Современный документооборот - от традиционного к электронному (О. Смольникова, "Финансовая газета", N 20, май 2005 г.)

Современный документооборот - от традиционного к электронному

Система электронного документооборота в банке

В последние годы банковский бизнес стал одним из наиболее растущих сегментов экономики России. Рост успешных банковских организаций сопровождается расширением клиентской базы, открытием новых региональных отделений, увеличением кредитного портфеля, объемов средств, находящихся на счетах клиентов, количества операций и услуг. Вместе с этим обостряется конкуренция.

Чтобы повысить эффективность деятельности и укрепить положение на рынке, банковские организации заботятся об использовании современных технологий управления. В частности, повсеместно обсуждается и вызывает большой интерес тема электронного документооборота.

Банки - это учреждения, для которых документооборот является важнейшим продуктом деятельности. Информационные потоки банка не просто сопровождают его операции, а, по сути, являются бизнес-процессами, требующими правильной организации оптимизации и существенно влияющими на результаты работы.

Важным фактором успеха компании является то, насколько скоординированно и оперативно взаимодействие между ее подразделениями и с внешними организациями, как быстро решаются важные вопросы и новая информация доводится до сотрудников, насколько четко выполняются поручения и контролируется их выполнение. Система электронного документооборота (СЭД) обеспечивает формализацию этих процессов, увеличение скорости информационных потоков, быстрый доступ к информации, необходимой для принятия решения. Поэтому в планах развития ИТ-инфраструктуры Федерального депозитного банка (ФДБ) большое внимание уделялось созданию средств коллективной работы и автоматизации управленческого документооборота.

Предпосылки перехода на электронный документооборот

Система бумажного документооборота в ФДБ носила нерегламентированный характер и обладала рядом существенных недостатков, таких, как:

трудоемкость контроля за передачей документов между сотрудниками и подразделениями;

сложность получения достоверной информации о ходе исполнения документов;

отсутствие оперативной информации о выполнении поручения по входящему документу;

невозможность отслеживания связи входящий-исходящий документ, большие временные затраты на поиск документов по подразделениям;

отсутствие необходимой степени полноты информации у руководителей о качественном и количественном составе документооборота в банке;

возможный риск утраты сведений о важном документе, затрагивающем коммерческие интересы банка;

значительные временные и финансовые затраты на тиражирование документов.

Все это и отсутствие единого информационного пространства в ФДБ привело к замедлению принятия и реализации управленческих решений и, как следствие, к снижению эффективности управления из-за недостаточности и разобщенности информации. При этом было очевидно, что внедрение СЭД и программных средств коллективной работы в условиях возрастания потоков документов должно способствовать значительному повышению эффективности работы персонала банка и уменьшению прямых и косвенных расходов организации.

Готовность банка к внедрению СЭД

Известно, что для успешного внедрения СЭД необходима поддержка проектной группы руководством. В случае с ФДБ данное условие выполнялось полностью. При формировании проектной группы подчеркивалось, что проект отвечает требованиям бизнеса и высшее руководство банка заинтересовано в его реализации.

Несмотря на то, что переход на новые технологии обычно сопровождается неким дискомфортом для персонала, заинтересованность в автоматизации документооборота выразили и другие сотрудники банка. В этой связи многие отмечали, что система подготовки документов, согласование документов в электронном виде, ведение единых электронных справочников, баз данных архивов документов будут способствовать как более эффективному выполнению профессиональных обязанностей, так и повышению эффективности бизнеса банка в целом.

Выбор системы

При выборе СЭД в первую очередь следует определить СУБД - платформу, на которой будет строиться система. После тщательной проработки этого вопроса был выбран продукт IBM Lotus Domino/Notes. К его преимуществам можно отнести централизованное администрирование и встроенные средства разработки собственных приложений. Их можно обновлять, не отключая пользователей, а при обновлении программного обеспечения старый код наследуется в новых версиях. Кроме того, Lotus - это система коллективной работы, включающая мощные средства защиты информации.

