Цифры расскажут больше, чем менеджеры (Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши, "Консультант", N 7, N 9, апрель, май 2005 г.)

Цифры расскажут больше, чем менеджеры

Далеко не в каждой компании менеджмент идеально отлажен. Но чтобы знать, в каком направлении следует совершенствовать систему управления, необходимо выявить ее слабые места. Сделать это поможет функциональная модель оценки менеджмента.

В основе функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ), разработанной авторами этой статьи, лежат шесть главных функций управления:

прогнозирование/планирование;

организация;

мотивация;

контроль;

координация;

коммуникация.

Первые пять из них формируют структуру управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. В свою очередь структура управления определяет характер взаимосвязей в организации, то есть коммуникацию. Рассмотрим подробнее каждую функцию управления с точки зрения ФМОМ (см. схему).

Платформа модели - шесть функций управления

1. Прогнозирование/планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:

Насколько близка организация к достижению установленных целей и воплощению своей миссии?

В каком направлении компания будет развиваться?

Какими способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей?

2. Организация (или организовывание). Данная функция заключается в том, чтобы реализовать поставленные задачи. Для этого, в частности, понадобится сформировать рациональную структуру предприятия и обеспечить производственный процесс необходимыми ресурсами. Задача руководителя на этом этапе - построить бизнес-процесс максимально эффективно.

3. Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании.

4. Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы предприятия. Кроме того, она позволяет избежать затрат, связанных с устранением дефектов, и повышает доверие потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных сторон.

5. Координация чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией - одни из основных задач этой функции менеджмента.

6. Коммуникация - это фактически "жизненная энергия" организации. Ее уровень определяется состоянием первых пяти функций.

Как оценить коммуникацию в компании

Как уже было сказано, ФМОМ предполагает анализ первых пяти управленческих функций. Всего же модель имеет 25 оценочных категорий. Их весовое содержание отражает таблица 1.

По каждой из 25 категорий проводится экспертная оценка. Существуют пять вариантов оценки (табл. 2).

Итак, как видно из таблицы 1, функциональная модель предполагает вычисление общей оценки менеджмента. Эту оценку как раз и отражает критерий "коммуникация". В целом данный критерий показывает уровень развития системы управления организации. Причем в рамках ФМОМ выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента компании (табл. 3).

Концептуальная схема ФМОМ

/---------------------------------------------------------------------------\

|                            6 Коммуникация                                 |

|/-----------------\                               /---------------------\  |

||  2 Организация  |-------------------------------|   3 Мотивация       |  |

||                 |                               |                     |  |

|\-----------------/                               \---------------------/  |

|       |      |    /----------------------------\     |      |             |

|       |      \----|        5 Координация       |-----/      |             |

|       |           \----------------------------/            |             |

|       |                 |              |                   |             |

|       |      /----------/              \------------\      |             |

|       |      |           /-----------\              |      |             |

|       |      |            Цикл PDCA*(1)            |      |             |

|       |      |           \-----------/              |      |             |

|/------------------\                              /---------------------\  |

||1 Прогнозирование/|------------------------------| 4 Контроль          |  |

||  планирование    |                              |                     |  |

|\------------------/                              \---------------------/  |

|---------------------------------------------------------------------------|

|    *(1) Цикл совершенствования PDCA (Plan - планируй, Do - сделай, Check -|

|проверь, Act - действуй) принято также называть циклом Деминга             |

\---------------------------------------------------------------------------/

Таблица 1. Весовое содержание критериев ФМОМ

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование	(20)
1.1. Установка целей и стратегических задач	4
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4
1.5. Планирование ресурсов	4
2. Организация	(20)
2.1. Формирование организационной структуры	4
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности	4
2.3. Условия для создания самообучающейся организации	4
2.4. Выполнение основного процесса	4
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4
3. Мотивация	(20)
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4
3.3. Уровень потребностей работников	4
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	4
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4
4. Контроль	(20)
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	4
4.4. Рациональное использование ресурсов	4
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	4
5. Координация	(20)
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	4
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации	4
5.3. Система разрешения конфликтов	4
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4
5.5. Информационный менеджмент	4
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = Х критериев 1-5)	(100)

Таблица 2. Варианты оценки управленческой деятельности

Шкала оценки, балл	Состояние категории
0	деятельность не ведется
1	деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3	деятельность ведется постоянно и систематически
4	деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Таблица 3. Уровни развития менеджмента организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0-20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплыв- чаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21-40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41-60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентиро- вать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каж- дом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важ- ность потребителя и важность персонала.
IV	(61-80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81-100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Мы продолжаем разбирать модель оценки менеджмента, предлагаемую авторами данной статьи. Рассмотрим, каким образом в оценке менеджмента могут участвовать рядовые сотрудники компании и какие преимущества даст такой подход.

