудованы стационарные рабочие места (ст. 11 НК РФ). Если же фирма опоздает встать на учет, ее оштрафуют. Чтобы не попасть в такую ситуацию я рекомендую заключить с человеком, который будет работать в филиале, не трудовой договор, а договор подряда. Тогда подразделение не будет считаться обособленным, то есть таким, в котором созданы стационарные рабочие места. Ведь рабочим считается место, где должен находиться именно работник (ст. 209 ТК). А человек, работающий по гражданско-правовому договору, а не по трудовому, работником не является.

Получится, что обособленное подразделение еще не создано, а значит, и регистрировать его не нужно. После того как соберете все необходимые для постановки подразделения на налоговый учет документы, замените договор подряда трудовым и направляйтесь в налоговую инспекцию.

"Консультант", N 3, февраль 2005 г.