Поскольку решено вести проект своими силами, при выборе особое внимание уделялось возможности самостоятельного внедрения и степени отчуждаемости системы. Необходим был продукт, который впоследствии можно было самостоятельно развивать, перенастраивать, создавать новые базы, таблицы, отчеты и совершенствовать старые, не обращаясь по каждому вопросу к разработчикам. В разработке компании АйТи - системе документационного обеспечения управления БОСС-Референт - все эти параметры были учтены.

Функционал БОСС-Референт соответствовал требованиям ФДБ к корпоративной СЭД и помимо прочего предоставлял множество функций по автоматизации офисных бизнес-процессов.

Реализация проекта

Внедрение системы электронного документооборота в ФДБ планировалось проводить в два этапа: пилотный проект по автоматизации 50 рабочих мест в центральном аппарате банка в Москве и последующее масштабирование системы до 100 рабочих мест в региональных подразделениях.

Из 50 рабочих мест пилотного внедрения силами АйТи были установлены 4 в качестве демонстрации. Все остальное самостоятельно развернула проектная группа ФДБ, которая состояла из 3 человек, работы продолжались около 3 месяцев. АйТи предоставила курс обучения для заказчиков, который в полной мере раскрыл все аспекты самостоятельного внедрения.

Методика внедрения системы БОСС-Референт построена на основе методологии AVM (Accelerated Value Method), созданной консалтинговым подразделением Lotus Development Co. (ныне IBM), а также обобщенного опыта внедрения БОСС-Референт в различных организациях. Эта методика определяет этапы, содержание работ на каждом этапе, а также позволяет учитывать индивидуальные потребности заказчика. Этапы процесса внедрения являются законченными проектами, и после окончания каждого из них заказчик получает реально работающий фрагмент системы, решающий конкретные задачи. Таким образом, внедряя систему, клиент может не только контролировать правильность ведения процесса и поэтапной ее эксплуатации, но и изменять требования к ней уже после начала проекта.

В методике раскрыты вопросы организации командной работы при реализации проекта внедрения. Формализованы основные принципы организации - как сформировать команду, какие мероприятия необходимо провести, чтобы команда работала успешно, выявлены роли участников проекта внедрения со стороны как заказчика, так и внедренцев, заданы этапы проекта внедрения, входы-выходы и взаимосвязь этапов.

Самая трудоемкая часть, по мнению разработчиков проекта, - это нулевой цикл, а именно аналитическое обследование существующего документооборота компании. Любую систему нужно подстраивать под принятый в компании документооборот. Внедряют систему ИТ-специалисты, но работать с ней в конечном счете будут руководители и сотрудники компании, поэтому лучше сразу вовлекать их в проект. Здесь многое зависит от правильной постановки задачи и правильного подбора участников проектной группы. Важно также, чтобы организационная и финансовая стороны проекта находились под постоянным контролем руководства.

Результаты внедрения

С внедрением системы документооборота в ФДБ были автоматизированы следующие бизнес-процессы:

регистрация и обработка входящих и исходящих документов;

поддержка внутреннего документооборота;

формирование и исполнение поручений. В настоящее время с помощью системы отдается большая часть поручений и контролируется их исполнение, тем самым сведено до минимума влияние так называемого человеческого фактора;

полный цикл согласования документов;

управление внешними контактами, работа с договорами;

организация конференций и каналов новостей. При участии PR-службы планируется использовать базу данных новостей для оперативного оповещения сотрудников компании;

поддержка инженерного обеспечения хозяйственных объектов организации;

хранение и динамичное обновление данных о структуре, работниках и контрагентах организации. Выстроена и проработана модель ее структуры, упорядочены сведения о персонале.

БОСС-Референт является на 80% коробочным продуктом и на 20% - конструктором. В настоящее время ФДБ реализует эти 20%, осуществляя "тонкую настройку" системы под свои требования. Разрабатываются новые формы и шаблоны, добавляются новые записи в справочниках и словарях.

После того, как закончится этот этап, предполагается масштабирование системы на другие подразделения банка в Москве и иных городах и тем самым построение территориально распределенной системы. Эти работы банк также планирует провести самостоятельно.

О. Смольникова,

ЗАО "Фирма "АйТи". Информационные технологии"

"Финансовая газета", N 20, май 2005 г.