Самооценка системы менеджмента организации на основе функциональной модели (ФМОМ) проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели (см. табл. 1).

Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Напомним шкалу оценки (см. табл. 2). Наивысшая оценка по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) составляет 4 балла. Соответственно максимальный результат по каждому из пяти критериев - 20 баллов.

Особо отметим, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и рядовыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием является участие в опросе не менее 80 процентов руководителей и не менее 50 процентов работников. Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется по формуле 1 (максимум 4 балла):

                Iрук. n + Iраб. n

     Iср.n   =  ------------------

                        2

Icр. n - средний балл по категории;

Iрук. n - средняя оценка руководителей;

Iраб. n - средняя оценка работников;

n - оценочная категория (вопрос).

Оценка каждого критерия представляет собой сумму средних баллов категорий, соответствующих данному критерию (максимум 20 баллов). Формула 2:

               5

   Iкрит =   сумма Iср. n

             n = 1

Iкрит. - общая оценка по критерию;

Icр. n - средний балл по категории;

n - оценочная категория.

Общая оценка менеджмента организации (ТМЕ) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критериям ФМОМ (максимум 100 баллов). Формула 3:

                   5

          ТМЕ =  сумма  Iкрит., где

                 n = 1

TME - общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

Iкрит. - оценка по каждому критерию;

n - оценочный критерий.

Адекватность менеджмента компании

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько представление руководителей о положении дел в компании соответствует мнению работников. Оценка руководителей (Iрук.) по каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой работников (Iраб.). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по формуле 4:

                 Iрук. - Iраб.

          КАМ = ----------------

                       4          , где

КАМ - коэффициент адекватности менеджмента;

Iрук. - средняя оценка руководителей;

Iраб. - средняя оценка работников;

4 - максимально возможная оценка по категории.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно вести с помощью графика (см. график 1).

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до 0,1 (верхняя и нижняя точки включаются в данную зону).

Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1 (нижняя точка включается в данную зону).

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента: от 0,1 до 1 (верхняя точка включается в данную зону).

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;

установление более тесного контакта с персоналом;

определение степени удовлетворенности работников;

развитие корпоративной культуры.

Сплоченность коллектива

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по формуле 5:

              m сумма (Iраб.n)2 - (сумма Iраб.n)2

       КСК = -----------------------------------   , где

                               m2

КСК - коэффициент согласия в коллективе;

m - число опрашиваемых работников;

Iраб. - оценка работника;

n - номер вопроса (категории).

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно. В зоне полярности значение коэффициента соответственно между 1 и 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.

Какова почва для улучшений

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентом адекватности менеджмента и коэффициентом согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Для этого применяется матрица возможности улучшений (см. график 2).

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Мы выделяем четыре зоны анализа:

Эффективная: результативность программы улучшений высока.

Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.

Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей КСК, КАМ.

В целом алгоритм организационной самооценки на базе ФМОМ можно представить следующим образом:

Шаг 1: Вычисление общей оценки менеджмента (Формула 3).

Определение уровня зрелости менеджмента (см. "Консультант" N 7 за 2005 г., стр. 91, табл. 3).

Шаг 2: Анализ полученных результатов по 25 категориям модели.

Определение сильных и слабых областей в системе менеджмента.

Шаг 3: Вычисление коэффициента адекватности менеджмента, КАМ - (График 1, Формула 4).

Шаг 4: Вычисление коэффициента согласия в коллективе, КСК (Формула 5).

Шаг 5: Построение матрицы возможности улучшений (График 2).

Анализ и определение возможных направлений для улучшений.

Шаг 6: Повторная оценка и анализ изменений (повторение шагов 1-5).

Прикладной аспект модели

Наш опыт экспериментального применения модели на ряде предприятий г. Архангельска и г. Иванова показывает, что модель функциональной оценки помогает систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-результаты организаций. В таблице 3 мы конкретизировали конкурентные преимущества, которые получает компания, применяя ФМОМ.

Таблица 1. Вопросы анкеты для экспресс-оценки

Вопрос (категория)	Средняя оценка, балл
	Менеджеры (I рук. n)	Работники (I раб. n)	Средний балл (I ср. n)
Критерий 1 "Планирование"
1. Установлена ли цель организации, ясно ли опре- делены стратегические и текущие задачи?
2. Производится ли сбор и анализ данных о потре- бителях?
3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?
4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?
5. Рационально ли распределяются ресурсы предпри- ятия: материальные, людские, финансовые, информа- ционные?
Итого по критерию
Критерий 2 "Организация"
6. Понятна ли организационная структура предпри- ятия?
7. Существуют ли документы и стандарты предприя- тия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?
8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?
9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?
10. Привлекательны ли для потребителя производи- мые продукты (услуги)?
Итого по критерию
Критерий 3 "Мотивация"
11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации?
12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников?
13. Удовлетворены ли личные потребности работни- ков?
14. Участвуют ли работники в деятельности по раз- витию предприятия?
15. Удовлетворены ли работники результатами сво- его труда?
Итого по критерию
Критерий 4 "Контроль"
16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?
17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?
18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?
19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?
20. Соответствуют ли полученные результаты поста- вленным целям организации?
Итого по критерию
Критерий 5 "Координация"
21. Существует ли на предприятии эффективная сис- тема управления?
22. Установлены ли внутренние связи между подраз- делениями организации?
23. Проводится ли работа по урегулированию и пре- дотвращению конфликтных ситуаций?
24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?
25. Применяются ли новые информационные и телеко- ммуникационные технологии в работе предприятия?
Общая оценка менеджмента

Таблица 2. Шкала оценки управленческой деятельности

Шкала оценки, балл	Состояние категории
0	деятельность не ведется
1	деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3	деятельность ведется постоянно и систематически
4	деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Таблица 3. Конкурентные преимущества при применении ФМОМ

Ключевые точки приложения	Получаемые конкурентные преимущества
Совершенствование процессов	Ясное понимание того, как создавать ценности
Достижение целей организации	Реализация стратегических целей и задач на основании имею- щихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации с учетом мнения работников
Эталонное сопоставление ключевых ре- зультатов деятельности	Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей
Создание системы оперативного планиро- вания на основе политики и стратегии организации	Ясность и единство целей внутри всей организации способст- вуют эффективности процесса непрерывного совершенствования
Объединение всех инициатив о совершен- ствованию в единый процесс	Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений
Развитие командной деятельности	Сплочение коллектива на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры

График 1

  1,0  ---КАМ------------------------------------------------------------------- 

                                                                                 |

       ------------------------------------------------------------------------- |    Зона

                                                                                 | переоценки

       ------------------------------------------------------------------------- |

                                       |   |                  |   |              |

       --------------------------------|   |------------------|   |------------- |

                                       |   |                  |   |              

  0,1  --------------------------------|   |------------------|   |------------- 

                       /---\   |   |   |   |                  |   |              | Адекватная оценка

    0  ------+-------+-------+-------+-------+-------+------+--------+---------- 

        \--/   |   |                           |   |   \--/                      

 -0,1  --------|   |---------------------------|   |---------------------------- |

               |   |                           |   |                             |

       --------|   |---------------------------|   |---------------------------- |

               |   |                           |   |                             | Зона недооценки

       --------|   |---------------------------|   |---------------------------- |

               |   |                           |   |                             |

       ------------------------------------------------------------------------- |

                                                                                 |

 -1,0  ------------------------------------------------------------------------- 

         1       2       3       4      ...     ...     24      25                 оценочные

                                                                                   категории

График 2

"График 2"

Д. Маслов,

коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп", к.э.н.

П. Ватсон,

профессор, Университет Шеффилд Халлам (Великобритания)

Н. Чилиши,

доктор, Университет Шеффилд Халлам (Великобритания)

"Консультант", N 7, N 9, апрель, май 2005 г.